UNIVERSITÉ DE NEUCHÂTEL
Faculté de droit et des sciences économiques
Stratégie des R M. L
sous-traitantes
ÉTUDE COMPARATIVE
LA BRETAGNE ET LE CANTON DE NEUCHÂTEL
THÈSE
PRÉSENTÉE À LA FACULTÉ DE DROIT ET DES SCIENCES ÉCONOMIQUES
POUR OBTENIR LE GRADE DE DOCTEUR
PAR
JACQUES BENGUEREL
IMPRIMERIE TYPOFFSET DYNAMIC SA, LA CHAUX-DE-FON DS
1989
Monsieur Jacques BENGUEREL est autorisé à
imprimer sa thèse de doctorat ès sciences économiques
intitulée "Stratégie des PMI sous-traitantes".
Il assume seul la responsabilité des opinions
énoncées.
Neuchâtel, 10 novembre 1988        Le doyen
de la Faculté de droit
et des sciences économiques
Philippe Bois
EDES
Diviston économique et sociale
Université de Neuchâtel
Pierre-à-Mazel 7
CH 2000 Neuchâtel
ISBN 2-8305-1550-1
Stratégie des P.M.I.
sous-traitantes
© J. Benguerel 1988.
Tous droits réservés.
Graphisme couverture: T. Gander.
Sommaire
INTRODUCTION................................................................. 1
CHAPITRE I: SOUS-TRAITANCE
1.1.  DÉFINITIONS................................................................5
1.1.1.  Définitions juridiques................................................ 6
1.1.2.  Définitions économiques et techniques..........................8
1.1.3.  Sous-traitance internationale...................................... 11
1.1.4.  Compléments terminologiques................................... 12
1.1.5.  Définition utilisée dans cette étude.............................. 12
1.2.  TYPOLOGIE................................................................ 14
1.2.1.  Sous-traitance structurelle ou conjoncturelle,
sous-traitance de capacité ou de spécialité..................... 15
1.2.2.  Typologie de Chaillou.............................................. 15
1.2.3.  Autres typologies.................................................... 17
CHAPITRE II: PETITES ET MOYENNES INDUSTRIES
2.1. DÉFINITIONS.............................................................. 23
2.1.1.  Critères quantitatifs................................................. 23
2.1.2.  Critères qualitatifs...................................................25
CHAPITRE III: CADRE DE RÉFÉRENCE
3.1.  INTRODUCTION..........................................................27
3.2.  DESCRIPTION ET DÉVELOPPEMENT DU CADRE
DEREFERENCE...........................................................29
3.2.1.  Orientation technologique.........................................31
3.2.1.1.  Technologie................................................. 31
3.2.1.2.  Systèmes de production..................................33
3.2.1.3.  Orientation technologique.............................. 35
3.2.2.  Comportement stratégique........................................37
3.2.2.1. Remarques préliminaires................................ 37
3.2.2.1.1.  Stratégie et sous-traitance.................. 37
3.2.2.1.2.  Forte prédominance d'un donneur
d'ordre.......................................... 38
3.2.2.1.3.  Adéquation des stratégies des donneurs
d'ordre et des sous-traitants................40
VI
Sommaire
3.2.2.2. Comportement stratégique............................. 42
3.2.2.2.1.  Stratégies fondamentales...................43
3.2.2.2.2.  Stratégies de développement.............. 43
3.2.2.2.3.  Avantages compétitifs.......................44
3.2.3.  Valeurs et attitudes des dirigeants...............................44
3.2.4.  Objectifs...............................................................45
3.2.5.  Environnement.......................................................45
3.2.6.  Ressources internes................................................. 46
3.2.7.  Performances.........................................................46
3.3. INFLUENCES DE LA TECHNOLOGIE............................49
3.3.1.  Influences réciproques de la technologie et de
l'orientation stratégique............................................50
3.3.1.1.  Motivations et origine de l'acquisition...............50
3.3.1.2.  Technologies de base, clefs ou émergentes...........50
3.3.1.3.  Utilisation de X.A.0......................................52
3.3.2.  Influences réciproques de la technologie et du
comportement stratégique.........................................52
CHAPITRE IV: MÉTHOLOGIE
4.1.  RÉGIONS CONCERNÉES.............................................. 57
4.2.  QUESTIONNAIRE........................................................ 58
4.2.1. Réponses obtenues..................................................60
4.3.  ANALYSES.................................................................. 60
4.3.1.  Traitement des données.............................................61
4.3.2.  Logiques de dépouillement et
de présentation des données......................................62
CHAPITRE V: PRINCIPAUX RÉSULTATS DE L'ENQUÊTE SUR
LES P.M.I. SOUS-TRAITANTES DU CANTON DE
NEUCHATEL ET DE BRETAGNE
5.1. PRÉSENTATION DES ENTREPRISES..............................65
5.1.1.  Répartition des entreprises selon le pourcentage du
chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance en 1986...........66
5.1.2.  Répartition des entreprises selon les effectifs.................67
5.1.3.  Répartition des entreprises selon les secteurs
d'activité...............................................................68
5.1.4.  Analyse combinée effectifs-secteurs d'activité................69
5.1.5.  Date de création des entreprises..................................70
Sommaire                                                                                          VII
5.1.6.  Statut juridique des entreprises..................................72
5.1.7.  Répartition des entreprises selon le type
d'établissement.......................................................74
5.1.8.  Répartition des entreprises selon le chiffre
d'affaires 1986........................................................75
5.2.  PROFIL DU DIRIGEANT...............................................78
5.2.1.  Age du dirigeant.....................................................78
5.2.2.  Nombre d'années en tant que dirigeant
de l'entreprise........................................................ 79
5.2.3.  Niveau d'études......................................................80
5.3.  SOUS-TRAITANCE........................................................82
5.3.1.  Caractéristiques...................................................... 82
5.3.1.1.  Date du début des activités de sous-traitance......82
5.3.1.2.  Prestations fournies par les sous-traitants...........83
5.3.1.3.  Orientation stratégique.................................. 88
5.3.1.4.  Type de sous-traitance....................................91
5.3.2.  Motifs de sous-traitance...........................................92
5.3.2.1.  Motifs du début........................................... 92
5.3.2.2.  Motifs actuels..............................................94
5.4.  OBJECTIFS EN MATIÈRE DE SOUS-TRAITANCE.............97
5.5.  ORIENTATION TECHNOLOGIQUE............................... 100
5.5.1.  Système de production............................................ 100
5.5.2.  Utilisation de X.A.0...............................................102
5.5.3.  Technologie utilisée par rapport aux concurrents...........103
5.5.4.  Complexité technologique........................................105
5.5.5.  Evolution technologique..........................................106
5.6.  CONTEXTE CONCURRENTIEL.....................................110
5.6.1. Clients.................................................................110
5.6.1.1.  Structure de la clientèle..................................110
5.6.1.2.  Diversité sectorielle.......................................112
5.6.1.3.  Donneurs d'ordre occasionnels et réguliers.........112
5.6.1.3.1.  Donneurs d'ordre occasionnels............113
5.6.1.3.2.  Donneurs d'ordre réguliers................113
5.6.1.4.  Importance des donneurs d'ordre.....................114
5.6.1.4.1.  Donneur d'ordre le plus important.......114
5.6.1.4.2.  3/4 du chiffre d'affaires réalisé
en sous-traitance.............................115
VIII                                                                                        Sommaire
5.6.2.   Marchés...............................................................116
5.6.2.1.  Importance de l'entreprise sur son marché..........117
5.6.2.2.  Connaissance du marché................................118
5.6.2.3.  Extension géographique des marchés................119
5.6.2.4.  Critères de définition des marchés...................122
5.6.3.   Concurrence.........................................................123
5.6.3.1.  Structure de la concurrence............................123
5.6.3.2.  Origine de la concurrence..............................124
5.7. COMPORTEMENT STRATÉGIQUE................................127
5.7.1.  Stratégies Produits/Marchés.....................................127
5.7.1.1. Type de liaison.............................................128
5.7.2.  Elaboration des avantages compétitifs.........................130
5.7.2.1.  Compétences distinctives................................130
5.7.2.2.  Changement significatif de l'importance...........133
5.7.3.  Voies de développement...........................................139
5.7.3.1.  Passé.........................................................140
5.7.3.1.1.  Technologie utilisée..........................141
5.7.3.1.2.  Recentrage de l'activité
de sous-traitance.............................148
5.7.3.1.3.  Réduction du nombre de donneurs
d'ordre..........................................150
5.7.3.1.4.  Augmentation du nombre de donneurs
d'ordre..........................................151
5.7.3.1.5.  Intensification des rapports avec les
donneurs d'ordre.............................153
5.7.3.1.6.  Accroissement du nombre de produits
sous-traités....................................155
5.7.3.1.7.  Diminution du nombre de produits
sous-traités....................................157
5.7.3.2.   Futur........................................................158
5.7.3.2.1.  Technologie utilisée..........................158
5.7.3.2.2.  Recentrage de l'activité de
sous-traitance.................................164
5.7.3.2.3.  Réduction du nombre de donneurs
d'ordre..........................................167
5.7.3.2.4.  Augmentation du nombre de
donneurs d'ordre.............................167
5.7.3.2.5.  Intensification des rapports avec les
donneurs d'ordre.............................168
Sommaire                                                                                           IX
5.7.3.2.6.  Accroissement du nombre de produits
sous-traités....................................169
5.7.3.2.7.  Réduction du nombre de produits
sous-traités....................................171
5.8. PERFORMANCE EN MATIÈRE DE SOUS-TRAITANCE.....172
5.8.1.  Réalisation des objectifs...........................................172
5.8.2.  Ecart entre réalisation et importance des objectifs.........175
CHAPITRE VI: ANALYSES ET COMMENATIRES
6.1.  PRINCIPALES ANALYSES FACTORIELLES.....................181
6.1.1.  Importance des objectifs...........................................181
6.1.2.  Orientation technologique........................................183
6.1.2.1.  Orientation technologique des entreprises
mixtes.......................................................183
6.1.2.2.  Orientation technologique par rapport aux
produits sous-traités.....................................184
6.1.3.  Contexte concurrentiel.............................................184
6.1.3.1.  Contexte concurrentiel des entreprises mixtes.....185
6.1.3.2.  Contexte concurrentiel par rapport aux
produits sous-traités.....................................185
6.1.4.  Comportement stratégique........................................186
6.1.4.1.  Importance des compétences distinctives............186
6.1.4.2.  Voies de développement.................................188
6.1.4.2.1.  Passé............................................190
6.1.4.2.2.  Futur............................................191
6.1.4.2.3.  Synthèse passé-futur........................191
6.2.   CONCLUSION.............................................................193
ANNEXES
A.  Annexe aux principaux résultats..........................................197
B.  Questionnaire..................................................................245
BIBLIOGRAPHIE
À. Ouvrages.......................................................................265
B. Articles et documents.......................................................269
Avant-Propos
Notre étude s'attache à décrire les principales caractéristiques et
spécificités de la gestion des Petites et Moyennes entreprises
Industrielles (PMJ.) sous-traitantes ainsi que tes différentes
stratégies mises en œuvre. Elle repose sur une analyse compa-
rative entre le canton de Neuchâtel et la Bretagne. L'enquête
auprès des dirigeants bretons a été possible grâce à une
bourse du Fonds national suisse de la recherche scientifique.
Au moment où nous achevons notre travail, nous tenons à
exprimer notre reconnaissance à toutes les personnes qui
nous ont assistés d'une manière ou d'une autre et qui notam-
ment appartiennent à deux mondes différents mais complé-
mentaires, celui industriel et celui académique.
Dans le premier, nos remerciements s'adressent aux indus-
triels qui nous ont aidés à mettre au point notre questionnaire
et particulièrement à tous les dirigeants de P.M.I. y ayant
répondu et sans lesquels une telle étude comparative n'aurait
jamais pu être menée à bien.
Dans le second, outre les contacts internes au Groupe de Ges-
tion d'Entreprise de l'Université de Neuchâtel et à l'Institut
de Gestion de Rennes, nous remercions, de la confiance qu 'ils
nous ont témoignée et de leurs encouragements, les profes-
seurs J. Mehling, directeur de thèse, D. Haag, co-rapporteur,
et I. Bamberger.
Introduction
La présente étude part de Ia considération qu'en stratégie la connais-
sance des Petites et Moyennes Entreprises (P.M.E.), en particulier des
Petites et Moyennes Entreprises Industrielles (P.M.I.) sous-traitantes, est
encore rudimentaire. La plupart du temps, les entreprises sous-traitantes
sont considérées comme un sous-ensemble, homogène ou non, dans
l'ensemble global que sont les P.M.E. (par exemple HOROVITZ et
PITOL-BELIN 84) ou comme des éléments de substitution et de subor-
dination par rapport aux donneurs d'ordre (C.E.N.A.S.T.) ou encore
«abusivement comme des co-traitants» (SCHALLER 85), alors que par-
tenaires, à part entière, et entités spécifiques faisant partie des P.M.E.
serait plus exact.
Notre intérêt porté aux P.M.I. sous-traitantes ne reflète pas une margi-
nalité du tissu et de l'activité industriels. L'importance des P.M.I. ne
semble plus devoir être remis en cause, notamment en ce qui concerne
leur nombre, leur part dans l'activité industrielle ou encore leur contri-
bution à l'exportation.
En France par exemple, selon PINSEE (1), sans tenir compte des
industries agricoles et alimentaires, ni de celles du bâtiment et du génie
civil et agricole, les P.M.I. étaient au nombre de 39'854 et employaient
plus de 2 millions de salariés. De plus, elles réalisaient un chiffre d'affai-
res hors taxe de 702 milliards de francs soit environ 39% du montant
total français et leur contribution à l'exportation était de plus d'un quart
du montant national total.
Dans ce contexte, selon le Ministère de l'Industrie (2), 50% des P.M.I.
travailleraient comme sous-traitant et 50% de ces P.M.I. auraient
comme activité principale la sous-traitance. De plus, il serait aussi établi
que la sous-traitance représente 7% de Ia production industrielle fran-
çaise.
En Suisse, comme l'a montré une étude de la région genevoise
(AMSELLEM 79, p. 103), «52,5% des petites et moyennes entreprises
industrielles pratiquent la sous-traitance comme activité principale».
(1)  Cité dans «Les PMI en France aujourd'hui», Association pour Ia Promotion et le
Développement Industriel (APRODI), 1985.
(2) Cité dans APRODI 85.
2
Introduction
Plus récemment, une étude réalisée lors de SWISSTECH à Bâle en
novembre 1984 (1), dont l'objectif était de pallier le manque de transpa-
rence de l'industrie suisse de la sous-traitance et de montrer l'importance
économique et le développement futur de cette industrie, permet de met-
tre en évidence quelques caractéristiques globales de la sous-traitance.
Voyons rapidement quelques résultats. La Suisse romande, dans la
répartition géographique de l'industrie de la sous-traitance, représente
7,9% des sous-traitants alors que les clients suisses romands représentent
5,9% du marché.
Aspect caractéristique de l'industrie suisse, parmi aussi bien les sous-
traitants que leurs clients, on trouve une majorité de petites et moyennes
entreprises, soit en fonction du chiffre d'affaires (inférieur à 5 millions
de francs), soit en fonction du nombre de salariés (inférieur à 500 per-
sonnes). Toutefois, surtout en ce qui concerne les clients, il existe des
particularités propres à chaque branche.
L'offre de l'industrie suisse de la sous-traitance est caractérisée par les
possibilités offertes de la «fabrication à l'extérieur» telle que «le formage
sans enlèvement de copeaux, le façonnage par enlèvement de copeaux, la
mise en œuvre des plastiques et des caoutchoucs, le traitement de surface
et thermique», etc.. Mais les clients manifestent également un intérêt
non négligeable pour des domaines tels que «les matières et produits
semi-finis, les composants, les éléments de construction et d'assemblage
pour la construction de machines, d'installations et d'appareils ainsi que
les équipements et appareils pour la fabrication et l'exploitation.»
D'une manière générale, les sous-traitants exportent peu (plus de 60%
des entreprises exportent au maximum 20% de leur production). Mais si
les sous-traitants exportent peu, leurs clients traditionnels n'hésitent pas
en revanche à donner du travail à l'étranger (près d'un tiers des comman-
des) et cette proportion pourrait bien encore augmenter dans les années
à venir. Il faut toutefois tenir compte de fortes différences suivant les
branches d'activité.
Si une quantification statistique de la sous-traitance dans son ensem-
ble est impossible car sous-traiter se définit beaucoup moins par des spé-
cificités techniques et/ou sectorielles des entreprises que par un état
d'esprit, une politique de décision théorisée par le «make or buy» anglo-
saxon (SALLEZ 72), toutefois une meilleure connaissance des P.M.I.
sous-traitantes et de leur comportement stratégique semble possible.
(I) Cette étude est présentée dans «L'industrie de Ia sous-traitance». Perspectives écono-
miques SBS Cahier No I1 1985, p. 27 et suivantes.
Introduction
3
Certaines études permettent déjà de se faire une idée de l'importance
de la sous-traitance. Il est intéressant de noter au niveau des P.M.I. sous-
traitantes, une concentration maximale dans les centres d'industrialisa-
tion à tradition séculaire. C'est-à-dire dans des régions favorables aux
industries car répondant à divers critères tels que l'existence d'un tissu
industriel, de larges possibilités de recrutement, la proximités des clients
ou encore la proximité des sources d'approvisionnement (APRODI 85).
Une autre réflexion, émise par de nombreux auteurs notamment
AMSELLEM (79), mérite d'être signalée. Il s'agit, dès 1974, de la dimi-
nution notable du nombre de P.M.I. sous-traitantes du fait du rapatrie-
ment d'une grande partie de la production dans leurs propres ateliers par
les grands donneurs d'ordre traditionnels. De plus en liaison avec la crise
économique, ces derniers se sont mis à pratiquer une «concurrence
déloyale» en acceptant eux-mêmes des travaux de sous-traitance à des
prix très bas.
Notre étude est basée sur deux plans distincts et complémentaires:
—  le premier, théorique, consiste en Ia synthèse et l'approfondis-
sement d'ouvrages, de rapports et d'articles concernant la sous-
traitance, les P.M.I. et la stratégie plus particulièrement sous
l'angle de la technologie;
—  Ie second, pratique, consiste en la description et l'analyse com-
paratives de P.M.I. neuchâteloises et bretonnes et de leur compor-
tement stratégique, sur la base d'un questionnaire.
Cette recherche doit tenter de contribuer à augmenter la connaissance
des P.M.I. sous-traitantes au niveau de leurs principales caractéristiques
spécifiques, de l'orientation technologique, de l'environnement concur-
rentiel et du comportement stratégique ainsi qu'à celui des relations exis-
tant entre ces facteurs et la performance. Cela dans une approche non
seulement synchronique mais aussi diachronique afin de pouvoir spéci-
fier les changements pouvant se produire entre et dans ces différents fac-
teurs.
Grâce à l'approche réalisée en Bretagne (1), cette recherche offre
l'occasion de comparer des P.M.I. sous-traitantes de deux régions de
pays différents. Cela rend possibles l'étude des similitudes et des diffé-
rences entre les régions prospectées et de tester des hypothèses dans des
conditions (géographiques, économiques, culturelles, etc.) différentes. •
(1) Cette approche a été réalisée grâce à une bourse de relève octroyée par le fonds natio-
nal suisse de recherche scientifique.
4
Introduction
L'aboutissement de ce travail doit permettre de montrer que la techno-
logie, surtout dans les P.M.I. sous-traitantes, détermine d'une façon pré-
pondérante l'orientation technologique, Ie comportement stratégique, le
développement et la performance de l'entreprise.
Pour pouvoir cerner et étudier le comportement des P.M.I. sous- trai-
tantes, il faut tout d'abord, dans la première partie, préciser la notion
globale de sous-traitance (Chapitre I) ainsi que celle de P.M.I. (Chapitre
II). Ces notions une fois précisées, il est possible de définir le cadre de
référence théorique (Chapitre III) qui sous-tendra la recherche empiri-
que (deuxième partie)
Bibliographie
AMSELLEM 79, «Les forces de croissance et les forces de freinage de
la petite et moyenne entreprise industrielle analysées sous l'aspect parti-
culier de la production», Berne, Peter Lang.
APRODI 85, «Les PMI en France aujourd'hui», Paris, FNEGE.
C.E.N.A.ST. 72, «Charte de la sous-traitance», auto-publication.
HOROVITZ et PITOL-BELIN 84, «Stratégie pour Ia PME», Paris,
Mc Graw-Hill.
SALLEZ 72, «Polarisation et sous-traitance», Paris, Eyrolles.
SCHALLER 85, «Sous-traitance et technologies avancées: le point de
vue d'un donneur d'ordre» In «Problèmes de la sous-traitance», Paris,
CNRS.
Chapitre I
Sous-traitance
Ce chapitre est consacré à la présentation premièrement de différentes
définitions de la sous-traitance puis deuxièmement de diverses typolo-
gies de la sous-traitance et des entreprises sous-traitantes.
1.1. Définition
En partant de la définition juridique globale de la sous-traitance puis
en passant rapidement en revue différentes définitions proposées dans la
littérature, il sera possible de les synthétiser afin d'obtenir une définition
opérationnelle de la sous-traitance dans les entreprises industrielles.
Tout d'abord, il semble utile de présenter rapidement quelques visions
de la sous-traitance dans l'industrie. Pour BARREYRE (85), la sous-
traitance est un cas particulier du principe d'impartition donc une forme
de relation inter-entreprises ou encore une politique particulière à la dis-
position de l'entreprise. Dans «Structure industrielle et sous-traitance»,
les phénomènes de sous-traitance sont l'expression d'un mode particu-
lier de la division du travail et surtout un mode particulier de mise en
valeur de la force de travail entraînant une segmentation verticale du tra-
vail, au sein d'unités de production autonomes, juridiquement indépen-
dantes. Pour LOUART (80), c'est entre autres, un mode relationnel
ambigu qui recouvre des pratiques assez diverses, un «sens» pragmati-
que dont se servent les entreprises pour distinguer des gens à contrats
spéciaux ou à services occasionnels et personnalisés, un «sens» plutôt
politique avec ses enjeux et promesses dans un contexte de restructura-
tions techno-économiques, et des distinctions juridiques. Pour SALLEZ
et SCHLEGEL (63), Ia sous-traitance, associée à une production person-
nelle, est un complément à sa propre production pour résoudre l'excé-
dent de capacité des machines. Enfin pour le Centre de Développement
de l'OCDE (80), si la sous-traitance est internationale, elle représente
une nouvelle forme d'investissement et un nouvel instrument d'indus-
trialisation du Tiers Monde.
La notion de sous-traitance dans l'industrie n'est pas facilement cer-
nable a priori, malgré les nombreux écrits qui s'y rapportent. Par exem-
ple, le terme «industrie de la sous-traitance» (1) ne figure pas dans les
(1) Titre du cahier No 1 des Perspectives SBS, 1985.
6
Sous-traitance
statistiques officielles. Selon BRAUCHLIN (85, p. 7), «l'explication à
cela est simple. L'industrie de la sous-traitance concerne des branches les
plus diverses ayant toutes leurs particularités. Elle est par définition très
hétérogène». Pour SCHWYN (85, p. 17), «selon Ia définition courante,
le sous-traitant fournit un produit sur mesure destiné à être intégré dans
un produit global. (...).... tout ce qui n'aboutit pas chez un destinataire
final non technique sous forme de produit fini est susceptible de passer
par la sous-traitance».
En France, à la fin des années soixante, BARREYRE (68) montre que
la sous-traitance n'est qu'un élément particulier du principe d'imparti-
tion qui consiste pour une entreprise à se libérer d'une tâche, quelle
qu'elle soit et dont la rentabilité serait relativement faible, en faveur d'un
agent économique mieux armé qu'elle pour l'assumer. Actuellement ce
principe s'applique à des formes très diverses de relations inter-entrepri-
ses: Ia sous-traitance, la fourniture spéciale («équipementier»), la fourni-
ture (d'après catalogue), la co-traitance ou coproduction (dans les
domaines des travaux publics, de l'ingénierie), la commission (lato
sensu) ou mandat (fonction de vente, d'achat, etc.) et la concession, la
licence ainsi que le franchisage. (BARREYRE et BOUCHE 82). Toutes
ces relations reposent sur un critère juridique.
Pour sa part, ALTERSOHN (1) souligne l'ambiguïté qui règne autour
du concept de sous-traitance du fait même des difficultés à définir la
notion de sous-traitance et d'en préciser les caractéristiques spécifiques.
Ces difficultés proviennent de définitions juridiques différentes selon les
secteurs d'activités mais aussi de contenus économiques variant en fonc-
tion du but recherché par le co-contractant.
En Belgique, nous retrouvons les mêmes problèmes pour cerner exac-
tement et à la satisfaction de chacun la notion de sous-traitance. (2)
1.1.1. DEFINITIONS JURIDIQUES
En France, pendant longtemps, seule la jurisprudence a essayé de défi-
nir officiellement les relations de sous-traitance. Finalement, après de
nombreuses consultations, le législateur, dans la loi du 31 décembre 1975
sur la sous-traitance, a défini, en se référant à l'étymologie même du
(1)  Dans l'introduction de «La sous-traitance de marchés de travaux et de services»,
GAVALDA 78.
(2)  Cf. notamment «Chronique de jurisprudence: sous-traitance». Journal des tribu-
naux, mai 1983.
Sous-traitance
7
mot, la sous-traitance comme étant «l'opération par laquelle un entre-
preneur confie par un sous-traité et sous sa responsabilité, à une autre
personne, appelée sous-traitant, tout ou partie de l'exécution du contrat
d'entreprise ou du marché public conclu avec le maître d'ouvrage». De
plus, à l'article 1 de cette même loi, le sous-traitant est défini comme
celui qui exécute tout o"u partie du contrat principal passé entre le maître
de l'ouvrage et l'entrepreneur principal.
D'après COUDERT et LUCKI-DREYFUSS (79), tous les commenta-
teurs semblent admettre que le contrat principal doit être un contrat
d'entreprise mais des divergences apparaissent quant à la qualification
du contrat liant l'entrepreneur au sous-traitant. C'est-à-dire, le sous-
traité doit-il être, lui aussi un contrat d'entreprise ou peut-il n'être qu'un
contrat de vente? Ce qui permettrait presque de considérer tous les four-
nisseurs comme des sous-traitants.
Essayons, par d'autres approches, de cerner la notion de sous-trai-
tance et ainsi celle de sous-traitant. En considérant la définition donnée
par la Commission technique de la sous-traitance (1) et l'article 1792-4,
al. 1 du nouveau Code Civil comme le font COUDERT et LUCKI-
DREYFUSS (79, p. 64), «il en résulte que le fabricant qui suit les directi-
ves émanant de l'entrepreneur principal qui lui a passé commande est
juridiquement considéré comme un sous-traitant. Le fabricant qui, par
contre, détermine unilatéralement les normes de conception et de réalisa-
tion du produit serait un fabricant «vendeur» ...».
Cela permet de dire que le fabricant qui détermine les normes de con-
ception en coopération avec l'entrepreneur principal peut être considéré
comme sous-traitant. Donc contrairement à BARREYRE et BOUCHE
(82), nous pensons que «l'équipementier ou la fourniture spéciale» peut
bien être considéré comme sous-traitant.
Une autre remarque s'impose, de telles définitions juridiques s'appli-
quent à la fois à la sous-traitance de marché ou à destinataire déterminé
et à la sous-traitance industrielle ou à destinataire indéterminé (CAPET
et HOFLACK 78).
En Belgique, aucun texte du droit belge ne définit la sous-traitance. Il
est fait référence par la jurisprudence à la loi française du 31.12.1975.
Pour la cession de janvier 1986 de la Chambre des Représentants,
J.B. Delhaye a présenté une proposition de loi visant la protection de la
sous-traitance. Cette proposition dès l'article 1 définissait le champ
d'application de la loi d'une manière très large afin de s'appliquer aussi
(1) Elle suggère de considérer comme exécutant un contrat d'entreprise le fabricant d'un
produit dont la conception, le mode de réalisation et les propriétés d'utilisation sont déter-
minés par celui à qui le produit doit être livré.
8
Sous-traitance
bien aux marchés publics qu'aux marchés privés, à la sous-traitance dans
le secteur de la construction qu'à tout autre contrat de sous-traitance
entre deux entrepreneurs au profit d'un maître d'ouvrage.
Une fois de plus, une telle démarche n'entraîne pas forcément une
bonne définition et compréhension de Ia sous-traitance.
1.1.2. DÉFINITIONS ÉCONOMIQUES ET TECHNIQUES
Avant de poursuivre le développement de la notion de sous-traitance
dans l'industrie et de sa définition, il paraît nécessaire de mieux préciser
notre objectif.
En premier lieu, nous ne prendrons pas en considération la sous-trai-
tance dans les services ou «sous-traitance de service» (1) qui est une
forme d'activité liant une entreprise sous-traitante qui met à disposition
d'une autre entreprise qui en a besoin du personnel temporaire ouvrier,
employé, cadre, pour des missions précises et limitées dans le temps. Ce
type de sous-traitance inclut les sociétés de services spécialisées en étude
de marché, en organisation industrielle, en gestion, en maintenance, en
ingénierie (où l'on parle de sous-entreprise et de co-traitance (2), etc.
En second lieu, nous nous limiterons à la sous-traitance de l'industrie
au sens étroit puisque seront exclues les relations de sous-traitance dans
les industries agricoles et alimentaires, et, dans le bâtiment et les travaux
publics dont les caractéristiques sont essentiellement différentes. Cette
dernière est aussi appelée sous-traitance communautaire (SALLEZ 72).
Ce n'est pas le nombre de définitions voisines ou différentes qui man-
que, ce serait plutôt une certaine homogénéité de la terminologie
employée ainsi qu'une délimitation du champ d'application pour cha-
cune d'elle. Voyons quelques exemples:
Le Centre National de la Sous-Traitance (C.E.N.A.ST.), dans son
guide contractuel publié en 1974, définit la sous-traitance comme «l'acti-
vité qui consiste à fabriquer ou à façonner un produit ou plus générale-
ment ses composants dénommés pièces pour le compte exclusif du don-
neur d'ordre et conformément aux spécifications techniques et aux
modalités de réception qu'il arrête en dernier ressort, en fonction du
résultat industriel qu'il recherche».
(1)  In «La sous-traitance». Entreprendre, juin 1985.
(2) Notamment BARREYRE et BOUCHE (82), VERLAINE.
Sous-traitance
9
Le Centre Français du Commerce Extérieur (CFCE), dans son guide
du sous-traitant exportateur publié en 1982, définit la sous-traitance
comme «une opération par laquelle une entreprise confie à une autre Ie
soin d'exécuter pour elle, selon un cahier des charges ou tout autre docu-
ment précisant le résultat industriel recherché, une partie des actes de
production ou de services dont elle conserve la responsabilité finale vis-
à-vis de sa propre clientèle».
Fabrimétal (1) pour sa part reprend de la «Charte de la sous-traitance»
publiée par le C.E.N.A.S.T. Ia définition suivante: «La sous-traitance au
sens strict apparaît lorsque le maître d'oeuvre ne peut trouver auprès de
ses fournisseurs habituels un produit ou service dont les caractéristiques,
la qualité et le prix répondent à ses besoins et lorsqu'il ne désire pas en
assurer lui-même la production».
Ou encore dans «Entreprendre» (juin 1985), la Chambre de Com-
merce de Bruxelles définit la sous-traitance comme «la forme d'activité
liant une entreprise sous-traitante généralement petite ou moyenne qui
dispose d'un atelier de production et d'une infrastructure propre à sa
spécialisation, à une entreprise donneuse d'ordres souvent plus impor-
tante pour qu'elle réalise des opérations de travail, des pièces ou ensem-
ble de pièces aux dimensions et spécifications prévues ainsi qu'aux con-
ditions acceptées».
COULON (79, p. 5) propose: «Recourant à Ia sous-traitance, l'entre-
prise se substitue à elle-même un fournisseur qui exécute, conformément
à ses plans et dossiers techniques, tout ou partie d'une fourniture. Les
relations entre l'entreprise, maître d'œuvre et prescripteur d'ordre, et le
sous-traitant sont régies par un contrat particulier: le contrat de sous-
traitance».
Finalement en synthèse de différents points de vue, voyons Ia défini-
tion proposée par un groupe d'experts de TONUDI (75, p. 6): «Il y a
relation de sous-traitance lorsqu'une entreprise (appelée donneur
d'ordres) passe commande à une autre entreprise (appelée sous-traitant)
en vue de la production de pièces, composants, sous-ensembles ou
ensembles devant être incorporés dans un produit qui sera vendu par le
donneur d'ordres. De telles commandes peuvent inclure le traitement, la
transformation ou la finition de matériaux ou de pièces par le sous-trai-
tant à la demande du donneur d'ordres».
(1) Fédération des entreprises de l'industrie des fabrications métalliques, mécaniques,
électriques et de la transformation des matières plastiques.
10
Sous-traitance
Ces différents exemples montrent à quel point il est difficile de s'y
retrouver dans la jungle de la sous-traitance. SCHALLER (85, p. 29)
précise que «les réflexions sur la sous-traitance et son avenir doivent
s'appuyer sur une terminologie au contenu précis» et que «si les rapports
entre donneurs d'ordres et preneurs d'ordres, nécessitent une coopéra-
tion de plus en plus approfondie, il n'en faut pas déduire que les preneurs
d'ordres, ou sous-traitants, deviennent ipso facto des co-traitants,
comme une terminologie récente qui se veut promotionnelle le laisserait
supposer». Il propose alors le tableau suivant à quatre degrés:
«1. Le donneur d'ordre peut
concevoir lui-même
il peut également acquérir
des brevets ou...............
sous-traiter des études
2. Dans la phase suivante, il
utilisera son savoir-faire
et ses propres ateliers
ou il achètera..............
une sous-traitance de spécialité
qui est une forme de la
sous-traitance structurelle
3. Le donneur d'ordres peut
également acquérir conception
et technologie, c'est-à-dire une
licence. Il a à ce moment
3 voies possibles pour aboutir
au produit fini:
a) utiliser ses propres ateliers
et en cas de surcharge, il
procédera à une...............
b) décider délibérément de
tout faire faire à l'exté-
rieur, soit une.............
c) il peut enfin répartir Ia
production entre ses ateliers
et la sous-traitance, si
c'est quantitativement néces-
saire et s'il ne désire pas
investir pour produire plus ...
sous-traitance conjoncturelle de
capacité
sous-traitance structurelle
sous-traitance structurelle
de capacité
Sous-traitance
11
4. Si le donneur d'ordres
achète conception - technologie
et exécution -, il est simple-
ment acheteur de produit à ...        un.fournisseur»
Donc selon SCHALLER, «il est certain que Ie type d'activité du don-
neur d'ordres conditionne dans une très large mesure la définition que
l'on doit donner à une sous-traitance ...».
Bien que très cohérents, ces propos paraissent, à nos yeux, trop axés
sur une logique propre aux donneurs d'ordre et aux économistes, négli-
geant de ce fait les sous-traitants, les rendant au rôle d'exécutants plus
ou moins passifs. Nous reviendrons sur ce sujet à propos des différentes
typologies présentées dans la littérature.
Au vu de ce qui précède, nous préférons encore une définition de la
sous-traitance, peut-être plus neutre mais plus axée sur la pratique, telle
que la présente CHAILLOU (79, p. 12) dans sa thèse, à savoir: «Nous
appelons sous-traitance tout travail dont la réalisation nécessite l'inter-
vention d'un agent extérieur à partir: soit de la définition du travail (en
réalisant le document de définition détaillée), soit de Ia définition des
méthodes de travail (en réalisant le document méthode), soit encore de
l'exécution du travail à proprement parler (en exécutant le travail ou le
service), cette intervention se faisant jusqu'à l'aboutissement complet du
travail».
1.1.3. SOUS-TRAITANCE INTERNATIONALE (STI)
L'ONUDI (75, p.19) donne Ia définition suivante de la sous-traitance
internationale: la STI est «un marché conclu entre un donneur d'ordres
étranger (généralement une grande société internationale établie dans un
pays industriel) et des petites industries installées dans des Pays en Voie
de Développement».
Pour sa part, PERRIN (83) écrit que la sous-traitance est internatio-
nale lorsque deux firmes (donneur d'ordre et sous-traitant) ne sont pas
de même nationalité (sous-traitance intérieure) ou encore ne sont pas
situées dans un même pays (sous-traitance hors frontière) puis il précise
que ce type de sous-traitance est utilisée principalement par les firmes
transnationales dans leur stratégie d'exploitation d'une main-d'œuvre à
bon marché.
12
Sous-traitance
IE existe évidemment d'autres variantes de définitions plus exhaustives
dans Je descriptif des relations entre donneurs d'ordre et sous-traitants
mais qui ne font que reprendre les différences apparues dans Ia notion de
sous-traitance non internationale.
Ces définitions ont permis à différents auteurs de réaliser des typolo-
gies de la STI, toutes basées sur le(s) donneur(s) d'ordre. Parmi les plus
connues citons celle de WATANABE et celle de MICHALET (I)
Comme la STI n'entre pas dans l'objectif du présent travail, nous ne
développerons pas plus cette notion. Par la suite, nous parlerons de sous-
traitance à marchés internationaux, il s'agira de sous-traitants ayant des
activités internationales, donc travaillant avec des donneurs d'ordre
étrangers; étrangers uniquement au sens de hors frontière.
1.1.4. COMPLEMENTS TERMINOLOGIQUES
Le travail à façon ou la sous-traitance à façon présuppose que le sous-
traitant en l'occurrence le façonnier travaille sur une matière première
(ou support) fournie par le donneur d'ordre et appartenant à ce dernier.
Le fournisseur est une entreprise qui, en supputant les besoins du mar-
ché, conçoit et réalise un produit qu'il vend sur le marché.
1.1.5. DÉFINITION UTILISÉE DANS CETTE ÉTUDE
Pour la partie pratique, nous appelons sous-traitance industrielle, tout
travail dont au minimum l'exécution est réalisée par un agent indépen-
dant (sous-traitant) selon des directives émanant de l'entrepreneur prin-
cipal (donneur d'ordre) et dont au maximum l'exécution, les méthodes,
les études et le choix des idées (déterminées en collaboration avec le don-
neur d'ordre) sont réalisés par le sous-traitant en fonction du résultat
industriel recherché par le donneur d'ordre.
(1) Pour plus de précision, se référer à «La sous-traitance internationale: une nouvelle
forme d'investissement». OCDE, Paris 1980.
Sous-traitance
13
Cette définition permet de décrire les différentes combinaisons de
sous-traitance possibles, à savoir:
PHASES	CONCEPTION		RÉALISATION		SITUATION GÉNÉRALE	
	Choix desidia	Etudes	Méthodes	Exécution	Attitude	
Cas	Responsable de chaque phase de travail				Entreprise X	Entreprise Y
0	X	X	X	X	Intégré	Inexistant
1 2 3 4 5 6 7 S	X X X X X/Y X/Y X/Y X/Y	X X Y Y X X Y Y	X Y X Y X Y X Y	Y Y Y Y Y Y Y Y	Donneur d'ordre	Sous-traitant
9	Y	Y	Y	Y	Acheteur	Fourniss.
Cette définition mérite que nous décrivions d'une manière générale les
termes de choix des idées, d'études, de méthodes et d'exécution. Notons
d'emblée, que suivant les secteurs d'activité considérés, les différentes
phases n'ont pas forcément une importance comparable.
Le choix des idées peut être résumé et spécifié par l'établissement d'un
cahier des charges définissant les caractéristiques d'un produit.
La phase des études correspond à la traduction en langage clair, précis
et propre à l'activité économique considérée ainsi qu'à l'explication de la
définition du travail à exécuter, donc du produit à réaliser.
La phase des méthodes réside dans la transcription de la méthode de
travail ainsi que des moyens à mettre en œuvre afin de réaliser le travail
défini par les études.
Finalement, l'exécution consiste en la réalisation proprement dite du
produit défini par les études suivant les méthodes préconisées.
Voyons à l'aide d'un exemple concret et simplifié quelles peuvent être
ces différentes étapes dans le domaine de la couture. Le choix des idées
14
Sous-traitance
est constitué du croquis d'un vêtement créé par un couturier et pour
lequel il est défini les matériaux à utiliser. Alors que les études débou-
chent sur le(s) patron(s), les méthodes préconisent la manière dont les
tissus seront découpés, assemblés puis cousus. L'exécution se concrétise
par la sortie du vêtement des ateliers.
Dans ie cadre d'une entreprise Y, sous-traitante en bonneterie, illus-
trons rapidement trois des cas les plus fréquents du tableau de la page
précédente :
—  Dans le cas 1, l'entreprise Y, ayant reçu les différentes pièces
constitutives d'un vêtement (aux bonnes dimensions), assemble
uniquement ces pièces sur les directives de l'entreprise X, donneur
d'ordres qui est- une société de confection.
—  Dans le cas 2, l'entreprise Y coud toujours les pièces mais elle
a en plus la liberté du choix des méthodes pour la coupe du tissu.
L'entreprise X fournit le patron et généralement la matière pre-
mière brute.
—  Dans le cas 3, l'entreprise X est plutôt une maison de couture
ou une entreprise de prêt-à-porter. Elle a effectué le croquis d'un
vêtement et sous-traite à l'entreprise Y la totalité de la mise en
œuvre et de Ia réalisation de ce vêtement.
1.2. Typologie
Associée souvent à la définition de la sous-traitance, la notion de
typologie, aussi bien de la sous-traitance que des entreprises sous-trai-
tantes, permet de montrer l'évolution que connaît la sous-traitance et les
différentes approches qui leurs sont consacrées.
Dans un premier temps, la sous-traitance a été classifiée en fonction
de la durée des relations entre donneur d'ordre et sous-traitant. Réalisant
que cette approche était trop globale pour être opérationnelle, certains
auteurs ont tenté de différencier à l'aide d'autres critères une forme de
sous-traitance par rapport à une autre. Mais ces critères ont toujours une
connotation fortement marquée, reflétant la position du donneur
d'ordre. Actuellement une nouvelle orientation a l'air de se dessiner,
c'est-à-dire que les typologies sont axées sur les sous-traitants.
Dans cette approches des typologies, celles mises sur pied dans le
cadre de la sous-traitance internationale ne seront pas traitées et la pré-
sentation des typologies qui suivent ne se veut nullement exhaustive mais
tente de montrer différents aspects de la question.
Sous-traitance
15
1.2.1.  SOUS-TRAITANCE STRUCTURELLE OU
CONJONCTURELLE, SOUS-TRAITANCE DE CAPACITÉ
OU DE SPÉCIALITÉ
Traditionnellement, dans une optique économique, à l'aide d'un seul
critère à savoir le temps, la sous-traitance a été scindée en deux:
—  la sous-traitance conjoncturelle, c'est-à-dire des relations à
court terme;
—  la sous-traitance structurelle, c'est-à-dire reposant sur des rela-
tions durables donc à plus long terme.
Rapidement, à la notion de sous-traitance conjoncturelle a été asso-
ciée uniquement celle de sous-traitance de capacité alors qu'à celle de
sous-traitance structurelle a été associée uniquement celle de sous-trai-
tance de spécialité. Ces associations se sont fondées sur une observation
rapide voire trop rapide des motivations des donneurs d'ordre. En effet,
lors de modifications favorables de la conjoncture, il arrive par exemple
qu'une entreprise dont les capacités de production sont saturées trouve
un sous-traitant capable de suppléer temporairement les besoins de sa
production. Comme Ie fait remarquer VERLAINE (p. 168), «ce type de
sous-traitance, par essence même, fragile, a donné à la sous-traitance une
caractéristique «péjorative» de dépendance et de sujétion au donneur
d'ordres». Alors que dans Ie second cas, ce sont des motivations de com-
plémentarité et de spécialisation qui incitent l'entreprise donneuse
d'ordre à travailler avec un sous-traitant.
Malheureusement, comme le fait justement remarquer BARREYRE
(78, p. 81), «contrairement à ce qui a été souvent écrit, Ia sous-traitance
structurelle recouvre non seulement des cas de sous-traitance de spécia-
lité (appel à des compétences que l'on a pas) mais aussi à des cas de sous-
traitance de capacité. Ainsi le fait pour un constructeur d'extérioriser
systématiquement la moitié d'une fabrication, l'autre étant intégrée, est
une forme de sous-traitance structurelle de capacité».
1.2.2. TYPOLOGIE DE CHAILLOU
La détermination des différents types de sous-traitance doit être indé-
pendant des motivations qui conduisent des entreprises à travailler les
unes pour les autres. Une première approche, basée sur un découpage du
travail en quatre étapes distinctes (cahier des charges, document de défi-
nition détaillé, document méthode et exécution proprement dite) permet
à CHAILLOU (79) de distinguer:
H>_____________________________________________Sous-traitance
« — une sous-traitance pouvant plutôt être considérée comme de
capacité;
—  une sous-traitance pouvant plutôt être considérée comme de
spécialité;
—  une sous-traitance pouvant plutôt être considérée comme
sous-traitance fourniture.»
II fait remarquer que «la spécialisation est considérée comme un élé-
ment subjectif par les entrepreneurs. Leur référence est leur propre tech-
nique» donc que «la spécialisation doit être appréciée en fonction des
possibilités des donneurs d'ordres».
Afin de mieux percevoir ces différents types, CHAILLOU introduit
un élément concernant la connaissance du marché amont (monopoliste
ou non) et un élément permettant d'apprécier l'attitude du donneur
d'ordre lorsqu'un travail est donné en sous-traitance. C'est-à-dire de
savoir si le travail de sous-traitance est donné entièrement à l'extérieur ou
exécuté à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise donneuse
d'ordre. Cette introduction de nouveaux éléments permet de construire
la typologie suivante:
—  Sous-traitance de pure capacité ou sous-traitance de capacité
par rapport au donneur d'ordre quand le sous-traitant n'exécute
que la réalisation;
—  Sous-traitance de pure spécialité ou sous-traitance de spécia-
lité par rapport au donneur d'ordre ou encore sous-traitance de
spécialité ou de capacité par rapport au donneur d'ordre quand le
sous-traitant exécute les méthodes et la réalisation;
—  Sous-traitance fourniture pure ou sous-traitance fourniture
par rapport au donneur d'ordre quand le sous-traitant exécute les
études, les méthodes et la réalisation.
Comme on peut Ie remarquer, cette typologie dépend avant tout du
donneur d'ordre.
Pour être tout à fait complet, it-faut préciser que dans une troisième
phase, CHAILLOU introduit l'élément temps et la nature des rapports
entre le donneur d'ordre et les sous-traitants. Cette dernière phase ne fait
encore qu'accentuer le rôle primordial du donneur d'ordre.
Sous-traitance
17
1.2.3. AUTRES TYPOLOGIES
VERLAINE (p. 169) souligne que «de nouvelles façons d'envisager la
sous-traitance ont aussi amené les spécialistes à parler de:
—  Sous-traitance d'exécution:
la sous-traitance d'exécution, où le sous-traitant se borne à exécu-
ter le plan fourni par le donneur d'ordres.
—  Sous-traitance de conception:
la sous-traitance de conception du produit où le sous-traitant
apporte son savoir-faire pour réaliser la production demandée, le
donneur d'ordre imposant les spécifications fonctionnelles.»
Mais pour sa part, VERLAINE introduit une distinction en fonction
de la finalité du produit à fabriquer, ce qui entraîne:
«— Sous-traitance de produit:
le sous-traitant fabrique un composant entrant dans la fabrica-
tion du produit développé et commercialisé par Ie donneur
d'ordres.
(-)
—  Sous-traitance d'équipement:
le sous-traitant fabrique un ou des éléments de l'appareil de pro-
duction du donneur d'ordres.»
Dans son rapport «Sous-traitance», Fabrimétal met en évidence que
techniquement il y a trois grands domaines de sous-traitance (1):
«— ventes d'opérations ou de techniques particulières (ex.: trai-
tement thermique, revêtement de surface, ...);
—  fabrications de composants ou pièces détachées (ex.: pièces de
fonte, pièces forgées ou estampées, composants électroniques,
équipements pour l'automobile);
—  réalisations de sous-ensembles ou ensembles destinés à une
autre firme qui en assure l'intégration et la commercialisation
(ex.: ensembles électroniques).»
Ces deux approches, bien qu'intéressantes, restent toutefois trop glo-
bales pour permettre d'appréhender la complexité du phénomène de la
sous-traitance sous ses multiples facettes.
(I) Fabrimétal se réfère à «L'organisation rationnelle de la sous-traitance», ANORST,
juin 1966.
18
Sous-traitance
Le dernier éclairage qu'il est possible de donner sur les typologies fai-
sant référence à la pratique de la sous-traitance, est celui d'auteurs ayant
dressé une classification des sous-traitants de production (1). Cette clas-
sification se décompose en quatre catégories:
—  «Sous-traitant spécialiste en tâches précises de production»:
c'est-à-dire le sous-traitant qui réalise avec son matériel d'atelier,
quelques tâches ou ensembles de tâches précises propres à ses
canaux d'activité. L'intervention peut avoir lieu à partir des matiè-
res du donneur d'ordre ou même de celles acquises par le sous-
traitant.
—  «Sous-traitant expérimenté en outillages»:
c'est-à-dire le sous-traitant capable de fabriquer en tout ou en par-
tie, plusieurs outillages sur mesures nécessaires aux machines-
outils, à l'équipement de production de fabricants en biens cou-
rants de consommation, etc.
—  «Sous-traitant en semi-produits ou produits à intégrer à des
ensembles»:
c'est-à-dire le sous-traitant qui fabrique des pièces diverses par-
tielles ou totales (autres que l'outillage).
—  «Sous-traitant en semi-produits ou produits de transforma-
tion» :
c'est-à-dire le sous-traitant qui assure la transformation de certai-
nes matières avec formage simultané.
En Suisse, BRAUCHLIN (85, p.7) propose, sous l'angle de la capacité
de production, une typologie des entreprises sous-traitantes en trois
points:
I. «des entreprises possédant un parc de machines modestes»;
II. «des entreprises qui, grâce à leur spécialisation et leur expé-
rience, peuvent produire à un prix particulièrement avanta-
geux» ;
III. «des entreprises disposant d'un potentiel de développement
appréciable qui permet de fournir des prestations d'un haut
niveau qualitatif».
(1) «Intérêt de moyens promotionnels spéciaux pour les sous-traitants», Entreprendre,
février 1986.
Sous-traitance
19
Lors d'un sondage réalisé à l'occasion de la «Swisstech 84» (1), les
catégories suivantes ont été retenues pour donner un aperçu des princi-
pales orientations de l'industrie suisse de la sous-traitance:
—    fabrication à l'extérieur;
—    matières/produits semi-finis;
—    composants, éléments de construction et d'assemblage pour
la construction de machines, d'installations et d'appareils;
—    équipements,  outils  et  appareils  pour  la  fabrication  et
l'exploitation, fournitures industrielles générales.
<l)op. cit. p. 35.
20
Sous-traitance
Bibliographie
BARREYRE et BOUCHE 82, «Pour une meilleure compétitivité fon-
dée sur Ia solidarité inter-entreprises: les politiques d'impartition»,
Revue Française de Gestion.
BARREYRE 78, «Les choix de sous-traitance dans la stratégie de
l'entreprise», Revue Française de Gestion.
BARREYRE 68, «L'impartition, politique pour une entreprise com-
pétitive», Paris, Hachette.
BRAUCHLIN 85, «Nouvelles orientations dans l'industrie de la sous-
traitance en matière de gestion d'entreprise» In «Industrie de la sous-
traitance», SBS
CAPET et HOFLACK 78, «Gestion de l'entreprise sous-traitante»,
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C.E.N.A.S.T. 72, «Charte de la sous-traitance», auto-publication.
CFCE 82, «Guide du sous-traitant exportateur», Paris, CFCE.
CHAILLOU 79, «La sous-traitance: Elément intégré de la politique
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COUDERT et LUCKI-DREYFUSS 79, «La sous-traitance en ques-
tions», Revue Française de Gestion.
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trielle de moyenne et haute technicité», Travail et Méthodes.
FABRIMËTAL, «La sous-traitance», auto-publication.
GAVALDA 78, «La sous-traitance de marchés, de travaux et de servi-
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LOUART 80, «L'artisan producteur et sous-traitant», Thèse de
3e cycle, Lille.
ONUDI 75, «La sous-traitance et la modernisation de l'économie»,
New York, ONUDI.
PERRIN 83, «Les transferts de technologie», Paris, La Décou-
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SALLEZ 72, «Polarisation et sous-traitance», Paris, Eyrolles.
SCHALLER 85, «Sous-traitance et technologies avancées: le point de
vue d'un donneur d'ordre» In «Problèmes de Ia sous-traitance», Paris,
CNRS.
Sous-traitance
21
SCHWYN 85, «Nouvelles orientations dans l'industrie de la sous-
traitance du point de vue technique» In «Industrie de Ia sous-traitance»,
SBS.
VERLAINE, «La sous-traitance: état et perspectives», Publication de
l'Institut Provincial des Classes Moyennes.
***, «La sous-traitance», Entreprendre, juin 1985.
***, «Intérêt de moyens promotionnels spéciaux pour les sous-trai-
tants», Entreprendre, février 1986.
Chapitre II
Petites et moyennes industries
Comme le faisait déjà remarquer AMSELLEM (78, p. 8) et cela n'a
pas changé, «en Suisse, comme dans la plupart des pays de la Commu-
nauté Economique Européenne, il n'existe pas de définition officielle de
la P.M.E.» donc encore moins a fortiori de la P.M.I.
Ce manque de définition officielle et l'absence de critères simples,
d'obtention relativement aisée et généralement acceptés comme ayant un
pouvoir discriminant certain, a fait dire à GATTAZ (1) que la P.M.E.
n'existait pas. A l'autre extrême, WYVEKENS (2), administrateur géné-
ral de l'Institut des Classes Moyennes, propose une définition aussi
extensive que pragmatique: «La petite entreprise est celle qui a des pro-
blèmes spécifiques, liés à sa fonction et/ou à sa dimension». Ou encore,
WOOD (74) (3): «La PME défie toute tentative de description et de défi-
nition bien que la plupart des observateurs Ia reconnaissent quand ils en
rencontrent une.»
2.1. Définitions
Dans une approche d'une définition opérationnelle de la P.M.I., il est
opportun de considérer deux types de critères à savoir: les critères quan-
titatifs et ceux qualitatifs.
2.1.1. CRITÈRES QUANTITATIFS
L'expression même (P.M.E. ou P.M.I.) fait référence à un critère de
dimension. ROUX (86) note que les critères de taille sont nombreux:
chiffre d'affaires, effectifs, résultats, etc. HOLLARD et TIGER (81)
soulignent que même un critère simple en apparence comme l'effectif
peut poser des problèmes quant à son mode de calcul, car faut-il ou non
tenir compte des travailleurs saisonniers, des travailleurs intérimaires
et/ou du travail en sous-traitance?
(1) Cité par CANDAU (80, p. 1).
(2) Cité par KURGAN VAN HEUTENRYK (81, p. 54).
(3) Cité par CANDAU (80, p. I)
24                                                        Petites et moyennes industries
Voyons quelques-uns des critères quantitatifs.
Effectif salarié:
Une étude récente de PAPRODI (85) montre qu'en France notam-
ment, suivant les organismes, les réglementations et/ou les lois, la borne
supérieure de ce critère varie assez sensiblement (de 10 à 499). En Suisse
aussi d'ailleurs, l'Union Suisse des Arts et Métiers parle de P.M.E.
jusqu'à 99 personnes alors que le Bureau Fédéral de Statistique parle de
moyennes exploitations industrielles jusqu'à 500 personnes.
Un tel critère, si son approche est facile et son obtention assez aisée, ne
permet, par contre, guère de comparaisons intersectorielles valables.
C'est pourquoi certains auteurs font référence à la taille relative de
l'entreprise par rapport aux entreprises avec lesquelles elle est en concur-
rence, donc celles appartenant à la même branche ou secteur.
Ce critère possède tout de même de nombreux avantages. Il n'est pas
une variable sujette aux fluctuations des monnaies et il présente un
caractère d'universalité et facilite ainsi les comparaisons dans le temps
et/ou entre pays comme Ie fait remarquer ROUX (86).
Chiffre d'affaires:
Le chiffre d'affaires reflète l'importance de l'activité d'une entreprise
donc n'est valable que pour un secteur d'activité déterminé. Lorsque les
entreprises publient leurs résultats, il n'y a pas de problèmes pour obte-
nir le chiffre d'affaires. Lorsque ce n'est pas le cas, et surtout en Suisse
où le chiffre d'affaires peut être considéré comme confidentiel donc dif-
ficilement obtenable, les problèmes apparaissent.
Le total du bilan:
Le total du bilan, en plus des inconvénients cités pour le chiffre
d'affaires, pose le problème des réserves latentes, de l'inflation, etc..
Multiplicité de critères quantitatifs:
La 4e Directive de la CEE (1) fixe comme seuil maximum pour les
PME le total du bilan à 4 millions d'Ecus, le chiffre d'affaires net à
8 millions d'Ecus et l'effectif moyen de l'année à 250 personnes.
Dans chaque pays ou presque, des organismes ou des lois sur des
sujets particuliers proposent des limites différentes pour ces critères.
Selon CANDAU (80), il ne faut pas conclure que Ia taille (effectif sala-
ti) Cité par APRODI (85. p. 10).
Petites et moyennes industries_______________^^_________25
rié) n'est pas un critère discriminant, c'est seulement son emploi exclusif
(et non avec d'autres critères) qui doit être remis en cause en même temps
que le caractère à la fois précis et arbitraire des limites fixées a priori.
2.1.2. CRITÈRES QUALITATIFS
Ces critères sont fondés sur les notions de direction, de responsabilité
et/ou de risque.
La Confédération Générale des P.M.E. dans sa brochure «PME an
2000» (1) propose la définition suivante pour les P.M.E.: «Les PME sont
celles dans laquelle les chefs d'entreprises assurent personnellement et
directement les responsabilités financières, techniques, sociales et mora-
les de l'entreprise, quelle que soit sa forme juridique.»
Aux Etats-Unis et au Canada, un autre critère, celui de la part de mar-
ché, est incorporé dans la définition des P.M.E. Toute la difficulté de
l'opérationalité de cette démarche réside dans la définition du champ
d'activité ou du marché.
Il est un fait certain, c'est qu'il faut exclure des P.M.E., les filiales de
grands groupes car leurs dirigeants n'ont pas la propriété du capital et
n'ont pas le pouvoir de décider du choix des investissements importants.
Si les critères qualificatifs donnent un éclairage plus nuancé des
P.M.E., ils ne sont pas forcément plus discriminants. En fait le caractère
essentiel de la P.M.E. résulte du lien entre elle et son dirigeant. Ce lien
est à la fois une force, car il y a convergence étroite entre les objectifs du
dirigeant et de l'entreprise, et une faiblesse du fait même de cette dépen-
dance.
Pour la partie pratique, nous retenons principalement le critère quan-
titatif de l'effectif salarié. Cela entraîne qu'est considérée comme P.M.I.,
les entreprises industrielles, non filiales de groupes, employant jusqu'à
500 salariés.
(1) Cité par APRODI (85, p. 11).
26
Petites et moyennes industries
Bibliographie
AMSELLEM 78, «Les forces de croissance et les forces de freinage de
la petite et moyenne entreprise industrielle analysées sous l'aspect parti-
culier de la production», Berne, Peter Lang.
APRODI 85, «Les PMI en France aujourd'hui», Paris, FNEGE.
CANDAU 80, «De nouveaux indicateurs pour reconnaître les
P.M.E.», WP No 207, Aix-en-Provence.
KURGAN VAN HEUTENRYK 81, In «Petite entreprise et croissance
industrielle dans le monde aux XIXe et XXe siècles, Paris, CNRS.
HOLLARD et TIGER 81, «La pratique des PMI en matière
d'emploi», A.D.R. - Grenoble.
ROUX 86, «Analyse économique et gestion de l'entreprise», Paris,
Dunod.
Chapitre III
Cadre de référence
3.1. Introduction
En période de croissance soutenue, comme le souligne MORIN (85), il
était normal que la réflexion stratégique privilégie les binômes finan-
ces/marketing ou produits/marchés puisque les capacités de développe-
ment compétitif des entreprises dépendent essentiellement d'eux.
Toutefois même en période de croissance, des auteurs se sont intéressés
aux liaisons existantes entre produits et processus de production (CHASE
78), à la focalisation des unités de production (SKINNER 74), à la gestion
de la technologie (SKINNER 78), etc. En 1979, ABELL et HAMMOND
(1) ont introduit dans leur segmentation stratégique la dimension «tech-
nologies» en plus de Ia clientèle et des besoins alors que HAYES et
WHEELWRIGHT (79) ont mis en évidence le cycle de vie du processus de
production.
Actuellement comme le montre une étude récente réalisée par le GEST
(1985) (2), nous sommes entrés dans une ère d'accélération des règles du
jeu industriel. L'avenir ne peut plus se déduire de la situation présente par
une simple homothétie. Il ne suffit plus d'avoir une bonne connaissance
du passé et du présent pour pouvoir envisager l'avenir avec sérénité. Les
mutations technologiques dans le système productif modifient le caractère
voire la définition des secteurs industriels et par là même les conditions et
les formes de la concurrence. L'accélération du processus d'innovations
technologiques, entraînant la mise au point rapide de produits et de pro-
cédés nouveaux, bouleverse les facteurs de compétitivité des firmes. Les
firmes doivent modifier les composantes de leurs choix stratégiques et
adapter leurs structures et leurs modes de fonctionnement. La flexibilité,
l'innovation ainsi que Ia connaissance, la technologie et Ie savoir-faire
deviennent primordiaux.
Depuis quelques années, on assiste à une prise de conscience de l'évolu-
tion du paysage industriel et de l'état des marchés, donc de la fin d'une
période de croissance régulière pour chacun. Le déclin de certains secteurs
traditionnels, par exemple l'horlogerie, la sidérurgie, fait d'ailleurs plus
penser à une période de récession voire de crise que de croissance.
(1) Cf. Notamment THIETART 84, GREFEUILLE 83.
(2) Groupe d'Etude des Stratégies Technologiques.
28
Cadre de référence
Ces modifications ont entraîné un changement d'attitude et nous
serions tentés de dire de valeurs chez certains auteurs. Voyons quelques
exemples : HAYES et ABERNATHY (81) constatent que l'on assiste à une
perte de compétitivité de nombreuses firmes américaines du fait de l'inté-
rêt insuffisant accordé à la technologie, et, que cette dernière est le fonde-
ment essentiel de la compétitivité durable tant au plan des produits qu'à
celui des processus de production.
De telles constatations font écrire à MARTINET (83) que les stratégies
commerciales (telles que la part de marché) et financières (telles que
l'équilibre de cash flow) ne suffisent plus pour assurer la compétitivité des
entreprises.
Dans Ie même contexte, SALLENAVE (84) cite la technologie comme
l'un des facteurs de la survie de l'entreprise avec le produit, le marché, la
concurrence, le capital et le personnel.
VOISIN (85) estime que la technologie représente le choix fondamental
car elle décidera de la rapidité et de la ponctualité face au changement.
Pour sa part GODET (85, p. 204) pense que «la prise en compte de la
dimension technologique dans la stratégie est déterminante pour le futur
de l'entreprise. Il ne s'agit pas seulement d'utiliser les matrices de porte-
feuille pour proposer une gestion stratégique de la technologie, mais plu-
tôt de définir une stratégie par la technologie.»
Il est clair que la technologie peut avoir un impact décisif sur l'environ-
nement industriel. Pour BUIGUES (85), cet impact peut s'appréhender sur
Ia structure industrielle en permettant de définir de nouveaux segments
d'activité, sur la structure de la concurrence et sur la croissance en permet-
tant Ia satisfaction de nouveaux besoins et l'accélération de la croissance
du marché.
DUSSAUGE et RAMANANTSOA (86) considèrent que l'effet stratégi-
que de la technologie sur Ia situation concurrentielle des entreprises peut
être analysé par rapport à trois niveaux :
Sa croissance, sa maturité, sa valeur
Ses limites, ses frontières, sa segmentation
Structures de coûts
Différenciation des produits
Disparition de concurrents existants
Emergence de nouveaux concurrents »
«
Sur l'activité
Sur les positions
concurrentielles
Sur la structure de
la concurrence
Cadre de référence
29
Pour PORTER (86, p.7), «Le progrès technologique est l'une des gran-
des forces motrices de la concurrence. Il joue un rôle essentiel dans les
changements structurels des secteurs et dans la création de nouveaux sec-
teurs.» Mais «le progrès technologique n'a pas de valeur en soi. Il tire son
importance des effets qu'il exerce sur l'avantage concurrentiel et Ia struc-
ture du secteur.»
Dès lors, vu l'importance grandissante de l'orientation technologique, il
ne faut pas, comme le soulignent très justement DUSSAUGE et RAMA-
NANTSOA (86), que la technologie reste un facteur peu ou mal pris en
compte comme dans les principaux modèles ou les principales méthodes
de l'analyse stratégique. L'évolution technologique ne doit plus être consi-
dérée uniquement comme un facteur externe qui s'impose à l'entreprise et
qui est inhérent à son environnement concurrentiel, et qu'elle ne peut maî-
triser. Il est nécessaire d'intégrer réellement l'orientation technologique
dans la démarche stratégique et dans le management stratégique afin que
les choix technologiques ne restent pas en amont du processus de formula-
tion de la stratégie mais en constitue l'une des composantes principales.
3.2. Description et développement
du cadre de référence
Il est nécessaire, afin de pouvoir, entre autres, étudier la stratégie des
P.M.I. sous-traitantes, de mettre sur pied un cadre de référence théorique.
Cette nécessité reflète le souci d'avoir une structure de pensée stable qui
permette notamment de mener une étude comparative. Un tel cadre doit
pouvoir convenir à une réflexion telle que le management stratégique dans
son approche contingente. Dès lors, la stabilité du système doit être com-
prise comme fixe en ce qui concerne les sous-systèmes et comme adaptative
et évolutive en ce qui concerne les composantes des sous-systèmes. Cette
souplesse relative doit permettre de prendre en compte au maximum la réa-
lité que connaissent les P.M.I. et leurs dirigeants, aussi bien dans des condi-
tions temporelles que spatiales différentes.
Différentes étapes et approches ont été nécessaires pour que la réflexion
stratégique évolue du concept de «planification stratégique» à celui de
«management stratégique». Ces approches peuvent se résumer de la
manière suivante (GREFEUILLE 83): Approche analytique et stratégies de
domaine (par exemple, A.D.L., P.I.M.S.), approche analytique et stratégie
globale (à l'exemple du portefeuille du B.C.G.) et finalement l'approche
contingente (par exemple PORTER),
30
Cadre de référence
Selon SALLENAVE (84), une approche contingente dépend du moment
de l'étude, de l'expérience et des motivations de celui qui étudie un pro-
cessus, des sources d'informations et de l'utilisation envisagée pour la
connaissance.
Le management stratégique, qui n'inclut pas uniquement la planification
(réflexion) mais aussi des actions concrètes (action) impliquant ainsi l'idée
d'une évolution planifiée de l'entreprise, intègre l'intuition et les analyses
systématiques. Cela permet d'élaborer une stratégie basée sur les capacités
de l'entreprise.
Comme une entreprise ne peut pas seulement s'adapter à l'environ-
nement et à ses discontinuités par un choix judicieux de produits et de
marchés, elle doit aussi s'appuyer sur le développement d'une certaine
configuration de ses ressources internes (BAMBERGER 84).
Le problème fondamental du management stratégique consiste à conci-
lier les conditions de l'environnement, les stratégies externes, les capacités
internes et l'orientation technologique, de telle sorte que les valeurs et les
objectifs de l'entreprise soient atteints aussi bien que possible.
Nous pouvons décrire cet ensemble de la manière suivante:
Cadre de référence
31
La description et le développement de ces complexes de variables ainsi
que leurs interrelations seront plus ou moins détaillés suivant l'intérêt et
l'importance futurs que nous y accorderons. Notons d'emblée que deux
des sous-systèmes retiendront plus particulièrement notre attention:
l'orientation technologique et le comportement stratégique.
3.2.1. ORIENTATION TECHNOLOGIQUE
La conception d'un sous-système tel que l'orientation technologique
pose un certain nombre de problèmes du fait qu'aucun théoricien n'a
agrégé cette notion dans le management stratégique. Si la base de notre
réflexion peut s'appuyer en partie sur le «management des ressources
technologiques» (MORIN 85), elle doit tout d'abord s'enrichir des
concepts mêmes de technologies et de systèmes de production.
C'est-à-dire qu'il faut établir les liens entre une définition de la technolo-
gie et premièrement son orientation au sein de l'entreprise et deuxième-
ment par rapport à son influence dans Ie contexte concurrentiel. Pour sa
part, le système de production doit s'adapter aux objectifs de l'entreprise.
3.2.1.1. Technologie
Il n'existe pas de définition officielle et unanime du concept qu'est la
technologie, toutefois la majorité des auteurs constatent que la technolo-
gie n'est pas seulement composée d'équipements et qu'elle débouche sur
la fourniture ou la production d'un bien. Pour NOLLET (86), on peut la
définir comme un regroupement de trois ensembles distincts: l'équipe-
ment, les méthodes et procédures, et le savoir-faire. MORIN (85) précise
que c'est un art qu'il faut considérer dans un contexte local et pour un but
précis.
Pour la suite de ce travail, nous entendons par technologie, dans une
conception assez vaste, l'application concrète de connaissances scientifi-
ques, techniques et gestionnelles à la conception, au développement et à la
fabrication d'un bien.
Par contre, il est beaucoup plus difficile de donner une définition de
haute technologie, «nouvelle technologie» (notamment HIERONYMI et
Al. 83), «technologie nouvelle» (FREEMANN 86) ou «high tech».
Comme le font remarquer BONMAN, THUIS et VERHOEF (85), Ia lit-
térature et les experts d'opinion ne nous fournissent pas de définition
exacte et acceptée par tous de ce concept alors que «high tech»
32
Cadre de référence
est fréquemment considérée comme la 3e révolution. Révolution caracté-
risée par les mots-clés tels que électronique, automation, communica-
tion et information. Les différentes voies dans lesquelles les chercheurs
ont tenté de définir ce concept révèlent que les critères-clés pour identi-
fier des activités de haute technologie sont un fort pourcentage de per-
sonnel employé en recherche et développement, un taux de croisance
élevé et une innovation axée sur Ie produit.
De plus, l'introduction de nouvelles technologies sur une certaine
échelle tend à modifier le caractère voire la définition même d'un sec-
teur, ainsi toute définition d'un secteur industriel a un côté arbitraire du
fait des interdépendances économiques et technologiques entre les sec-
teurs (HIERONYMI et AI. 83). Pour la suite du présent travail, les ter-
mes de haute technologie sans autres précisions seront évités autant que
possible. Afin de classifier les différentes technologies de production,
nombre de critères peuvent être retenus pour établir de telles classifica-
tions. Ecartons tout de suite celui du coût d'investissement qui a une
résonnance trop économique.
Le cabinet Arthur D. LITTLE (I) propose une répartition intéressante
des technologies en fonction de l'effet concurrentiel et du cycle de vie des
technologies inspiré directement du cycle de vie du produit et/ou du cycle
de vie du processus de production (HAYES et WHEELWRIGHT 79).
Cela donne une typologie en trois ou quatre grandes catégories:
1)  Technologies embryonnaires: c'est-à-dire une technologie,
encore en développement, en phase de démarrage qui n'apporte
aucun avantage concurrentiel mais à qui l'avenir peut appartenir
et qu'il faut suivre.
2)  Technologies émergentes: c'est-à-dire une technologie en
phase de croissance mais qui n'intervient que marginalement dans
la production mais dont le potentiel semble important et qui peut
créer des avantages concurrentiels non négligeables dans le futur.
3)  Technologies clés: c'est-à-dire une technologie atteignant sa
maturité qui crée l'effet concurrentiel Ie plus important grâce à ses
compétences distinctives.
4)  Technologies de base: c'est-à-dire une technologie vieillissante
dont l'effet concurrentiel n'est plus décisif car largement disponi-
ble et/ou maîtrisable par la concurrence.
(!) Cité notamment par BUIGUES 85, DUSSANGE et RAMANANTSOA 86.
Cadre de référence
33
Ces différentes catégories peuvent être considérées autant par rapport
au métier où la technologie est en usage qu'en référence à ses
propriétés intrinsèques. Le plus souvent on He la technologie à l'usage que
l'on en fait dans le métier concerné. Un exemple revient souvent dans Ia
littérature celui de la conception et fabrication assistée par ordinateur
(C.F.A.O.) mis en évidence par ADLER (83) (1). La C.F.A.O. est considé-
rée comme de base dans l'aéronautique, clef dans l'industrie automobile
et émergente dans l'industrie textile.
Un des plus grands problèmes de cette classification réside dans l'éva-
luation du positionnement de la technologie par rapport à son cycle de vie
et dans la détermination de son stade d'efficacité maximale.
MORIN (85) fait une distinction aussi intéresante lorsqu'il considère
dans les technologies nouvelles, celles qu'il appelle transversales, combi-
natoires et contagieuses. La première catégorie regroupe des technologies
ne concernant pas un seul métier ou une seule activité mais plusieurs. La
deuxième concerne des technologies dont le développement n'a pas de
sens pris isolément car elles doivent être associées à d'autres technologies
pour être opérationnelles. Finalement la troisième comprend les technolo-
gies qui irriguent des technologies voisines et ayant ainsi un effet multipli-
cateur et d'entraînement.
3.2.1.2. Systèmes de production
Les sous-traitants sont contraints d'évoluer dans un environnement
incertain où les produits sont destinés à satisfaire des besoins particuliers
et spécifiques qui ne peuvent être traités qu'au moment où les demandes
sont formulées par les donneurs d'ordre. Ces incertitudes sur la demande
quant à la nature des produits et sur son volume nécessitent du processus
de production une flexibilité suffisante pour s'adapter aux fluctuations de
la demande. Le choix d'un processus de production comporte cinq dimen-
sions compétitives: Ie prix ou le coût du produit réalisé, la qualité, la fiabi-
lité, la flexibilité concernant la nature des produits et la flexibilité concer-
nant leur volume (HAYES et SCHEMEMMER 78). Ces dimensions sont
exclusives et constituent un ensemble incohérent ou antagoniste; seul un
consensus peut les rendre cohérentes par rapport à la stratégie de produc-
tion. Les risques de surcapacités et d'inadéquations aux besoins réels ne
sont pas à négliger car ils coûtent chers à l'entreprise qui se trompe.
(1) Cité par GODET 85.
34
Cadre de référence
Actuellement, au vu de l'importance croissante que prend le tryptique
prix-qualité-délai pour le sous-traitant ainsi que l'augmentation de la
nécessité d'être aussi fournisseur de solutions donc d'intégrer de plus en
plus les méthodes et études, le choix des investissements techniques et
technologiques devient encore plus fondamental. De plus, ce choix, un
des facteurs-clés du délai de réaction, conditionne la rapidité et la ponc-
tualité face aux changements donc la survie de l'entreprise.
L'évolution rapide des techniques ainsi qu'une clientèle diversifiée ren-
dent l'appréhension des besoins plus difficile et augmentent les risques
d'erreurs. Comme souvent la capacité de financement des P.M.I. sous-
traitantes est faible, le choix des investissements a besoin d'être très sélec-
tif. Il ne suffit pas de considérer uniquement l'investissement matériel; ce
dernier devrait s'allier à «l'investissement en hommes» (COLOMBET et
MORIN 78) qui est également limité du fait de l'importance habituelle-
ment restreinte du personnel chez les sous-traitants.
Vu la difficulté voire l'impossibilité financière de réaliser tous les inves-
tissements nécessaires, les sous-traitants devraient considérer les risques de
dispersion de leurs efforts et de diminution d'efficacité. Il est judicieux
alors de classer les besoins en fonction de l'importance et de la solidité des
donneurs d'ordre, de la rentabilité des affaires et des spécificités propres à
l'entreprise (habitude, matériel, encadrement) afin de déterminer la renta-
bilité de l'investissement et de l'adaptation du personnel. Il ne faut pas
négliger en plus, l'importance du client en fonction du chiffre d'affaires
que Ie sous-traitant réalise avec lui, de l'importance du marché potentiel et
de l'évolution des techniques (COLOMBET et MORIN 78).
La qualité d'un système de production ne se mesure pas uniquement à
l'aide de critères techniques (modernité des équipements, qualité des
méthodes de travail, sophistication des méthodes de gestion des opéra-
tions) mais c'est bien l'adaptation du système de production aux objectifs
de l'entreprise et en particulier à sa politique de produits, qui en fait sa
qualité (TARONDEAU 82).
Toute nouvelle technologie ne convient pas nécessairement à celle
qu'utilise déjà une entreprise à un moment donné, il faut éviter le «rapié-
çage de technologies» (NOLLET 86).
Ce «rapiéçage» qui est dû en partie à la répartition du fonds d'investis-
sement qui est souvent basé sur la rentabilité ponctuelle des projets pré-
sentés et non sur une approche globale du problème.
Cadre de référence
35
Dans une étude, FROHMAN (82) (1) révèle que les entreprises qui
exploitent bien la technologie ont trois caractéristiques en commun:
«1) Les dirigeants sont depuis longtemps dans ces entreprises et en
comprennent bien les aspects techniques;
2)  Les gestionnaires allouent les fonds destinés aux projets à partir
de critères clairement définis, en vue de maintenir l'avantage com-
pétitif de la firme dans certains domaines;
3)  Les gestionnaires utilisent sciemment l'approche systémique,
c'est-à-dire qu'il y a un lien étroit entre la prise de décision reliée au
domaine technologique et celle reliée aux autres domaines.»
Dans l'environnement concurrentiel actuel, le souci de productivité ne
représente qu'une des conditions nécessaires au succès économique. Axer
uniquement son système de production sur la maximisation de la produc-
tivité, donc sur une concurrence par les prix, amènerait certainement le
sous-traitant a l'échec. Une P.M.L sous-traitante doit essayer d'optimiser
le dilemme productivité-flexibilité en segmentant ses unités de produc-
tion, c'est-à-dire en les focalisant. La focalisation (SKINNER 74) se carac-
térise comme un processus de différenciation et de spécialisation interne à
l'entreprise qui ne met pas en cause le niveau d'intégration de l'unité
productive globale.
3.2.1.3. Orientation technologique
Cette opération fait appel au «management des ressources technologi-
ques», c'est-à-dire à trois fonctions d'appui (inventaire, évaluation et sur-
veillance) et à trois fonctions actives (optimisation, enrichissement et sau-
vegarde). De plus selon MORIN (85), il ne faut pas limiter le champ des
investigations aux seules technologies mais comprendre l'ensemble des
ressources technologiques de l'entreprise, c'est-à-dire les hommes, les
moyens, les savoir-faire, les procédés et brevets, et les systèmes d'informa-
tion et de gestion qui contribuent, directement ou indirectement, de façon
passive ou active, à Ia dynamique de l'entreprise.
Ces six fonctions peuvent se décrire rapidement de la façon suivante:
— l'importance de l'inventaire des ressources ne réside pas dans
l'énumération des ressources mais dans la mise en évidence de réel-
les capacités concurrentielles;
(I) Cité par NOLET 86.
36
Cadre de référence
—  l'évaluation se fonde sur des critères de compétitivité en termes
de coûts ou de performances et sur le concept de potentiel techno-
logique qui débouche sur une analyse des atouts et des attraits tels
que le degré de maîtrise de la technologie, le potentiel de progrès de
la technologie, etc. ;
—  la surveillance dont le principal pilier est la «veille technologi-
que» (MORIN 85), consiste à surveiller l'environnement technolo-
gique de l'entreprise. Comme dans la «chaîne de création de
valeur» (PORTER 86), il ne faut pas négliger les technologies des
fournisseurs et des clients;
—  l'optimisation consiste à tirer le meilleur parti des actifs. Par
exemple, utiliser au mieux le savoir et l'expérience de chacun, les
ressources mises en œuvre dans l'entreprise, exploiter les possibili-
tés qui se présentent à l'entreprise au carrefour de ses potentialités
technologiques et des opportunités de marchés, vendre des techno-
logies ;
—  l'enrichissement du capital technologique est une fonction
essentiellement dynamique. Il entraîne une multiplication des acti-
vités et une mobilisation du personnel. Cet enrichissement peut
s'effectuer de plusieurs façons, entre autres par l'acquisition de
technologies;
—  Ia sauvegarde concerne notamment les talents grâce à une ges-
tion prévisionnelle des compétences, Ie capital technologique et la
propriété intellectuelle.
Ces différentes fonctions mettent en relation principalement l'orienta-
tion technologique avec les ressources internes, les valeurs et attitudes des
dirigeants et l'environnement. En ce qui concerne l'enrichissement du
capital technologique, plusieurs points sont intéressants à observer dans le
cas de la technologie de sous-traitance. Tout d'abord de connaître les rai-
sons de cet enrichissement telles que le choix personnel et autonome ou
suite à une étude de marché, du fait d'une modification de la production
des produits propres ou encore suite à une demande de donneurs d'ordre.
Ensuite, cinq principaux types d'acquisition peuvent être mis en évi-
dence, à savoir: la création interne de compétences, l'accord de coopéra-
tion avec d'autres entreprises, le rachat d'entreprises utilisant la technique
recherchée, le contrat de recherche externe et l'achat de licence.
Enfin de connaître les modifications qu'a apporté la technologie nou-
vellement acquise notamment au niveau de la capacité, de la flexibilité, de
Cadre de référence
37
la standardisation, de la spécialisation et de l'intégration de la production
et de caractériser cette technologie par rapport aux technologies «trans-
versales, combinatoires et contagieuses» de MORIN ¢1).
3.2.2. COMPORTEMENT STRATÉGIQUE
3.2.2.1. Remarques préliminaires
Avant de considérer le comportement stratégique proprement dit des
entreprises sous-traitantes, examinons les relations qui existent entre la
stratégie et l'industrie de la sous-traitance, les influences possibles engen-
drées par la forte prédominance d'un donneur d'ordre ainsi que l'adéqua-
tion des stratégies des donneurs d'ordre et des sous-traitants.
3.2.2.1.1. STRATÉGIE ET SOUS-TRAITANCE
La majorité des travaux en gestion d'entreprise réalisés sur la sous-trai-
tance étudie le problème «Produire ou Acheter» ou d'une manière plus
globale la sous-traitance comme élément de la politique de l'entreprise, où
le point de vue des donneurs d'ordre est fortement privilégié.
Les textes axés sur les sous-traitants eux-mêmes considèrent générale-
ment, et les journées nationales des IAE de Rennes en 1978 le reflètent
bien, des cas particuliers (par ex.: l'industrie lainière (SYSSAU 78), l'arti-
san producteur et sous-traitant (LOUART 80), l'ennoblissement textile
(AIGLAN 78), les façonniers imprimeurs sur étoffes (PETIT 78)] des cas
isolés (nombre d'articles de presse sur une ou deux entreprises spécifi-
ques), des problèmes spécifiques de gestion [par ex. : critères de choix des
investissements (COLOMBET et MORIN 78), problèmes juridiques et
fiscaux, problèmes comptables et financiers] ou encore un aspect particu-
lier [l'exportation (CFCE 82), les moyens promotionnels spéciaux (Entre-
prendre 86), etc.].
D'autres travaux, plus rares, existent mais ils restent à un niveau
conceptuel et normatif, les théories n'ont alors pas d'approches empiri-
ques scientifiques. La vérification des hypothèses est souvent absente. De
plus les sous-traitants y sont considérés abusivement comme un ensemble
plus ou moins homogène, à l'exemple de la typologie des P.M.E. de
HOROVITZ et PITOT-BELIN (84), à savoir, P.M.E. à marché régional
ou national, P.M.E. de haute spécialisation et P.M.E. sous-traitantes. Cet
abus, souvent volontaire et simplificateur, ne permet pas d'appréhender la
réalité des P.M.E. sous-traitantes.
(I)Cf. 3.2.1.1.
38
Cadre de référence
Notons que l'approche globale de CAPET et HOFLACK (78) de la ges-
tion de l'entreprise sous-traitante, la publication des Clubs du Comité des
Relations Industrielles (85) ainsi que la thèse de CHAILLOU (79) offrent
des éclairages intéressants sur les sous-traitants et la sous-traitance en
général.
Dans le domaine de Ia stratégie, la recherche, étant restée normative, a
longtemps négligé l'analyse empirique des problèmes stratégiques des
entreprises et particulièrement des RM.E. Mais comme le fait remarquer
BAMBERGER (80), «Les RM.E. ont des stratégies à leur actif, même si
celles-ci ne sont souvent qu'implicites et ne résultent pas de délibérations
systématiques» et BAMBERGER (84), la prise en compte des conditions
spécifiques des RM.E., telles que la spécialisation, Ie développement for-
tement influencé par l'évolution d'un marché, etc., fait que leurs diri-
geants ne devraient pas recourir au management stratégique en dépit des
conditions spécifiques mais justement à cause d'elles.
Actuellement, à notre connaissance, il n'existe pas de recherches
publiées traitant du management stratégique des RM.I. sous-traitantes.
3.2.2.1.2. FORTE PRÉDOMINANCE D'UN DONNEUR D'ORDRE
Alors que les avantages sont souvent passés sous silence, il est courant
de trouver dans la littérature une remarque concernant les risques relatifs
à une forte prédominance d'un donneur d'ordre. Outre la sensibilité parti-
culière aux fluctuation de la conjoncture et par conséquent la tendance
non négligeable du donneur d'ordre à réintégrer dans son entreprise la
production afin de permettre d'occuper son propre personnel et sans par-
ler du risque toujours possible de faillite du donneur d'ordre, il existe un
risque certain de dominations. Domination aussi bien quant aux quanti-
tés à produire, à Ia qualité à respecter, aux prix et aux délais imposés par-
fois d'une manière draconienne. Dominations d'autant plus aisées que
l'épée de Damoclès, la réintégration et/ou le changement de sous-traitant,
prend toute sa signification dans une telle situation de dépendance. Cela
surtout lorsque les relations ne sont pas synonymes de collaboration ou de
coopération. Le sous-traitant dans ces cas extrêmes, se sent pieds et
poings liés à son donneur d'ordre et doit s'adapter aux exigences de ce
dernier. Un autre type de domination, lorsque le donneur d'ordre parti-
cipe au financement de l'entreprise sous-traitante, limite aussi la marge de
manœuvre du sous-traitant.
Par contre, lorsque des relations stables entre un donneur d'ordre et un
sous-traitant sont sous-tendues par un respect mutuel et un désir sincère
de coopération, la situation peut être bénéfique pour les deux parties. La
Cadre de référence
39
stabilité dans les relations de sous-traitance permet au donneur d'ordre de
pallier si nécessaire l'insuffisance du sous-traitant dans les domaines
techniques et de gestion assez rapidement, de ne pas remettre en cause à
chaque fois son pouvoir de négociation, de travailler régulièrement selon
des normes techniques acceptées tant au niveau de la définition des
produits à sous-traiter qu'à celui des cahiers des charges, de ne pas trop
investir à chaque fois dans le contrôle de qualité mais aussi de limiter
sensiblement les risques de transfert de technologie. Le choix d'un nou-
veau sous-traitant, partenaire industriel compétent et compétitif apte à
satisfaire des besoins spécifiques, nécessite de nombreux contacts, de lon-
gues tractations et de maintes adaptations tant techniques que financières.
Le donneur d'ordre cohérent préfère souvent établir des relations suivies et
durables avec un sous-traitant qui lui donne satisfaction. Cette satisfac-
tion peut se définir comme le développement des possibilités de sous-trai-
tance lorsqu'elles sont adaptées à l'évolution quantitative et qualitative
des besoins du donneur d'ordre, l'assurance d'un approvisionnement
régulier et sûr (quantité, qualité et délai) et l'obtention de prix compétitifs
et qui le restent dans le temps et même la diminution des dépenses d'achat
grâce à l'exploitation de progrès technologiques ainsi qu'à des situations
conjoncturelles favorables.
Intéressons-nous surtout au sous-traitant. L'assurance de la stabilité
permet à ce dernier de se transformer en toute sécurité. C'est-à-dire inves-
tir, adapter ses équipements de production aux besoins réels afin d'obtenir
le meilleur équilibrage possible des taux d'occupation aussi bien au niveau
des machines que du personnel. La connaissance implicite de la stratégie
du donneur d'ordre autorise le sous-traitant à développer la standardisa-
tion de sa production tant au niveau du processus qu'à celui des produits,
améliorant ainsi la cadence et le rythme de production. Il peut aussi amé-
liorer sa logistique et bénéficier de renseignements et de conseils sur les
méthodes, les gammes, les plannings de fabrication déjà expérimentés par
son donneur d'ordre. Ces relations de confiance permettent même d'éta-
blir une assistance technique (par exemple, prêt de matériel, d'outillage,
transfert de know how), une assistance commerciale (par exemple, bénéfi-
cier de remises auprès de fournisseurs), une assistance financière (par
exemple, avances sur paiements, financement d'une étude, d'un outillage
spécial, participation au capital), un intérêt à l'innovation, un apport sous
forme de conseils financiers et en management ainsi que sur des questions
juridiques, etc. Parfois la formation du personnel est assurée par Ie
donneur d'ordre. De plus, si Ie donneur d'ordre possède une position
importante sur un marché en croissance, le sous-traitant en bénéficiera à
son tour. Il arrive parfois que le sous-traitant soit capable lui-même
d'anticiper Ie progrès sur le plan technologique, de mettre au point une
40
Cadre de référence
innovation qui profitera aux deux parties. Ici le sous-traitant s'adapte et
participe aux besoins du donneur d'ordre, sa politique est alors axée sur sa
clientèle et non uniquement sur le produit. Une telle situation de symbiose
avec le donneur d'ordre que Ton pourrait presque assimiler à une intégra-
tion bien que comportant de nombreux avantages est tout de même très
risquée car dépendante à 100% de la réussite du donneur d'ordre. C'est
pourquoi, par la suite, cette situation ne sera plus envisagée comme solu-
tion optimale pour la survie et le développement d'une P.M.I. sous-trai-
tante.
3.2.2.1.3. ADÉQUATION DES STRATÉGIES DES DONNEURS
D'ORDRE ET DES SOUS-TRAITANTS
Dans une conception très traditionnelle de la sous-traitance, comme Ie
souligne ALTERSOHN (85), le sous-traitant n'est pas maître de sa propre
activité industrielle qui dépend de celle du donneur d'ordre. Trop souvent,
le sous-traitant ne travaille que pour un ou deux donneurs d'ordre et donc
il n'a pas de fonction commerciale et ne pratique pas une gestion à carac-
tère véritablement industriel parce qu'il est confiné dans un horizon à très
court terme. De fait, le sous-traitant est dans l'incapacité de faire des pré-
visions, même à moyen terme, en ce qui concerne son financement, ses
investissements et sa politique de formation.
Il faut dans un premier temps tenir compte de la situation bien spécifi-
que que connaissent les sous-traitants. En plus des risques traditionnels
liés aux P.M.E. et à l'instabilité de la demande, les sous-traitants doivent
prendre en compte les risques spécifiques liés aux donneurs d'ordre tels
que la faillite du donneur d'ordre, le recours à des concurrents et la réinté-
gration, progressive ou brutale, de la production chez le donneur d'ordre.
Du fait même de l'absence d'accès direct aux marchés finals, c'est-à-dire
que les sous-traitants sont obligés de s'en remettre aux décisions des don-
neurs d'ordre afin de prévoir et d'orienter leurs investissements.
Les questions techniques et commerciales sont très souvent liées car au
contraire du fournisseur qui peut travailler sur stock, le sous-traitant
s'engage, à chaque fois, sur des conditions de vente, sur la conception du
produit et sur les modalités de fabrication. Cela pose le problème de
connaître et d'apprécier le matériel et l'équipement adéquat, Ie personnel
nécessaire pour respecter les délais et parfois de modifier le niveau d'acti-
vité ainsi que le planning de fabrication. De plus, Ie niveau de stabilité des
relations joue un rôle non négligeable dans ces appréciations car il ne faut
pas déséquilibrer toute l'entreprise pour un ordre occasionnel et non répé-
titif émanant d'un nouveau donneur d'ordre.
Cadre de référence
41
Stratégie des donneurs d'ordre
Pour CHAPUISAT (78), tout problème de sous-traitance se pose en
termes de besoins à satisfaire tant en qualité, en quantité, en délai et en
sécurité d'approvisionnement et ce à un coût donné. Dès lors, le donneur
d'ordre axe ses principaux éléments de choix d'une stratégie de sous-trai-
tance en termes de sources d'approvisionnement, d'aspects techniques de
coopération et de modalités contractuelles.
Malheureusement comme le souligne BOUCHE (78), les donneurs
d'ordre qui fondent leur stratégie de sous-traitance sur une démarche
d'analyse systématique et rationnelle du choix Produire ou Acheter sont,
en réalité, rares. Donc les donneurs d'ordre, qui s'expriment lors d'enquê-
tes sur leurs pratiques, ne sont pas représentatifs de l'ensemble des entre-
prises donneuses d'ordre car ce sont justement ceux qui ont le mieux assi-
milé la théorie du Produire ou Acheter.
CHAILLOU (78) regrette que les opérations de sous-traitance soient
trop souvent décidées les unes indépendamment des autres, de façon inco-
hérente et au coup par coup.
Stratégie des sous-traitants
Ayant pris conscience de ces mises en garde, il est important pour les
sous-traitants d'être capables d'appréhender la stratégie des donneurs
d'ordre afin de pouvoir détecter les menaces et/ou les opportunités qu'elle
fait naître.
Lors d'une enquête sur un échantillon restreint en 1975, BOUCHE (78)
a tenté de dégager des facteurs explicatifs du comportement des donneurs
d'ordre vis-à-vis du choix Produire ou Acheter ainsi que les principaux
obstacles à la rationalisation de ce choix. Bien que ces facteurs et ces
obstacles ne soient pas prouvés scientifiquement, ils s'appuient toutefois
sur un certain nombre d'indices. En plus des facteurs d'ordre purement
statistique, BOUCHE a mis en évidence des facteurs liés au système de
valeurs des dirigeants, des facteurs d'ordre technologique, financiers,
organisationnels, dimensionnels et géographiques ainsi que des facteurs
conjoncturels. En ce qui concerne les principaux obstacles, retenons toute
la problématique de la collecte des informations, de son traitement et
analyses en tenant compte du temps et de l'incertitude de certains para-
mètres auxquels s'ajoutent des problèmes d'appréciation et des facteurs
d'ordre personnel ainsi que la conception de signaux de remise en cause.
42
Cadre de référence
A ces difficultés, il faut adjoindre l'attitude marketing reconnue
souvent comme attentiste voire passive des sous-traitants au niveau de la
prospection (recherche de nouveaux clients et/ou nouveaux débouchés
chez d'anciens donneurs d'ordre), de la promotion (méconnaissance du
décideur réel chez le donneur d'ordre), des négociations et du suivi de la
production.
Pour CHAILLOU (78), l'adéquation des stratégies des sous-traitants et
des donneurs d'ordre doit être considérée du point de vue d'objectifs
d'expansion par rapport à l'économie en général, à la branche d'activité et
au marché des produits et du point de vue d'objectifs de viabilité par
rapport à la nature du travail à réaliser, à la nature du marché existant
pour réaliser un travail donné et à la durée des engagements possibles.
3.2.2.2. Comportement stratégique
Partant du fait que la sous-traitance est une des formes d'impartiti on, il
est nécessaire que les sous-traitants proposent des attraits propres aux
donneurs d'ordre. Ces attraits peuvent être très divers et liés directement
ou non à des conditions spécifiques telles que le prix, le délai, la qualité,
etc. L'attrait le plus élémentaire réside dans une capacité de production
pas encore utilisée alors que le plus complexe intègre outre l'exécution pro-
prement dite mais aussi la conception du travail et le choix des idées en
collaboration avec le donneur d'ordre. Ce dernier attrait est appelé «sous-
traitance stratégique ou de compétences», notamment par ALTERSOHN
et MORARD (85).
En ce qui concerne le comportement stratégique des P.M.I. sous-
traitantes, l'interprétation sera axée principalement sur le contenu,
c'est-à-dire sur les différents types de stratégies que mettent en œuvre de
telles entreprises, et non sur Ie processus de planification stratégique, ainsi
que sur les structures réelles du comportement.
Cette approche permet de mettre en évidence Ie comportement stratégi-
que des P.M.I. au niveau:
—  des stratégies fondamentales,
—  des stratégies de développement, et
—  du développement des avantages compétitifs.
Cadre de référence
43
3.2.2.2.1.  STRATÉGIES FONDAMENTALES
Les différentes stratégies produits/marchés sont influencées notamment
par le niveau d'intégration des capacités offertes, le nombre de sous-trai-
tants occasionnels et réguliers, l'extension géographique des marchés, le
type de liaison entre les produits sous-traités mais aussi le chiffre d'affai-
res réalisé en sous-traitance. Lorsque ce dernier est inférieur à 50% de
l'activité totale, la sous-traitance devient plus un moyen qu'une fin en soi.
L'évolution de Ia pan de sous-traitance dans l'activité globale de l'entre-
prise peut montrer un désir de changement dans la nature même de l'acti-
vité de l'entreprise.
Toutes les différentes stratégies sont orientées vers les grands facteurs
que sont les besoins des clients, les clients eux-mêmes, les produits sous-
traités, des technologies et/ou des zones géographiques.
3.2.2.2.2.  STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT
Plus encore que les analyses des stratégies actuellement poursuivies,
c'est leur dynamisme, les changements effectués dans le temps (passé
et/ou futur) qui permettent le mieux de saisir et de comprendre la ou les
stratégies des sous-traitants.
Les stratégies de développement peuvent s'orienter vers deux attitudes
différentes. La première, que l'on peut qualifier d'attentiate, reflète une
adaptation plus ou moins passive aux technologies, centrée sur un renou-
vellement produits/marchés. Cette stratégie s'accompagne principalement
d'une augmentation du nombre de donneurs d'ordre (diversification de la
clientèle), elle est dite horizontale (CAPET et HOFLACK 78) et permet
une meilleure répartition des risques globaux inhérents à la sous-traitance
donc une diminution des risques de domination et d'instabilité de la
demande.
La seconde, que l'on peut qualifier de volontariste, reflète un désir
d'adaptation à un environnement incertain et en pleine mutation, basée
sur la veille technologique et axée réellement sur la technologie et l'inno-
vation voire sur la valorisation technologique. Cette stratégie s'accompa-
gne principalement d'une intensification des relations avec les donneurs
d'ordre, elle est dite verticale (CAPET et HOFLACK 78). A noter que
cette intensification n'est pas quantitative mais bien qualitative,
c'est-à-dire que le sous-traitant développe les contacts au niveau de la
conception ainsi que parfois aussi à celui des méthodes et du contrôle de
qualité.
44
Cadre de référence
3.2.2.2.3. AVANTAGES COMPÉTITIFS
Fortement promue par PORTER (86), l'élaboration des avantages com-
pétitifs est un des composants principaux du comportement stratégique
notamment pour les stratégies compétitives.
Le concept d'avantages compétitifs est inné à la concurrence. Un
avantage compétitif peut être défini comme une position unique qu'une
entreprise développe vis-à-vis de ses concurrents (HOFER et SCHEN-
DEL) (1).
Chaque entreprise développe des ressources et des aptitudes spécifi-
ques, appelées compétences distinctives, de façon à créer puis à maintenir
des avantages compétitifs. Le but d'un tel développement est de créer des
potentialités de bénéfices pour l'entreprise. Pour qu'il se transforme réel-
lement en avantage(s) compétitifs), il faut qu'un groupe de clients suffi-
samment grand y perçoive une utilité, que les clients soient prêt à payer
pour cette utilité et que finalement ces avantages puissent être défendus
sur une période assez longue. Donc les avantages compétitifs sont déve-
loppés par la création de valeur et d'utilité pour les clients.
En général, on utilise la classification de PORTER (82 et 86) pour
différencier les nombreux (voire illimités) types d'avantages compétitifs
possibles, c'est-à-dire:
—  domination par les coûts,
—  différenciation, et
—  concentration sur des segments spécifiques du marché.
Dans Ia littérature, comme Ie souligne BAMBERGER (86), «l'accent a
été mis notamment sur les différents types d'avantages compétitifs, leurs
sources ainsi que, dans une perspective normative, les activités pour les
mettre en œuvre.» A cet égard, l'approche de PORTER introduisant Ia
conception de la chaîne de création de valeur est significative.
Pour les P.M.I. sous-traitantes, il est intéressant de connaître, dans une
perspective descriptive et empirique, quels sont les facteurs utilisés pour
obtenir une position concurrentielle favorable ainsi que les déterminants
influant sur les types d'avantages compétitifs élaborés.
3.2.3. VALEURS ET ATTITUDES DES DIRIGEANTS
Si dans la théorie stratégique, comme le souligne BAMBERGER (86),
le fait que les valeurs et attitudes des dirigeants déterminent directement et
indirectement le comportement stratégique de leurs entreprises est déjà
(1) Cile noiamment par BAMBERGER 86.
Cadre de référence
45
presque une hypothèse classique, a fortiori, l'orientation technologique de
l'entreprise peut être supposée déterminée par les valeurs et attitudes des
dirigeants.
3.2.4.  OBJECTIFS
Les objectifs de l'entreprise, notamment par rapport aux bénéfices, à Ia
part de marché ou aux spécificités de la production, déterminent aussi
bien le comportement stratégique donc les types d'avantages compétitifs
élaborés que l'orientation technologique de l'entreprise.
De plus, on peut aisément supposer que les objectifs sont eux-mêmes
influencés par la personnalité des dirigeants et reflètent l'orientation tech-
nologique, la situation interne et externe de l'entreprise de même que les
performances passées et actuelles.
Finalement, toutes ces relations ne sont certainement pas unilatérales
mais résultent d'une interdépendance de ces complexes de variables.
3.2.5. ENVIRONNEMENT
D'une manière globale, MEHLING (85, p. 204) considère l'environne-
ment comme «l'univers à l'intérieur duquel vit, meurt, se développe,
prospère ou s'amenuise toute organisation. Celle-ci reçoit, en perma-
nence, des influx de son environnement; elle en subit, sinon toujours les
lois, du moins les influences quotidiennes. Réciproquement, elle agit sur
cet univers qui l'entoure et pour lequel, bien souvent, elle travaille, décide,
prospère ou souffre ! Une entreprise a donc un univers-environnement où
s'agitent l'Etat, la clientèle, les fournisseurs, les concurrents, les syndicats,
les pays étrangers, etc.»
Les développements récents en management stratégique (PORTER 86),
mettent l'accent sur les conditions que connaissent les entreprises dans
l'industrie et dans le marché, déterminants des activités stratégiques d'une
organisation. Ces conditions ont un impact sur le choix et la définition
des activités stratégiques mais aussi sur le comportement compétitif dans
Ie marché. Elles forment Ie contexte structurel direct pour Ia concurrence
et comprennent notamment les caractéristiques de la demande et de Ia
structure de l'industrie.
En ce qui concerne la demande, pour les sous-traitants, les facteurs sui-
vants sont d'un intérêt particulier: les différentes catégories de besoins des
donneurs d'ordre, l'hétérogénéité ou non, Ie volume et la fréquence des
ordres passés.
46
Cadre de référence
La structure d'un secteur ou d'un marché est décrite (notamment POR-
TER (86) et BAMBERGER (86) comme un système interdépendant et
dynamique de plusieurs variables. Ce système comprend entre autres, les
barrières d'entrée et de sortie, le degré de concentration, le comportement
concurrentiel des entreprises existantes y compris les donneurs d'ordre
(facteur qui échappe souvent aux sous-traitants, SALLENAVE 84), le
pouvoir de négociation et Ia menace de produits de remplacement. Plu-
sieurs de ces facteurs sont liés directement ou indirectement à l'orientation
technologique et aux technologies elles-mêmes ainsi qu'aux effets d'éco-
nomie d'échelle, d'apprentissage et de synergie.
3.2.6. RESSOURCES INTERNES
Un principe stratégique classique veut que la stratégie devrait se fonder
sur les forces de l'entreprise, donc nécessite entre autres un management
des ressources technologiques et s'appuie sur la culture de l'entreprise.
3.2.7.  PERFORMANCES
Suivant les théories ou les courants d'idées, la notion de performance
est caractérisée par différents critères (BARANGER 79). Il s'agit par
exemple de l'augmentation de la productivité, du rendement et de l'effica-
cité ainsi que de la poursuite du bien commun par une augmentation de
l'activité sociale (théorie classique), de l'accroissement du bien-être géné-
ral (Ecole de Sheldon), de la faculté d'adaptation au changement (Rela-
tions humaines), de l'optimisation ou de la maximisation de certaines
variables (Mouvements mathématiques).
Dans notre système dit capitaliste, l'entreprise privée qui arrive au stade
de la cessation de paiement donc souvent à la faillite, comprend que sa
performance n'est plus acceptable. Toutefois cette situation ponctuelle ne
précise pas quels étaient les résultats lors des exercices précédents ni ceux
hypothétiques futurs. Un facteur temporel apparaît donc dans la notion
de performance en plus de critères économiques, financiers et légaux. Une
étude récente (BESCOS 87) sur les P.M.I. en difficulté avance des conclu-
sions à propos de facteurs de redressement, des indicateurs de perfor-
mance à utiliser, de la nature des outils de gestion employés et des rela-
tions existantes entre les caractéristiques d'un système d'information et les
performances obtenues.
Dans toutes les situations, autres que la faillite, le facteur temps n'est
pas à négliger dans l'évaluation delà performance d'une organisation. Les
résultats et le verdict ne sont pas les mêmes si l'on considère Ie court
terme, le moyen terme ou le long terme.
Cadre de référence
47
Le concept de performance n'est pas appréhendé de la même manière
par le dirigeant de l'entreprise, par les salariés, par les actionnaires s'il
s'agit d'une société de capitaux, par les banquiers ou encore par les clients
car leurs objectifs ne sont pas identiques et souvent même assez diver-
geants. Lors d'une estimation de la performance d'une entreprise, il
importe de savoir pour qui, par qui et pourquoi est faite cette estimation.
Le caractère contingenciel de tout jugement accentue encore les
différences d'appréciation vis-à-vis de Ia performance globale d'une entre-
prise.
Un autre problème réside dans le champ d'application de l'évaluation
de la performance au sein même de l'entreprise. Doit-on considérer globa-
lement l'entreprise, chaque fonction indépendamment l'une de l'autre,
chaque domaine stratégique ou voire encore chaque produit, chaque mar-
ché et/ou chaque technologie? Par rapport à une approche systémique,
doit-on considérer le système dans son ensemble ou alors les sous-ensem-
bles et à quel niveau de détail doit-on s'arrêter? Nous pensons qu'il
n'existe pas de réponse unique et valable pour tous les cas. En fait, le
champ d'application dépend fortement des objectifs de l'évaluation et des
buts recherchés par l'évaluateur. La pratique montre qu'il peut être néces-
saire d'adapter le champ d'application aux objectifs fixés et aux situations
fort différentes lors de chaque investigation.
Les multiples critères quantitatifs et qualitatifs de performance de
l'entreprise privée décrits dans la littérature peuvent être regroupés en
quatre grande catégories (BARANGER 79):
—  les critères économiques et financiers,
—  les critères techniques,
—  les critères commerciaux, et enfin
—  les critères sociaux.
Economiques et financiers
1.  le profit
2.  la croissance
—  du chiffre d'affaires
—  du cash flow
—  de la production
—  des fonds propres
—  exprimée par le taux de croissance
3.  la rentabilité des capitaux investis
4.  l'augmentation de la valeur de l'entreprise
5.  l'indépendance financière
6.  «l'aisance» au point de vue trésorerie
48
Cadre de référence
Commerciaux
1.  les parts de marché
2.  les marges brutes par produits ou activités
3.  Ia progression de l'image de marque
4.  l'adéquation des produits aux besoins des marchés
5.  la qualité du service
6.  la tenue des délais
Techniques
1.  la productivité
2.  la production ou la valeur ajoutée comparées soit aux
frais de personnel, soit aux effectifs
3.  le pourcentage de rebuts
4.  la qualité des produits
Sociaux
1.  l'absentéisme
2.  la rotation du personnel
3.  Ia rémunération comparée
4.  Ie taux d'accidents du travail (nombre d'accidents par
nombre d'heures)
5.  Ie taux de formation
La performance d'une P.M.I. peut donc être définie de plusieurs maniè-
res, reflétant des approches différentes de la performance et de ses nor-
mes. En analyse stratégique, particulièrement dans l'analyse portefeuille,
la part de marché et la part de marché relative jouent un rôle très impor-
tant. Malheureusement, en pratique, la majorité des P.M.I. ne sont pas
capables de donner des renseignements quantitatifs fiables quant à leur part
de marché et à celle du leader ou des trois entreprises les plus importantes
du domaine. Cette constatation nous a fait renoncer à employer le critère de
la part de marché pour évaluer la performance des P.M.I. sous-traitantes.
La réticence, pour ne pas dire plus, des P.M.I. suisses à fournir des chif-
fres quant à leurs données financières lors d'enquêtes externes nous a con-
traint à écarter aussi toute analyse quantitative par rapport à la rentabilité
(taux de rentabilité des investissements, taux de rentabilité des ventes ou
encore rentabilité financière et économique, etc.) ou à l'indépendance
financière de l'entreprise.
De plus, diverses enquêtes (par exemple RUMMELT 74, DUNDAS et
RICHARDSON 83, YIP 82) (1) montrent que l'utilisation de critères
(1) Enquêtes présentées par BAMBERGER In «Stratégie de l'entreprise», cours de DEA
1987, IGR.
Cadre de référence
49
financiers pour déterminer Ia performance d'une entreprise comporte
quelques faiblesses dès que l'enquête fait référence à des organisations de
plusieurs branches. Les conditions étant différentes dans chaque branche
de l'industrie, les performances sont difficilement comparables. En pre-
nant des valeurs moyennes, on constate que les écarts types sont relative-
ment élevés. Cela soulève le problème de l'établissement de normes et de
standards acceptés par tous, non seulement entre différentes branches
mais aussi suivant les objectifs propres de celui qui réalise l'évaluation.
Dans cette situation, il semble que de tenir compte de l'avis de celui qui
dirige et gère l'entreprise est somme toute la plus appropriée. Malgré le
caractère subjectif d'une telle approche, elle reflète la réalité ressentie et
vécue par le dirigeant de l'entreprise. Il est alors nécessaire de connaître
l'importance accordée par Ie dirigeant à un certain nombre d'objectifs
aussi bien financiers, commerciaux, techniques que sociaux et surtout son
niveau ou son degré de satisfaction vis-à-vis de ces objectifs.
L'interaction des différents facteurs internes et externes, l'orientation
technologique, le comportement stratégique et sa mise en œuvre détermi-
nent la performance de l'entreprise qui elle-même peut avoir des effets de
rétroaction sur ces différents éléments.
3.3. Influences de la technologie
Actuellement, comme le souligne ISA (87), premièrement Ia technolo-
gie a été analysée en tant qu'élément déterminant de la gestion de la
Recherche et Développement, que donnée influençant Ia structure organi-
sationnelle de l'entreprise et comme facteur décisif dans l'évolution du
cycle de vie d'un produit au niveau international. Deuxièmement,
l'importance d'une distinction entre la P.M.E. de haute technologie qui
est très entreprenante et la grande entreprise qui gère l'innovation ainsi
que l'importance des interactions qui existent entre ces deux comporte-
ments, n'ont pas encore été soulignées et étudiées comme elles le méritent
(HORWITCH 86).
Au niveau de notre cadre de référence, il est question de l'importance de
la technologie au sein et à travers la P.M.I. sous-traitante. A savoir, les
diverses influences, que peut avoir la technologie sur l'orientation techno-
logique et/ou sur Ie comportement stratégique d'une entreprise et vice
versa, constituent la clé de voûte de notre réflexion.
50
Cadre de référence
3.3.1. INFLUENCES RÉCIPROQUES DE LA TECHNOLOGIE
ET DE L'ORIENTATION STRATÉGIQUE
Plusieurs approches sont possibles afin de se rendre compte des
influences réciproques de la technologie et de l'orientation technologique
d'une entreprise, nous en avons retenues trois. La première permettant
d'appréhender l'attitude d'un dirigeant face à la technologie donc de
l'orientation technologique de son entreprise, est de considérer les facteurs
qui motivent l'acquisition d'une technologie nouvelle pour l'entreprise et
l'origine de cette technologie. La seconde est d'étudier dans quelle phase
de vie se situe la technologie actuellement utilisée et ainsi percevoir une
autre facette de l'orientation technologique. Finalement, au regard de
l'utilisation d'outils assistés par ordinateur, il est possible de se faire une
idée quand au développement que connaît l'industrie de la sous-traitance.
3.3.1.1.  Motivations et orìgine de l'acquisition
L'origine de l'acquisition d'une technologie nouvelle pour l'entreprise
joue un rôle important quant à l'attitude (passive ou active) adoptée par
le sous-traitant. Si cette orìgine est interne (création interne de compéten-
ces), l'attitude pourrait être considérée plutôt comme active alors que si
l'origine est externe, surtout lors d'achat de licence, l'attitude serait plutôt
passive car synonyme d'une simple adaptation face à un environnement
en mutation. Afin d'affiner ces impressions, il est utile de considérer les
raisons qui ont motivé cette acquisition. L'attitude la plus active est repré-
sentée par le choix personnel et autonome et/ou par le choix suite à une
étude de marché alors que l'attitude la plus passive se dégage lorsqu'il
s'agit d'une demande émanant de donneurs d'ordre. Enfin, si cette acqui-
sition découle d'une modification de la production pour les produits pro-
pres, l'attitude du dirigeant, en tant que sous-traitant, est plutôt passive.
3.3.1.2. Technologies de base, clefs ou émergentes
L'orientation technologique d'une P.M.I. sous-traitante est partielle-
ment caractérisée par deux éléments, la prise en compte de l'évolution de
la technologie au sein d'une branche d'activité et l'estimation de la tech-
nologie utilisée par les concurrents.
L'évolution de Ia technologie reflète certaines des modifications de
l'environnement technologique et concurrentiel en ce qui concerne notam-
ment les concepts de filière économique mais aussi technologique et la
«chaîne de création de valeur» (PORTER 86).
Cadre de référence
51
SALLENAVE (84, p. 146) décrit la filière économique «comme la
chaîne des opérations qui conduit de la conception du produit à sa
consommation: il faut définir le produit, choisir une technologie de fabri-
cation, organiser la fabrication, distribuer et organiser le service après-
vente».
La filière technologie, pour sa part, transcrit une logique technologique
conduisant à des effets de synergie entre diverses productions. D'une part,
LORENZI et TRUEL (81) ont démontré comment, en remontant systé-
matiquement la filière électronique, l'industrie japonaise a diversifié sa
production. D'autre part, notamment le GEST (86) et DUSSAUGE et
RAMANANTSOA (86) font référence à la représentation synthétique
sous forme d'arbre de la fonction technologique de l'entreprise japonaise.
Ces concepts de filières, faisant référence au découpage d'un quelcon-
que système productif, n'évoquent nullement les regroupements tradition-
nels des activités industrielles par secteur ou par branche mais se concréti-
sent par l'idée d'une chaîne d'activités complémentaires les unes des
autres. MOUSSAYIR (87) regroupe les diverses approches du concept de
filière en trois grands courants de spécialistes:
—  les gestionnaires occupés par l'étude des stratégies de dévelop-
pement,
—  les économistes industriels orientés vers l'étude de la structure
des marchés et des industries, et
—  les spécialistes de marketing industriel axés sur l'environnement
concurrentiel de l'entreprise.
Afin d'affiner la prise en compte de l'évolution de la technologie, il est
possible aussi de prendre en compte la vitesse à laquelle évolue la techno-
logie. Cette vitesse reflète la nécessité de ne pas rester inactif au risque
d'être rapidement dépassé.
Le second élément, l'estimation de la technologie utilisée par les
concurrents permet au sous-traitant de positionner sa propre orientation.
La concurrence doit être prise au sens large c'est-à-dire en considérant
aussi les technologies des fournisseurs et des clients, surtout ceux poten-
tiels, pour savoir si la technologie utilisée est la même, plus récente ou plus
ancienne.
En synthétisant les informations de ces deux éléments, le sous-traitant
devrait pouvoir apprécier sa technologie en fonction de Ia typologie pré-
sentée par le cabinet Arthur D. LITTLE (1) et en tirer les conclusions qui
s'imposent. C'est-à-dire par exemple qu'une entreprise qui estime que dans
(I)Cf. 3.2.1.1.
52
Cadre de référence
sa branche d'activité la technologie n'évolue pas et que ses concurrents
utilisent la même technologie, il y a de grandes chance que cette technolo-
gie soit de base et donc que son effet concurrentiel ne soit plus décisif.
Dès lors, soit l'entreprise se contente de cette situation et son avenir risque
d'être perturbé, soit elle décide de réagir. Cette réaction peut être diverse,
caractérisons-la de deux manières. Premièrement, l'entreprise essaie de
mettre en œuvre une des différentes possibilités de développement offertes
par la réflexion stratégique privilégiant les binômes finances/marketing
ou produits/marchés (attitude plus ou moins passive). Deuxièmement,
l'entreprise a une attitude plus dynamique, et grâce à des compétences en
Recherche et Développement, elle met au point une nouvelle technologie.
33.1.3. Utilisation de X.A.O.
Dans son analyse descendante, VOISIN (85) montre les différents outils
Assistés par Ordinateur (X.A.O.) que les usines de demain utiliseront.
Cela va de la Conception au Contrôle de Qualité en passant par la Fabri-
cation, Ia Gestion de Production et la Commande des machines sans
oublier pour chapeauter Ie tout, la Maintenance Assistée par Ordinateur.
Pour avoir une chance d'être encore présents sur le marché demain,
nombre d'auteurs pensent que les sous-traitants devraient, si ce n'est déjà
fait, s'équiper de tels outils. Actuellement, les sous-traitants disposant de
X.A.O. démontrent certainement une orientation technologique plutôt
volontariste.
3.3.2.  INFLUENCES RÉCIPROQUES DE LA TECHNOLOGIE ET
DU COMPORTEMENT STRATÉGIQUE
D'une manière générale, les caractéristiques et/ou les spécificités de la
technologie nouvellement utilisée sont en interrelation avec le comporte-
ment stratégique de la P.M.I. sous-traitante et parfois plus particulière-
ment avec des avantages compétitifs.
Un exemple significatif est celui de l'amélioration de la qualité acquise
par une spécialisation technologique et qui débouche sur «l'assurance
qualité fournisseur» mise en évidence par CLAVAUD et MERLANT (85).
Une capacité de production accrue peut modifier sensiblement le com-
portement stratégique et ce de plusieurs façons soit prises séparément, soit
conjointement, par une augmentation de l'ouvrage accepté auprès des
donneurs d'ordre actuels, par une augmentation du nombre de donneurs
d'ordre corrélée ou non à l'extension géographique des marchés, donc à la
limite associée à une stratégie d'internationalisation.
Cadre de référence
53
Une plus grande flexibilité de la production peut offrir une plus grande
marge de manœuvre et souvent une meilleure adaptation face à un envi-
ronnement en mutation surtout si l'on considère la rapidité nécessaire
pour saisir de nouvelles opportunités de consolidation ou de développe-
ment. Le GEST (85) estime que si la flexibilité est efficace en réponse à
l'attaque de l'environnement concurrentiel, elle n'en reste pas moins une
attitude plus ou moins passive et que la seule voie offensive reste l'innova-
tion technologique au travers des facteurs primordiaux que sont Ia con-
naissance, la technologie et le savoir-faire. De plus, cette optique entraîne
un renversement véritable dans la hiérarchie des facteurs de compétitivité.
Une standardisation de la production, autre facteur du «dilemme pro-
ductivité-flexibilité» (TARONDEAU 82), devrait permettre pour sa part
de développer une stratégie axée sur une concurrence par les prix mais qui
risque de rendre le sous-traitant plus dépendant ou tributaire de l'ouvrage
confié par les donneurs d'ordre, surtout s'il s'agit d'une standardisation
au niveau du produit sous-traité.
Une spécialisation de la production, liée aux effets d'apprentissage et
d'expérience et d'économie d'échelle, correspond naturellement à une
stratégie de spécialisation avec les avantages et les inconvénients inhérents
à ce type de stratégie.
Une intégration verticale de la production, comprise au sens du concept
de filière technologique, c'est-à-dire ensemble d'opérations techniques qui
correspond à la transformation progressive d'une matière première en
produit fini (PEREZ 83), peut aussi constituer une stratégie particulière.
Toutes ces modifications peuvent ou non s'accompagner d'une diminu-
tion des coûts de production et/ou d'une diminution des temps de fabri-
cation. Si théoriquement chacune des caractéristiques présentées ci-dessus
peut être prise isolément, dans la réalité pratique, il s'agit souvent d'établir
un consensus entre elles afin de concevoir la meilleure adéquation possible
entre les caractéristiques du système de production et le comportement
stratégique. Comme de plus cette adéquation n'est évidement pas sous-
tendue par des relations déterministes, il faut aussi tenir compte d'autres
déterminants appartenant à l'environnement, aux ressources internes et
aux attitudes et objectifs des dirigeants.
54
Cadre de reference
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Chapitre IV
Méthodologie
4.1. Régions concernées
Dans un premier temps, Ie choix d'une région, espace de référence de
l'analyse, s'est porté sur le Canton de Neuchâtel. Cette limitation à une
région administrative est volontaire et relative à un des objectifs de la
recherche, la connaissance de l'industrie neuchâteloise de la sous-
traitance. N'ayant pas choisi de traiter de secteurs spécifiques d'activité
et plus particulièrement de la structure de filières de production, il ne
nous paraissait pas opportun de nous référer à la «Chaîne du Jura
Suisse» (1) ou à l'arc jurassien. De plus, au vu des efforts consentis
actuellement en ce qui concerne la promotion économique de notre can-
ton, un autre découpage serait apparu comme déplacé.
Suite à l'opportunité de poursuivre nos études à l'Institut de Gestion
de Rennes et ainsi d'étendre et de diversifier l'analyse de l'industrie de la
sous-trantance, une seconde région a dû être déterminée. Tenant compte
de la situation géographique, industrielle, administrative de Rennes et
environs, des motivations propres au choix de la région neuchâteloise et
d'un désir d'une relative homogénéité nécessaire des deux régions pour
pouvoir faire des analyses comparatives, nous avons retenu la région
administrative que constitue la Bretagne. Cette dernière est composée de
quatre départements: les Côtes-du-Nord, le Finistère, l'ïlle-et-Vilaine et
Ie Morbihan.
Ce choix repose sur plusieurs raisons. Mentionnons notamment que
premièrement, historiquement et traditionnellement, la Bretagne consti-
tue en elle-même une entité régionale possédant entre autres des caracté-
tistiques linguistiques, culturelles, géographiques, économiques et indus-
trielles propres. Deuxièmement, ne considérer qu'un département, par
exemple l'Ille-et-Vilaine, aurait déséquilibré l'importance relative de
chacune des régions concernées par rapport au plan national respectif.
Finalement, des études récentes (2), dirigées par le Conseil Régional de
Bretagne et/ou la Chambre Régionale pour le Commerce et l'Industrie
de Bretagne, mettent l'accent sur la nécessité de mieux appréhender Ie
potentiel économique et industriel de développement de la Bretagne.
(1) Cf. «Disparités dans la technologie et la productivité», document de travail, BOU-
LIANNE 79.
(2) Cf. notamment STRAUGH 86, MOUSSAYlR 87 et diverses recherches en cours à
PIGR.
58
Méthodologie
A priori, différents points communs à ces deux régions peuvent être mis
en évidence tels qu'un relatif sous-développement des réseaux routier et
ferroviaire voire aérien, une frontière commune avec un pays étranger, une
tradition industrielle axée sur un ou deux secteurs, deux ou trois grands
centres industriels, dominés par d'importants donneurs d'ordre tradition-
nels, sous-tendant un tissus industriel basé sur les petites et moyennes
entreprises, la présence d'université et de centres de recherches.
4.2. Questionnaire (i)
Le choix du questionnaire par courrier s'est imposé du fait de l'impos-
sibilité temporelle et matérielle de se rendre chez chaque sous-traitant, vu
leur nombre, leur relative dispersion dans chacune des régions concernées,
le temps à disposition et le manque d'argent disponible.
En ce qui concerne le Canton de Neuchâtel, toutes les P.M.I. se disant
sous-traitantes (hormis celles uniquement de service et du bâtiment)
répertoriées dans Ie «fichier industriel du canton de Neuchâtel 86» et/ou
dans les «Répertoires des capacités de sous-traitance de l'industrie régio-
nale: Arc jurassien — Canton de Neuchâtel» ainsi que dans Ia publica-
tion des «Journées régionales de l'innovation et de la sous-traitance
1985» ont reçu un questionnaire soit 301 organisations. L'envoi contenait
une lettre explicative, un questionnaire ainsi qu'une enveloppe affranchie
pour le retour.
Pour ce qui est des quatre départements bretons, toutes les P.M.L sous-
traitantes, répertoriées dans «Bretagne: Annuaire de la sous-traitance» de
1977, 1980 et 1984 et appartenant à des secteurs identiques à ceux présents
dans le Canton de Neuchâtel, ont été contactées soit 251 organisations.
Le questionnaire est composé de quatre grands chapitres:
I)  GÉNÉRALITÉS (par rapport à l'entreprise, au dirigeant, aux
clients, aux marchés, à la concurrence, à Ia technologie et à la sous-
traitance)
II)  CHANGEMENTS SIGNIFICATIFS PAR RAPPORT À LA
SOUS-TRAITANCE (sur deux périodes de trois ans)
III) UTILISATION DE COMPÉTENCES DISTINCTIVES
IV) OBJECTIFS ET RÉALISATION
(1) Un questionnaire pour la Bretagne est joint en annexe.
Méthodologie
59
A quelques exceptions près, Ia totalité des questions sont fermées et à
choix multiple. Il a été nécessaire de modifier quelques questions (en ce
qui concerne la formation, les effectifs employés et la monnaie de réfé-
rence) pour le questionnaire destiné aux sous-traitants bretons.
Ce questionnaire avait comme obligation de ne pas être trop complexe
dans sa forme et son contenu sinon il risquait de créer lui-même une réa-
lité qui n'existe pas forcément. Voyons à l'aide d'un exemple exposé par
ROY (I), une conséquence possible d'une trop grande complexité: Un
groupe de personnes, réuni dans une salle, désire se divertir. Alors qu'une
personne X sort de la salle, le reste de l'assemblée invente une histoire. De
retour, X pose des questions auxquelles il n'est répondu que par oui ou
par non. Petit à petit, il est possible à X de reconstituer l'histoire et ainsi
de mettre en évidence un récit qui existe. Imaginons, maintenant, une
autre variante de ce jeu. Alors que X est sorti de la salle, les personnes res-
tantes se mettent d'accord, sans inventer d'histoire, pour répondre par oui
à chaque question se terminant par une voyelle et par non à celle se termi-
nant par une consonne, avec une dérogation à cette règle s'il y a contradic-
tion flagrante. Comme dans le cas précédent, X, par une série de
questions, met en lumière une histoire mais qu'il crée lui-même sans le
savoir !
Avant d'être envoyé fin avril 1987 au nom du cadre de rang le plus élevé
dans chaque entreprise, le questionnaire a été testé auprès de différentes
personnalités et dirigeants d'entreprise dont les secteurs d'activités ne
faisaient pas forcément partie des échantillons finals (par exemple, le tex-
tile). Testé non seulement au niveau de sa forme, de sa longueur, de sa
compréhension, etc. (afin d'éviter tous biais inutiles) mais également au
niveau de son contenu et de sa spécificité et/ou de sa généralité afin d'être
aussi complet que possible pour chaque branche de l'industrie. Lors de
ces différents tests, nous avons constaté qu'il fallait une bonne heure pour
remplir le questionnaire
Vu le très faible taux de réponse obtenu dans un premier temps, il nous
a paru nécessaire d'envoyer une lettre de rappel qui soulignait l'impor-
tance d'un tel questionnaire. Finalement, comme rien ne vaut le contact
direct, nous avons, en Bretagne, téléphoné aux responsables des P.M.I.
sous-traitantes afin de connaître les raisons de leur non collaboration.
Outre les entreprises ayant fait faillite et celles qui ne sont pas réellement
sous-traitantes, le motif principal de non réponse est que les dirigeants
sont quasiment submergés de questionnaires et que d'y répondre nécessi-
terait presque l'engagement d'une personne supplémentaire. En France,
les entreprises reçoivent en moyenne une soixantaine de déclarations
1) 3e cycle de gestion, Fribourg 1988.
60
Méthodologie
obligatoires (fiscales, sociales, financières, etc.) par année et trop souvent
un grand nombre de renseignements sont identiques mais présentés sous
des formes différentes. En plus de ces déclarations obligatoires, nombre
d'organisations envoient pour un oui ou un non, un questionnaire plus au
moins complet. Le résultat est que les dirigeants sont lassés de ces requêtes
et que nombreux sont les questionnaires (non obligatoires) qui se retrou-
vent directement à la corbeille à papier. Bien que cette attitude soit néga-
tive, elle peut être compréhensible surtout dans les petites industries dans
la mesure où le personnel est compté au plus juste pour éviter les charges
superflues.
4.2.1. RÉPONSES OBTENUES
Sur les 351 entreprises neuchâteloises contactées, un peu moins d'un
tiers d'entre elles a répondu à une telle sollicitation. Malheureusement,
parmi ces 105 réponses, seulement 45 questionnaires ont pu être retenus et
exploités. En effet, 25 dirigeants nous ont fait savoir qu'ils n'étaient pas
ou ne se considéraient pas comme sous-traitants, 23 autres qu'il ne fallait
pas compter sur leur participation pour une telle enquête pour diverses
raisons, 5 que leurs entreprises étaient une filiale de grands groupes et
finalement 7 entreprises étaient en liquidation ou avaient déjà été liqui-
dées.
Revenons sur les raisons exprimées qui ont motivé la non participation
de certains dirigeants. Outre le manque de temps et/ou de personnes
disponibles ainsi que le peu d'intérêt ressenti vis-à-vis d'un tel travail, il
est intéressant de noter d'une part, malgré l'assurance que les informa-
tions allaient être traitées confidentiellement, que plusieurs dirigeants esti-
maient dévoiler leur stratégie et ainsi la mettre en péril (dans des activités
où la concurrence est acharnée). D'autre part, surtout en ce qui concerne
des très petites entreprises, des entreprises en difficulté et encore des entre-
prises réalisant seulement une part marginale de leur chiffre d'affaires en
sous-traitance, les dirigeants ont estimé arbitrairement que leurs réponses
n'étaient pas susceptibles de nous intéresser et non significatives de
l'industrie de sous-traitance.
4.3. Analyses
Le questionnaire a été conçu de telle manière qu'il puisse permettre
des approches à la fois à un niveau purement descriptif et à un niveau
explicatif.
Dans un premier temps, le niveau descriptif est fondamental car aucune
source statistique n'existe en ce qui concerne les sous-traitants dans les
deux régions concernées. En premier lieu, il faut dégager l'importance du
pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance, le secteur
Méthodologie
61
d'activité et Ie nombre de salariés pour chaque entreprise ainsi que des
informations telles que les caractéristiques des P.M.I. elles-mêmes, des
donneurs d'ordre, des marchés, etc. De plus, l'évolution de certains para-
mètres dans Ie temps permet de mieux appréhender la réalité de l'entre-
prise sous-traitante. Ensuite, il est possible de voir quelles sortes d'objec-
tifs et de stratégies, les sous-traitants poursuivent et comment elles diffè-
rent. Pour terminer par une analyse comparative des deux régions
choisies.
En ce qui concerne le niveau explicatif, les analyses se réfèrent aux
relations existantes au sein des différents ensembles de variables et com-
prennent la vérification de diverses hypothèses. Dans les grandes lignes,
nous pourrions résumer ce niveau de la manière suivante:
—  un premier centre d'intérêt se situe dans l'impact de Ia technologie
voire du degré d'intégration verticale des prestations fournies par les
P.M.I. sous-traitantes sur ces différents complexes de variables et plus
particulièrement sur le comportement stratégique de l'entreprise. Pour
cela, il faut prendre en compte les interdépendances entre la technologie,
les objectifs, les conditions internes et externes et le comportement stra-
tégique;
—  un deuxième pôle d'intérêt réside dans l'utilisation de compéten-
ces distinctives et dans l'évolution de changements significatifs par
rapport à la sous-traitance donc des voies de développement;
—  une troisième série d'analyses stratégiques concerne la relation
entre le comportement stratégique des P.M.I. sous-traitantes et leur per-
formance. L'objectif de cette analyse est d'identifier les stratégies offrant
les plus grandes chances de succès pour les sous-traitants;
—  et, finalement, essayer d'expliquer en fonction des différences et
des points communs, comment et pourquoi certains types d'entreprises
sous-traitantes connaissent plus de succès que d'autres.
4.3.1. TRAITEMENT DES DONNÉES
Le traitement des données a été réalisé à l'aide de SPSS (Statistical
Package for Social Sciences). Comme dans Ia première étape de l'étude,
la présentation des résultats est basée principalement sur des analyses
bivariées, les interprétations causales ont été évitées. En effet, on ne peut
saisir qu'imparfaitement l'interdépendance des différents sous-systèmes
de notre cadre de référence avec de telles méthodes et insuffisamment
pour mettre en évidence des relations causales.
Les analyses reposent sur des méthodes telles que celles du khi-carré
avec un seuil de signification désiré de 0,05 voire exceptionnellement de
0,1 et du T-Test avec aussi un seuil de 0,05.
62
Méthodologie
Dans un second temps, des analyses factorielles ont été entreprises. Ce
terme ne recouvre pas un concept mais une large variété de procédures,
toutefois en général trois stades successifs sont présents, à savoir: la pré-
paration de la matrice des corrélations, l'extraction de facteurs initiaux
et la rotation des facteurs. A chacun de ces stades, différentes options
sont possibles.
Nous avons choisi la procédure Ia plus couramment utilisée en science
sociale selon les auteurs de SPSS c'est-à-dire la procédure VARIMAX.
Remarquons que cette méthode calcule la corrélation entre chaque
paire de variables (caractéristiques sociales) et non entre chaque paire
d'individus ou d'entreprises. Elle remplace automatiquement les élé-
ments de Ia diagonale principale de la matrice des corrélations par des
estimations. Ces dernières sont la corrélation multiple au carré entre une
variable donnée et Ie reste des variables de Ia matrice. De plus, ce pro-
gramme emploie une procédure itérative pour améliorer ces estimations
et ce jusqu'à ce que les différences entre deux estimations soient négli-
geables. Les facteurs extraits à partir d'une telle matrice sont souvent
appelés facteurs principaux pour les différencier des composantes prin-
cipales issues d'autres méthodes. Finalement, Ie programme réalise une
rotation des facteurs extraits afin de maximiser la variance.
Notons encore que Ie nombre de facteurs extraits est déterminé par le
critère de Kaiser (1) c'est-à-dire que ce nombre correspond au nombre de
facteurs dont la valeur propre est égale ou supérieure à 1.
4.3.2. LOGIQUES DE DÉPOUILLEMENT ET DE PRÉSENTATION
DES RÉSULTATS
La logique du dépouillement statistique des résultats se compose de
trois phases distinctes. Premièrement, chaque question a été dépouillée
d'une façon globale. Deuxièmement, ces questions ont été étudiées en
fonction de trois déterminants, le pourcentage du chiffre d'affaires réa-
lisé en sous-traitance, le secteur d'activité et la taille des entreprises. Cela
correspond à une décomposition horizontale permettant de mettre en
évidence par exemple, des effets de taille pour l'un ou l'autre des items.
La troisième phase consiste en la synthèse des informations fournies lors
de la deuxième phase selon les différentes classes créées dans les trois
déterminants, c'est-à-dire une synthèse verticale. Cette troisième phase
est surtout importante dans les questions divisées en plusieurs items dis-
joints.
(1) Cf. notamment SCHUCHARD-F1CHER et Al. 85.
Méthodologie
63
Voyons par un exemple concret, la réalité de ces trois phases. Dans
le cadre de l'orientation stratégique des P.M.I. sous-traitantes, cette
orientation peut être basée sur 5 critères (clients, besoins des clients,
produits, technologies et zones géographiques). La première phase indi-
que globalement le pourcentage d'entreprises orientant leur stratégie
selon chaque critère. La deuxième phase décrit comment chaque critère
est pris en compte selon les trois déterminants considérés c'est-à-dire par
exemple, le pourcentage d'entreprises appartenant aux secteurs de l'élec-
tronique, du travail des métaux, etc. La troisième phase permet de mettre
en évidence l'importance relative de chacun des critères selon les diffé-
rentes classes créées dans les trois déterminants.
Pour la présentation des résultats, la première et la troisième phase
constituent la partie principale du travail alors que la deuxième a été
mise en annexe. Chaque point pour lequel une décomposition horizon-
tale a été retenue, est suivi des caractères [*].
S'il a été possible de mener, d'une manière scientifique, des tests sta-
tistiques sur les données brutes pour notamment les comparaisons entre
le canton de Neuchâtel et la Bratagne dans Ia première phase, le nombre
d'entreprises concernées étant généralement assez grand, ce n'a pas été le
cas dans les autres phases. Dès lors et afin de ne pas surcharger le travail
de chiffres, mais d'essayer de montrer toutefois les tendances qui se
dégagent, nous avons choisi de ne présenter que les résultats dont les
valeurs s'écartaient de plus de 10% de la moyenne.
Pour des tests statistiques tels que le khi-carré, il est en effet nécessaire
d'avoir suffisamment d'observations (environ 5) dans chacune des cases
possibles pour que les analyses soient statistiquement significatives. Par
exemple, pour une question ayant quatre possibilités de réponses et qui
est croisée avec les quatre différents secteurs considérés, cela représente
déjà 16 cases soit près de 80 entreprises. Cette exigence n'est pas remplie
dans notre étude, aussi bien dans le canton de Neuchâtel qu'en Bretagne,
en ce qui concerne Ia décomposition horizontale et la synthèse verticale.
Nous n'avons pas voulu travailler directement à partir de pourcentages,
ce qui aurait pu rendre les comparaisons artificiellement possibles car ne
tenant pas compte du nombre réel d'entreprises ayant répondu au ques-
tionnaire. Ce souci d'objectivité est d'autant plus important que ces
analyses ne portent pas sur des centaines voire des milliers d'observa-
tions donc que les généralisations systématiques sont à éviter. Cepen-
dant, et jusqu'à preuve du contraire, nos résultats peuvent et doivent être
considérés comme significatifs et généralisables.
64
Méthodologie
Dans le chapitre V, la présentation synthétique, précédant le dévelop-
pement de chacun des ensembles de variables de notre cadre de réfé-
rence, montre les caractéristiques principales de la P.M.I. sous-traitante.
Cette synthèse reflète une situation moyenne globale c'est-à-dire que
seuls les résultats où une majorité se dégage ont été mis en évidence. Le
profil ainsi décrit n'est pas l'image d'une entreprise existante mais celle
d'une entreprise fictive qui posséderait tous les attributs majoritaires de
notre échantillon.
Bibliographie
BOULIANNE 79, «Disparités dans la technologie et la productivité»,
document de travail.
MOUSSAYIR 87, «Les stratégies de développement des P.M.E. du
secteur électronique en Bretagne», LG.R., Laboratoire de Stratégie et
Structure.
STRAUCH 86, «Considérations sur l'industrie électronique et le
développement régional en Bretagne», thèse de 3e cycle, Rennes.
SCHUCHARD-FICHER 85 et AL, «Multivariate Analysemetho-
den», Berlin, Springer-Verlag.
Chapitre V
Principaux résultats de l'enquête
sur les P. M. I. sous-traitantes
du canton de Neuchâtel et de Bretagne
Dans un premier temps, les résultats de cette enquête vont être présentés
sur un niveau descriptif. Divers centres d'intérêts ont retenu notre atten-
tion et ils peuvent être regroupés en 8 grandes sections, à savoir:
—  une présentation des entreprises,
—  le profil du dirigeant,
—  Ia sous-traitance en elle-même,
—  les objectifs en matière de sous-traitance,
—  l'orientation technologique,
—  Ie contexte concurrentiel,
—  Ie comportement stratégique, et
—  la performance en matière de sous-traitance.
5.1. Présentation des entreprises
L'enquête a été menée auprès de 45 P.M.I. sous-traitantes du canton de
Neuchâtel ainsi qu'auprès de 32 en Bretagne. Considérons tout d'abord la
répartition de ces entreprises selon les caractéristiques suivantes: le
pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance, la taille, les
secteurs d'activité, la date de création, le statut juridique et Ie chiffre
d'affaires.
Synthèse: Considérons le profil moyen de la P.M.I. sous-traitante neu-
châteloise en fonction des caractéristiques citées ci-dessus.
Cette P.M.I. est une société anonyme constituée d'un seul établissement
ayant moins de 20 salariés et réalisant 100¾ de son chiffre d'affaires en
sous-traitance. De plus, elle n'a pas été créée lors d'une période par-
ticulière et ne reflète pas une prédominance spécifique d'un secteur
d'activité.
66_______Principaux résultats de l'enquête (présentation des entreprises)
5.1.1. REPARTITION DES ENTREPRISES
SELON LE POURCENTAGE DU CHIFFRE D'AFFAIRES
RÉALISÉ EN SOUS-TRAITANCE EN 1986
Savoir que les entreprises font bien partie de l'industrie de la sous-trai-
tance constitue un premier point important, toutefois il est nécessaire de
préciser cette caractéristique. Le pourcentage du chiffre d'affaires réalisé
en sous-traitance a été scindé en trois: les entreprises pour lesquelles la
sous-traitance n'est qu'un appoint par rapport à une activité principale,
les entreprises dans lesquelles la sous-traitance est l'activité principale
mais non l'activité unique et finalement les entreprises qui ne vivent que
de la sous-traitance.
CHIFFRE D'AFFAIRES SOUS-TRAITANCE [%/	Neuchôtet		Bretagne	
—  De   1 à 50................................. —  De 50 à 99................................. —   100...........................................	N	%	N	%
	5 15 24 1	11,1 33,3 53,4 2,2	11 7 14	34,4 21,8 43,8
TOTAL .........................................	45	100	32	100
Neuchâtel
— Les entreprises réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires en
sous-traitance se trouvent toutes dans les secteurs de la mécanique de
précision et «Autres».
Bretagne
— En moyenne, le pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-
traitance est de 67%, le maximum est de 100% alors que le minimum
est de 2%.
Différence
— En fonction du pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-
traitance, on constate une différence statistiquement significative dans
la répartition des P.M.I. dans l'industrie de la sous-traitance entre la
Principaux résultats de l'enquête (présentation des entreprises)______67
Bretagne et le canton de Neuchâtel. Si dans ce dernier, plus le pourcen-
tage du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance augmente, plus Ie
nombre d'entreprises augmente aussi, en Bretagne ce n'est pas le cas et
de plus, les P.M.I. réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires en sous-
traitance ne sont pas minoritaires.
— Cette différence laisserait entendre que les entreprises bretonnes
ont plus tendance à travailler marginalement comme sous-traitant que
leurs homologues neuchâteloises et de ce fait que les produits propres
sont moins stabilisés et/ou moins à même d'utiliser des capacités de
production.
5.1.2. REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LES EFFECTIFS
Une caractéristique classique des P.M.I. est Ie nombre de salariés que
compte l'entreprise. Quatre grandes classes d'effectifs ont été retenues
pour essayer de prendre en compte les différents stades de développe-
ment que peuvent connaître les P.M.I.
EFFECTIF [nombre de salariés]	Neuchâtel		Bretagne	
—  De     là   19 .............................. —  De   20 à   49.............................. —  De   50 à   99.............................. —  De 100 à 499..............................	N	%	N	%
	26 10 5 4	57,8 22,2 11,1 8,9	14 10 5 3	43,7 31,3 15,6 9,4
				
TOTAL .........................................	45	100	32	100
Neuchâtel
— Lors de l'enquête STRATOS (sur les P.M.I. en général des sec-
teurs de l'électronique, de l'habillement et de I'agro-alimentaire) réali-
sée en Suisse (1), la répartition des entreprises était quasiment identique
(54,2%, 20,3%, 14,7% et 10,8%).
(1) Strategic orientations of small and medium-size enterprises, septembre 1987.
68______Principaux résultats de l'enquête (présentation des entreprises)
—  l'effectif moyen est de 37 salariés avec un maximum de 225 et un
minimum de 1 salarié.
—  Il faut noter la très nette prédominance des Très Petites P.M.I.
Bretagne
— Le fichier SIRENE (1) donne la répartition suivante des P.M.I. en
général en France:      de   10 à   49 salariés   75%
de   50 à   99 salariés    13%
et de 100 à 499 salariés    12%.
— L'effectif moyen de notre échantillon est de 44 salariés avec un maxi-
mum de 245 et un minimum de 1 salarié.
Pour la suite du travail, les entreprises ayant moins de 20 salariés
seront appelées Très Petites P.M.I., celles entre 20 et 49 salariés Petites
P.M.I., celles entre 50 et 99 salariés Moyennes P.M.l. et enfin Grandes
P.M.I. pour celles ayant plus de 99 salariés.
5.1.3. RÉPARTITION DES ENTREPRISES SELON LES SECTEURS
D'ACTIVITÉ
Une autre caractéristique classique réside dans la prise en compte du
secteur industriel auquel appartient l'entreprise. Les différents secteurs
d'activité ont été regroupés selon les «Nomenclatures d'activités et de
produits 1973» ce qui a permis de classer les différentes entreprises
concernées dans quatre grandes catégories.
SECTEUR D'ACTIVITÉ
Neuchâtel
Bretagne
N
—  Travail des métaux .......
—  Electronique et connexes
—  Mécanique de précision .
—  Autres  .......................
TOTAL ..........................
16
5
15
9
%
N
35,6
11,1
33,3
20,0
17
6
4
5
%
53,1
18,8
12,5
15,6
45
100
32
100
(1) In «les PMI en France aujourd'hui», APRODl, Paris 1985.
Principaux résultats de l'enquête (présentation des entreprises)______69
Neuchâtel
—  Le secteur «Autres» regroupe des P.M.I. des matériaux de cons-
truction, du bois, des industries polygraphiques, de la chimie et des
entreprises n'ayant pas d'activité privilégiée.
—  Pour faciliter la comparaison avec la Bretagne, les entreprises du
secteur horloger sont assimilées au travail des métaux.
—  Notons la prédominance des secteurs du travail des métaux et de
la mécanique de précision.
Bretagne
—  La catégorie «Autres» regroupe des P.M.I. de l'industrie mécani-
que lourde, des industries connexes à la chimie et des entreprises n'ayant
pas d'activité privilégiée.
—  Il est évident que la Bretagne compte des P.M.I. sous-traitantes
dans d'autres grands secteurs (par exemple l'agro-alimentaire, l'habille-
ment) qui ne sont pas prises en compte dans cette enquête.
—  Notons la nette prédominance du secteur du travail des métaux et
la relative homogénéité des autres catégories.
5.1.4. ANALYSE COMBINEE EFFECTIFS-SECTEURS
D'ACTIVITÉ
Neuchâtel
~~      ~———-__________^        EFFECTIFS SECTEURS          '                   -______^	I à 19	20 à 49	50 à 99	100 à 499	Total
—  Travail des métaux............ —  Electronique .................... —  Mécanique de précision —  Autres ............................	9 3 8 6	5 1 3 1	2 1 2	2 2	16 5 15 19
TOTAL ...............................	26	10	5	4	45
70______Principaux résultats de l'enquête (présentation des entreprises)
Bretagne
"     ———-______^      EFFECTIFS SECTEURS------—^____^^	là 19	20 à 49	50 à 99	100 à 499	Total
— Travail des métaux............	7 1 3 3	8 1 1	2 2 1	2 1	17 6 4 5
—  Electronique .................... —  Mécanique de précision ......					
TOTAL ...............................	14	10	5	3	32
5.1.5. DATE DE CRÉATION DES ENTREPRISES
Vu par exemple le développement et/ou le déclin que connaît l'indus-
trie de la sous-traitance mais aussi le nombre de sociétés qui se créent ou
qui disparaissent chaque année, il paraissait intéressant de connaître Ia
date de création des P.M.I. sous-traitantes.
DA TE DE CRÉA TION	Neuchâtet		Bretagne	
—  Avant 1900 ................................ —  De 1901 à 1945 ...........................	N	%	N	%
	3 8 9 11 11 3	6,7 17,8 20,0 24,4 24,4 6,7	6 2 13 9 2	18,7 6,3 40,6 28,1 6,3
— De 1946 à 1960...........................				
— De 1961 à 1975 ...........................				
— De 1976 à 1983 ...........................				
— De 1984 - ..............................				
				
TOTAL .........................................	45	100	32	100
Neuchâtet
D'une manière globale, une relative constance et homogénéité dans
ces différentes classes sont à relever c'est-à-dire qu'aucune tendance
réelle n'a l'air de se dégager quant à la durée de vie et/ou la période de
création des entreprises.
Principaux résultais de l'enquête (présentation des entreprises)_______71
a)  Les entreprises réalisant entre 50 et 99% du chiffre d'affaires en
sous-traitance ont été créées pour deux tiers entre 1961 et 1983 et encore
pour 46,7% entre 1976 et 1983 alors que près de 60% de celles qui sont
sous-traitantes à 100% l'ont été entre 1946 et 1975.
b)  Le secteur du travail des métaux est le seul où plus de Ia moitié
(56,3%) des entreprises ont été fondées avant 1961 et où il n'y a pas eu
de création depuis 1983.
Le secteur de l'électronique serait le plus jeune dans la mesure où
80% des entreprises ont été créées après 1960.
c)  Toutes les Grandes et Moyennes P.M.I. ont vu le jour avant 1976
dont 40% des Moyennes entre 1961 et 1975 et 75% des Grandes entre
1901 et 1945.
On note dans les Très Petites P.M.I. une croissance régulière du nom-
bre de création selon les périodes, de 3,8% avant 1900 pour atteindre
environ 35% dans la période allant de 1976 à 1983.
40% des Petites P.M.I. ont été créées entre 1946 et 1960 et aussi 40%
dès 1961.
Bretagne
D'une manière générale, on constate une assez forte prédominance
d'entreprises ayant été créées entre 1961 et 1975 alors que la période
d'après-guerre ne semble pas avoir été favorable aux entreprises sous-
traitantes.
a)  Pour les entreprises réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires
en sous-traitance, on remarque deux pôles principaux de création
(36,4%) avec les périodes allant de 1901 à 1945 et de 1961 à 1975.
Aucune des entreprises réalisant entre 50 et 99% du chiffre d'affaires
en sous-traitance n'a été fondée avant 1961 et près de 60% l'ont été
entre 1961 et 1975.
Pour les entreprises sous-traitantes à 100%, deux périodes principales
se dégagent avec pour chacune d'entre elle près de 36% des créations, à
savoir entre 1961 et 1975 et entre 1976 et 1983.
b)  En ce qui concerne les secteurs d'activité, celui des métaux, malgré
des créations dans chacune des catégories, possède deux pôles: entre
1901 et 1945 avec environ 30% des entreprises et de 1976 à 1983 avec
aussi environ 30%.
Dans l'électronique, 67% des entreprises ont été fondées entre 1961 et
1975 alors que l'on pourrait s'attendre à des créations plus récentes
encore pour une industrie que l'on dit jeune et surtout en Bretagne.
72______Principaux résultais de l'enquête (présentation des entreprises)
Dans le secteur «Autres» et celui de la mécanique de précision, toutes
les entreprises ont été créées après 1960.
c) Seules les Très Petites P.M.I. ont connu des créations lors de
toutes les périodes avec tout de même le plus fort pourcentage pendant
la période allant de 1961 à 1975.
Les Petites P.M.I. ont été pour 50% d'entre elles fondées aussi entre
1961 et 1975 alors que 60% des Moyennes P.M.I. l'ont été entre 1976 et
1983.
5.1.6. STATUT JURIDIQUE DES ENTREPRISES
Les entreprises sous-traitantes comportent des risques inhérents à leur
type d'activité qui sont très largement admis et mis en évidence dans la
littérature. Leur statut juridique permet peut-être de saisir l'approche
que les dirigeants ont de ces risques.
STA TUT JURIDIQUE
Neuchâte/
Bretagne
—  Société Anonyme ......
—  Entreprise individuelle
—  S. A. R. L...............
—  Autres ....................
TOTAL .......................
29
13
1
2
%
N
64,5
28,9
2,2
4,4
13
5
13
1
40,6
15,7
40,6
3,1
45
100
32
100
Neuchâtel
— D'une manière globale, il faut noter la nette prédominance des
S.A. et tout de même les 28,9% d'entreprises individuelles.
a) Aucune des entreprises réalisant moins de 50% du chiffre d'affai-
res en sous-traitance n'est une entreprise individuelle mais à 80% ce
sont des S.A.
Les entreprises réalisant plus de 50% du chiffre d'affaires en sous-
traitance sont pour deux tiers des S.A. et un tiers des entreprises indivi-
duelles.
Principaux résultats de l'enquête (présentation des entreprises)______73
b)  Au niveau des secteurs d'activité, les entreprises du travail des
métaux sont pour un tiers des entreprises individuelles et pour les deux
tiers restant des S.A.
Les entreprises de l'électronique sont aussi composées uniquement
des deux mêmes types pour respectivement 20 et 80%.
Les entreprises de la mécanique de précision sont composées à 60%
de S.A. et à 26,7% d'entreprises individuelles alors que le secteur
«Autres» compte 66,7% de S.A.
c)  Bien que les entreprises individuelles soient de Très Petites
(69,2%) et des Petites P.M.I., le statut juridique préférentiel reste dans
chaque type de P.M.L, la Société Anomyme.
Bretagne
a)  Aucune entreprise réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires en
sous-traitance n'est une entreprise individuelle, par contre près de 64%
d'entre elles sont des S.A. et un peu moins d'un tiers des S.A.R.L.
Près de 43% des entreprises réalisant entre 50 et 99% du chiffre
d'affaires en sous-traitance sont soit des S.A. soit des S.A.R.L. alors
que les entreprises sous-traitantes à 100% sont en majorité (57,1 %) des
S.A.R.L. ou soit des S.A., soit dés entreprises individuelles avec 21,4%
dans chacune des catégories.
b)  Les entreprises du secteur du travail des métaux sont à près de
60% des S.A.R.L. tandis que dans celui de l'électronique, plus de 80%
sont des S.A.
c)  Si les entreprises industrielles ne sont pas l'apanage des toutes peti-
tes entreprises, par contre une autre tendance semble se dégager: plus
l'entreprise devient grande, plus la proportion de S.A. devient impor-
tante et ce au détriment de la S.A.R.L.
Différence
Du fait de l'absence quasi totale de S.A.R.L. en Suisse en général et
au contraire de sa forte présence en France, il est normal que l'on
observe une différence statistiquement significative en ce qui concerne le
statut des P.M.I. sous-traitantes. Notons toutefois encore une autre
divergence au niveau des entreprises individuelles qui sont deux fois plus
importantes dans le canton de Neuchâtel qu'en Bretagne.
74______Principaux résultats de l'enquête (présentation des entreprises)
Pour les P.M.E. en France mais aussi particulièrement en Bretagne,
des études récentes (1) ont montré que le statut juridique prédominant
est la S.A. (60% et plus), suivi par la S.A.R.L. (moins de 30%). Il
apparaît que dans notre étude cette proportion n'est pas respectée. Cette
différence rend encore plus difficile la comparaison directe des statuts
juridiques avec le canton de Neuchâtel.
Dès lors, plus que la différence statistiquement significative entre les
deux régions, c'est l'importance relative des statuts autres que la S.A.
qui doit être pris en considération pour chacune des régions.
De fait, cela permet de conclure que Ie statut juridique de la P.M.I.
sous-traitante ne reflète pas une prise de conscience spécifique du diri-
geant par rapport aux risques inhérents à ce type d'activité, bien au
contraire même.
5.1.7. RÉPARTITION DES ENTREPRISES SELON LE TYPE
D'ÉTABLISSEMENT
Comme dans la littérature, les auteurs parlent le plus souvent de
l'entreprise sous-traitante soit en tant que seule entité, soit en terme de
filiale de grands groupes, il était intéressant de vérifier ce fait.
TYPE	Neuchâtel		Bretagne	
— Le seul établissement de l'entreprise	N	%	N	%
	41 2 1 1	91,2 4,4 2.2 2,2	26 2 2 2	81,1 6,3 6,3 6.3
— La filiale d'une P.M.E.................				
TOTAL .........................................	45	100	32	100
—  Parmi les réponses obtenues, il y en avait 5 de filiales de grands
groupes que nous avons volontairement écartées de l'échantillon car ces
filiales ne sont pas autonomes quant à leurs grandes décisions de mana-
gement.
—  Il semble très nettement que l'entreprise sous-traitante soit bien
une entité unique et autonome.
(1) Notamment BAMBERGER 84 et MOUSSAYlR 87.
Principaux résultats de l'enquête (présentation des entreprises)______75
5.1.8. RÉPARTITION DES ENTREPRISES SELON LE CHIFFRE
D'AFFAIRES 1986
Le chiffre d'affaires constitue avec le nombre de salariés, une autre
variable de la taille d'une entreprise et peut selon divers auteurs caracté-
riser ou non une P.M.I.
Neuchâtel
CHIFFRE D'AFFAIRES [millions de francs]	N	%
—  Jusqu'à 0,5 —  De 0,5 à   1 —  De    1 à   2 —  De    2 à   5 —  De    5 à 10 —  De  10 à 20	8 8 S 15 2 4	17,8 17,8 17,8 33,3 4,4 8,9
TOTAL	45	100
Si Ia majorité des entreprises réalise un chiffre d'affaires inférieur à
2 millions, il est intéressant de noter que Ia classe dominante (33,3 %) est
représentée par des entreprises réalisant entre 2 et 5 millions de chiffre
d'affaires.
a)  60% des entreprises réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires
en sous-traitance ont un chiffre d'affaires global compris entre 1 et
2 millions et les 40% restants l'ont entre 2 et 5 millions.
Deux tiers des entreprises réalisant entre 50 et 99% du chiffre d'affai-
res en sous-traitance ont un chiffre d'affaires global inférieur à 2 mil-
lions tandis que plus de 40% des entreprises sous-traitantes à 100%
l'ont compris entre 2 et 5 millions.
b)  Dans Ie secteur de l'électronique, 40% des entreprises réalisent
moins de 0,5 million de francs et aucune ne dépasse les 5 millions.
Dans celui de Ia mécanique de précision, 53,4% des entreprises réali-
sent plus de 2 millions et encore 10% plus de 10 millions.
66,7% des entreprises du secteur «Autres» ont un chiffre d'affaires
inférieur à 2 millions de francs.
76______Principaux résultats de l'enquête (présentation des entreprises)
Bretagne
CHIFFRE D'AFFAIRES (H, T.) !millions de francs}	N	%
—  Jusqu'à 2 —  De   2 à   4 —  De   4 à   8 —  De   8 à 20 —  De 20 à 40 —  De 40 à 80 —  Non-réponse	6 5 5 10 4 1 1	18,8 15,6 15,6 31,3 12,5 3,1 3,1
TOTAL	32	100
La majorité des entreprises réalise un chiffre d'affaires inférieur à
8 millions, toutefois il est intéressant de remarquer que Ia classe domi-
nante (31,3) est représentée par des entreprises réalisant un chiffre.
d'affaires entre 8 et 20 millions.
a)  Près de 55% des entreprises réalisant moins de 50% du chiffre
d'affaires en sous-traitance ont un chiffre d'affaires global hors taxe
compris entre 20 et 40 millions.
Près de 57% des entreprises réalisant entre 50 et 99% du chiffre
d'affaires en sous-traitance ont un chiffre d'affaires global inférieur à
4 millions alors que pour les entreprises sous-traitantes à 100%, deux
pôles se dégagent, avec environ 31% chacun des effectifs, jusqu'à
2 millions et entre 4 et 8 millions.
b)  La totalité des entreprises du secteur de l'électronique réalise un
chiffre d'affaires supérieur à 8 millions avec encore 40% d'entre elles
réalisant un chiffre d'affaires entre 20 et 40 millions.
Par contre, les entreprises du secteur de la mécanique de précision
réalisent toutes un chiffre d'affaires inférieur à 8 millions, avec 50% des
entreprises réalisant entre 4 et 8 millions.
Afin de pouvoir comparer les chiffres d'affaires neuchâtelois et bre-
tons, Ie franc suisse a été simplement multiplié par quatre. II ressort de
cette comparaison sur les chiffres d'affaires que globalement aucune
différence statistiquement significative ne peut être mise en évidence.
Principaux résultats de l'enquête (présentation des entreprises)______77
En conclusion à cette présentation des entreprises, nous constatons
qu'en Bretagne, en considérant globalement le profil de l'entreprise
sous-traitante neuchâteloise et celui de l'entreprise bretonne:
—  l'activité de sous-traitance représente une part plus restreinte de
l'activité globale de l'entreprise;
—  le statut juridique de l'entreprise est fortement marqué en faveur
de la S.A. et de la S.A.R.L. ce qui s'explique par une législation diffé-
rente de la Suisse et n'est pas forcément le reflet uniquement de l'activité
de sous-traitance mais bien de la P.M.E. en général;
—  le secteur du travail des métaux est nettement prédominant (dans
les conditions de cette étude), et
—  les autres variables peuvent être considérées comme similaires à
celles étudiées dans le canton de Neuchâtel.
Pour la suite du travail, seules les différences statistiquement signi-
ficatives, entre le canton de Neuchâtel et la Bretagne, seront mises
en évidence afin de ne pas surcharger la présentation. Les résultats
complets pour la Bretagne seront présentés dans une publication de
l'Institut de Gestion de Rennes.
A la suite de cette présentation générale des entreprises qui ont parti-
cipé à l'enquête dans le canton de Neuchâtel et en Bretagne, voyons
maintenant le profil de leurs dirigeants.
78
Principaux résultats de l'enquête (profil du dirigeant)
5.2. Profil du dirigeant
Au sein des P.M.I. sous-traitantes, trois variables se référant au profil
du dirigeant, donc à l'impact de sa personne sur l'orientation technologi-
que, le comportement stratégique et le développement de son entreprise,
ont été étudiées. Il s'agit de l'âge du dirigeant, du nombre d'années depuis
lequel le dirigeant est à la tête de l'entreprise ainsi que (du niveau et du
type d'études réalisées par le dirigeant.                         V
Synthèse: Selon le profil moyen, le dirigeant de Ia RMJ. sous-traitante
neuchâteloise a entre 36 et SS ans, il est à la tête de son entreprise depuis
moins de 10 ans et est titulaire d'un Certificat Fédéral de Capacité (CFC),
plus particulièrement technique.
5.2.1. ÂGE DU DIRIGEANT
ÂGE [ans]	Neuchâtel		Bretagne	
— De 16 à 25 ................................	N	%	N	%
	4 14 15 10 2	8,9 31,1 33,3 22,3 4,4	2 9 8 10 3	6,3 28,1 25,0 31,2 9,4
— De 26 à 35 .................................				
— De 36 à 45 .................................				
— De 46 à 55 .................................				
— De 56 à 65.................................				
				
				
TOTAL .........................................	45	100	32	100
Neuchâtel
D'une manière générale, on constate que la majorité des entreprises
(60%) sont dirigées par des personnes ayant plus de 45 ans, toutefois
aucune classe d'âge ne se dégage d'une façon précise.
a) 609b des entreprises réalisant moins de 509b du chiffre d'affaires
en sous-traitance sont dirigées par des personnes ayant moins de 45 ans
et 40% par des personnes ayant plus de 55 ans.
Environ 90% des dirigeants des entreprises réalisant entre 50 et 99%
du chiffre d'affaires en sous-traitance d'affaires ont entre 36 et 55 ans.
Principaux résultats de l'enquête (profil du dirigeant)
79
b)  50% des dirigeants d'entreprises du secteur du travail des métaux
ont moins de 45 ans, ce. qui fait que ce secteur est celui dirigé par les
personnes les plus jeunes.
Les entreprises de la mécanique de précision sont dirigées en majorité
(46,7%) par des personnes ayant entre 46 et 55 ans, de même que celles
de l'électronique où 40% des dirigeants ont entre 46 et 55 ans.
En moyenne, le secteur «Autres» possède les dirigeants les plus âgés.
c)  Si les Très Petites P.M.I. suivent logiquement la répartition du
tableau général, les Petites P.M.I. ont 50% de leurs dirigeants qui ont
entre 46 et 55 ans.
Dans les Moyennes P.M.I., si les catégories d'âges extrêmes sont
absentes, les dirigeants ont à 40%, soit entre 36 et 45 ans, soit entre
56 et 65 ans.
Dans les Grandes P.M.I., les dirigeants ont pour 75% d'entre eux
plus de 55 ans.
Différence
D'une façon globale les dirigeants bretons sont plus jeunes que leurs
homologues neuchâtelois. Ces différences sont surtout importantes
dans les catégories d'âges extrêmes. En effet, si près de 35% des diri-
geants bretons ont 35 ans ou moins, ce n'est le cas que de moins de 10%
des dirigeants neuchâtelois. A l'autre extrême, plus de 25% des diri-
geants neuchâtelois ont plus de 55 ans alors que ce pourcentage est infé-
rieur à 10 en Bretagne.
5.2.2. NOMBRE D'ANNÉES EN TANT QUE DIRIGEANT
DE L'ENTREPRISE
NOMBRE D'A NNÉES	N	%
—  De   là   5 —  De   6 à 10 —  De 11 à 15 —   16 et plus	14 11 9 11	31,2 24,4 20,0 24,4
TOTAL	45	100
— La moyenne générale du nombre d'années passées à la tête de
l'entreprise est d'un peu plus de 12 ans avec un minimum de 1 an et un
maximum de 43 ans.
80______________Principaux résultats de l'enquête (profil du dirigeant)
a)  Seuls les dirigeants d'entreprises réalisant moins de 50% du chiffre
d'affaires en sous-traitance s'écartent des moyennes du tableau général.
Deux classes particulières se dégagent avec chacune 40% des dirigeants,
à savoir moins de 5 ans d'expérience, soit 16 ans et plus.
b)  Dans le secteur du travail des métaux, globalement soit les diri-
geants ont peu d'expérience (moins de 5 ans) à la tête de l'entreprise
43,8%, soit beaucoup d'expérience (plus de 16 ans) 37,5%.
Dans l'électronique, 60% des dirigeants sont depuis moins de 10 ans à
la tête de l'entreprise alors que dans la mécanique de précision, 66,7%
ont entre 6 et 15 ans d'expérience.
Le secteur «Autres» suit globalement le tableau général.
c)  Dans les Très Petites P.M.I., deux tendances se dégagent, soit les
dirigeants sont depuis 6 à 10 ans à la tête de l'entreprise (38,5%) soit
depuis plus de 16 ans (34,6%).
Alors que dans les Petites P.MX, 60% des dirigeants ont moins de
5 ans d'expérience, dans les Moyennes P.M.I., 75% des dirigeants ont
moins de 10 ans d'expérience à la tête de l'entreprise.
Dans les Grandes P.M.I., 60% des dirigeants sont à la tête de l'entre-
prise depuis plus de 10 ans.
5.2.3. NIVEAU D'ÉTUDES
NIVEAU D'ÉTUDES	N	%
—  CFC technique —  CFC commercial —  Ingénieur ETS —  Maturité fédérale —  Universitaire —  Autres	17 5 5 3 7 8	37,8 11,1 11,1 6,7 15,5 17,8
TOTAL	45	100
— La classe Autres regroupe des personnes n'ayant aucun diplôme,
ayant une maîtrise fédérale, un certificat de l'école de commerce ou
ayant suivi une école spécialisée propre à l'activité.
Principaux résultats de l'enquête (profil du dirigeant)
81
— La classe universitaire regroupe aussi un amalgame de différentes
spécialités telles que juriste et économiste (environ 40%), ingénieur EPF
et un Dr es sciences.
a)  Les dirigeants d'entreprises réalisant moins de 50% du chiffre
d'affaires en sous-traitance sont pour 20% d'entre eux possesseurs d'un
CFC technique, 20 autres pour-cent d'une maturité fédérale et enfin
60% dans la classe Autres.
b)  Au niveau des secteurs, dans celui du travail des métaux, près de
40% des dirigeants ont un CFC technique puis 20% sont universitaires.
Dans celui de l'électronique, 40% des dirigeants sont des ingénieurs
ETS ainsi que 20% d'universitaires et de possesseurs de CFC technique
ou commercial.
Dans celui de la mécanique de précision, près de 50% des dirigeants
ont un CFC technique suivi de 20% de la classe Autres.
Finalement dans le secteur «Autres», un tiers des dirigeants ont soit
un CFC technique soit font partie de la classe Autres.
c)  En ce qui concerne la taille des entreprises, nous remarquons que
tous les possesseurs d'un CFC (technique et/ou commercial) font partie
des Très Petites ou Petites P.M.I. Dans ces deux types de P.M.L, les
dirigeants ayant un CFC technique sont majoritaires (respectivement 50
et 40%). Si dans les Moyennes P.M.I., une majorité des dirigeants sont
des ingénieurs ETS (40%), dans les Grandes P.M.I., ce sont les univer-
sitaires qui sont majoritaires (50%). Remarquons cependant que les
universitaires ne sont pas l'apanage des Grandes P.M.I. puisque l'on en
trouve dans tous !es types de P.M.I.
En conclusion à cette partie sur le dirigeant, nous constatons que par
rapport au profil, seul l'âge du dirigeant est différent entre les deux
régions étudiées. Cette différence étant surtout sensible dans les classes
d'âges extrêmes, elle peut être considérée comme résultant d'habitudes
nationales notamment liées à la durée des études, à l'âge de la retraite et
à la succession dans les entreprises.
82
Principaux résultats de l'enquête (sous-traitance)
5.3 Sous-traitance
Deux niveaux ont retenu particulièrement notre attention en ce qui
concerne la sous-traitance dans les P.M.I. Premièrement ce que l'on
peut appeler globalement des caractéristiques de l'activité de sous-
traitance et deuxièmement, les motifs passés et présents qui pousent les
dirigeants à avoir une activité de sous-traitance.
Synthèse: D'après le profil moyen, la P.M.I. sous-traitante neuchâte-
loise réalise l'exécution du travail grâce à ses propres méthodes et selon
ses propres études. Elle effectue bien évidemment le contrôle de la qua-
lité elle-même et assure Ia livraison du produit traité jusque chez le don-
neur d'ordre. Cette P.M.I. ne travaille pas avec l'outillage et/ou l'équi-
pement appartenant aux donneurs d'ordre mais avec et/ou sur des
matières fournies par ces derniers. Elle oriente sa stratégie sur les
besoins des clients et réalise soit des opérations ou ensembles d'opéra-
tions précises de production, soit des produits semi-finis ou produits à
intégrer à des ensembles (autres que l'outillage). Si l'entreprise n'a pas
commencé son activité de sous-traitance lors d'une période particulière,
elle a été créée afin que le dirigeant soit son propre patron et actuelle-
ment, elle base son activité sur un avantage technologique et essaie au
maximum de répondre à des offres de donneurs d'ordre.
5.3.1. CARACTÉRISTIQUES
Les principales caractéristiques de l'activité de sous-traitance qui ont
été retenues pour ces enquêtes, outre les caractéristiques propres aux
donneurs d'ordre qui seront traitées dans une des parties consacrées au
contexte concurrentiel, sont de quatre types:
—  la date du début de l'activité de sous-traitance,
—  les prestations généralement fournies par les sous-traitants,
—  l'orientation stratégique de la sous-traitance, et
—  le type de sous-traitance.
5.3.1.1. Date du début des activités de sous-traitance
Dans un premier temps, il est intéressant de connaître la date du
début des activités de sous-traitance et dans un second temps, en liaison
avec la date de création de l'entreprise, de savoir si dès le début, l'entre-
prise avait une vocation de sous-traitance ou si cette activité n'est appa-
rue que par la suite.
Principaux résultats de l'enquête (sous-traitance)
83
DATE	N	%
—  De 1901 à 1945 —  De 1946 à 1960 —  De 1961 à 1975 —  De 1976 à 1983 —  De 1984 -—  Non-réponse	7 12 9 12 3 2	15,6 26,7 20,0 26,7 6,7 4,3
TOTAL	45	100
D'une manière générale, il ne semble pas qu'une période ait été plus
favorable qu'une autre pour le début des activités de sous-traitance.
a)  60% des entreprises réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires
en sous-traitance ont débuté leur activité de sous-traitance entre 1946 et
1975.
Une majorité (46,7%) des entreprises réalisant entre 50 et 99% du
chiffre d'affaires en sous-traitance a commencé cette activité entre 1976
et 1983 alors que pour les entreprises sous-traitantes à 100%, le début de
cette activité est beaucoup plus régulier dans le temps.
b)  Globalement, en comparant cette date avec celle de Ia création des
entreprises, on constate un léger décalage, ce qui veut dire que pour un
certain nombre d'entreprises (9 dont 4 en changeant de classe), le début
des activités de sous-traitance ne coïncide pas avec celui de l'entreprise.
5.3.1.2. Prestations fournies par les sous-traitants [*]
Globalement, quatre stades distincts et indépendants ou non de pres-
tations peuvent être mis en évidence. Le plus élémentaire constitue Ia
réalisation d'un ouvrage demandé par le donneur d'ordre. Ce stade peut
être décomposé en deux parties, l'exécution elle-même de l'ouvrage et la
mise en œuvre des méthodes. Le stade suivant, la conception, peut aussi
être scindé en deux parties : les études et le choix des idées. Ce dernier est
fait en collaboration avec le donneur d'ordre. Ces deux stades consti-
tuent les bases mêmes de l'activité de sous-traitance. Les deux derniers
stades regroupent des prestations d'un genre différent. Premièrement, ÌI
y a le contrôle de qualité et deuxièmement la livraison que peut ou non
(*] Résultats complémentaires et détaillés en annexe.
84
Principaux résultats de l'enquête (sous-traitance)
effectuer le sous-traitant. La livraison des produits sous-traités corres-
pond à différentes pratiques telles que l'envoi postal, l'acheminement
direct chez le donneur d'ordre soit par un tiers, soit par le sous-traitant
lui-même.
PRESTATION	Oui %	Non %	Non réponse %
CONCEPTION  ..........................	55,6	40,0	4,4
Si oui (N = 25), au niveau: —  du choix des idées................... —  des études..............................	56,0 84,0	44,0 16,0	—
			
RÉALISATION ..........................	100	—	—
Si oui (N = 45), en ce qui concerne: — les méthodes ..........................	55,6 100	35,6	8,8
— l'exécution .............................			
			
CONTRÔLE ..............................	86,8	6,6	6,6
LIVRAISON ..............................	89,0	6,6	4,4
Si oui (N = 40), — prix net franco de port.............	60,0 60,0	40,0 40,0	—
— prix 4- frais annexes................			
CONCEPTION
Si près de 56% des P.M.I. sous-traitantes déclarent participer à la
conception (choix des idées et/ou études), il existe des différences très
importantes surtout lorsque l'on considère la répartition en fonction du
pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance et de la taille
des entreprises. Notons que près de 89% des Petites P.M.L ou encore
60% des entreprises réalisant plus de 50% du chiffre d'affaires en sous-
traitance collaborent à la conception alors que pour 52% des Très Peti-
tes P.M.I. ou encore pour 75% des entreprises réalisant moins de 50%
du chiffre d'affaires en sous-traitance, toute la conception est faite ini-
tialement par les donneurs d'ordre.
Pour les entreprises participant à la conception, la répartition n'est
pas homogène lorsque l'on considère le choix des idées (56%) et les
études (84%).
Principaux résultats de l'enquête (sous-traitance)__________________85
CHOIX DES IDÉES
Pour les entreprises participant à Ia conception, Ia collaboration au
choix des idées avec les donneurs d'ordre n'est effectuée que par.56%
d'entre elles. Il existe de grandes différences suivant les catégories
d'entreprises, notamment en fonction du pourcentage du chiffre
d'affaires réalisé en sous-traitance et en fonction de la taille des entre-
prises. D'une part, seules les entreprises réalisant plus de 50% du
chiffre d'affaires en sous-traitance, et plus particulièrement encore les
entreprises autres que les sous-traitants à 100%, collaborent avec les
donneurs d'ordre au niveau du choix des idées.
D'autre part, les Petites et Moyennes P.M.I. sont beaucoup plus
impliquées dans cette collaboration que les autres types de P.M.I.
ÉTUDES
Au niveau des études, des écarts très importants sont à signaler
notamment toujours en fonction du pourcentage du chiffre d'affaires
réalisé en sous-traitance. Tous les sous-traitants à 100% ainsi que toutes
les entreprises pour lesquelles Ia sous-traitance est un moyen font leurs
propres études alors que seulement un peu plus de 55% des autres entre-
prises les font.
Dans la littérature, notamment chez CHAILLOU (79), l'intégration
verticale des prestations fournies par les donneurs d'ordre est linéaire,
c'est-à-dire que le sous-traitant qui collabore au choix des idées fait obli-
gatoirement ses propres études. Au vu des présents résultats, cette
approche paraît erronée. Prenons par exemple les entreprises du secteur
de l'électronique, où parmi les 40% de leurs dirigeants qui déclarent
participer à la conception, tous collaborent au choix des idées et seule-
ment moins de 50% aux études.
Cette remarque pourrait être complétée par d'autres exemples au
niveau de la conception mais aussi et surtout en ce qui concerne les
différentes phases de la conception et de la réalisation.
RÉALISATION
Vu la définition utilisée pour la sous-traitance dans cette étude, il est
logique que toutes les entreprises retenues pour les analyses déclarent
être concernées par la réalisation de l'ouvrage demandé par les donneurs
d'ordre. Parmi toutes ces entreprises, environ 56% d'entre elles seule-
ment exécutent le travail en fonction de leurs propres méthodes.
86________________Principaux résultats de l'enquête (sous-traitance)
MÉTHODES
Parmi les entreprises mettant au point leurs propres méthodes,
notons des différences importantes notamment en fonction du pourcen-
tage du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance, où surtout les entre-
prises pour qui la sous-traitance est une fin exécutent le travail en fonc-
tion de leurs propres méthodes, et en fonction des secteurs d'activité, où
près de 80% des entreprises du secteur de la mécanique de précision
réalisent leurs propres méthodes.
CONTRÔLE
Globalement, près de 87% des entreprises réalisent un contrôle de la
qualité et ce quel que soit Ie découpage opéré.
LIVRAISON
Globalement, la livraison est assurée par 89% des entreprises, toute-
fois des différences sont à remarquer notamment en fonction des
secteurs d'activité, où seules les entreprises du secteur de la mécanique
de précision n'effectuent pas toutes les livraisons (ce qui est aussi le cas
en Bretagne), et en fonction de la taille des entreprises où seules les Très
Petites P.M.I. n'assurent pas toutes les livraisons de l'ouvrage terminé.
Il faut distinguer deux modes différents de facturation, prix net
franco de port et prix plus frais annexes, qui sont utilisés chacun d'entre
eux, par 60% des entreprises lorsque les livraisons sont effectuées.
Des différences, soit quant à l'utilisation privilégiée d'un mode par
rapport à l'autre, soit à la combinaison des deux modes au sein d'une
même entreprise, sont à observer aussi bien en fonction du pourcentage
du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance, des secteurs d'activité que
de Ia taille des entreprises.
Voyons en fonction de ces trois caractéristiques, les principales
différences qui se dégagent.
a) Dans les entreprises réalisant moins de 50% de leur chiffre d'affai-
res en sous-traitance, les deux pratiques sont utilisées mais jamais les
deux par une même entreprise. Ces entreprises préfèrent la pratique du
prix net franco de port.
Dans les entreprise réalisant plus de 50% du chiffre d'affaires en
sous-traitance, les deux pratiques sont utilisées (et parfois les deux dans
une même entreprise) avec une prédominance des livraisons effectuées
prix + frais annexes pour les sous-traitants à 100%.
Principaux résultats de l'enquête (sous-traitance)
87
b)  Dans le secteur de l'électronique uniquement, les entreprises n'uti-
lisent qu'une seule pratique (prix nets).
Dans tous les autres secteurs, une même entreprise a recours aux deux
pratiques. Dans le secteur du travail des métaux la préférence va plutôt
à la pratique prix + frais annexes, dans celui de la mécanique de précision
aussi mais à une plus nette majorité alors que dans le secteur «Autres»,
c'est la pratique des prix nets qui est la plus couramment utilisée.
c)  Seules les Grandes P.M.I. présentent des entreprises utilisant soit
l'une ou l'autre des pratiques, et ce sans prédominance.
Dans les Très Petites P.M.I., aussi aucune pratique n'est plus
employée que l'autre.
Alors que les Petites P.M.I. aurait tendance à plutôt utiliser les livrai-
sons prix nets, les Moyennes P.M.I. utilisent plutôt les livraisons prix +
frais annexes.
Différence
Une différence statistiquement significative entre le canton de Neu-
châtel et Ia Bretagne est à noter parmi les entreprises pratiquant la livrai-
son aussi bien en ce qui concerne la livraison prix nets franco de port
que celle prix plus frais annexes. En effet, si dans le canton de Neuchâtel
les deux pratiques sont utilisées par 60% des entreprises, en Bretagne la
facturation en prix nets franco de port est employée par près de 90% des
entreprises et la seconde méthode seulement par moins de 35% des
entreprises. Malheureusement aucune tendance ne se dégage de nos
résultats pour expliquer réellement le choix de Tune ou de l'autre des
méthodes.
Deux précisions importantes sont à apporter dans l'activité du sous-
traitant afin de bien comprendre les rouages. Premièrement de savoir si
le sous-traitant travaille généralement ou non avec l'outillage ou l'équi-
pement appartenant aux donneurs d'ordre, donc si le sous-traitant est
ou non ce que l'on appelle dans la littérature un façonnier. Deuxième-
ment de connaître si le sous-traitant travaille généralement ou non avec
et/ou sur des matières fournies par les donneurs d'ordre.
Travail avec l'outillage ou l'équipement appartenant
aux donneurs d'ordre
20% seulement des entreprises travaillent avec l'outillage ou l'équipe-
ment appartenant aux donneurs d'ordre. Ces entreprises sont presque
uniquement des sous-traitants réalisant plus de 50% du chiffre d'affai-
res en sous-traitance et pour la majorité de Grandes P.M.I.
88_________________Principaux résultats de l'enquête (sous-traitance)
Travail avec et/ou sur des matières fournies par les donneurs d'ordre
Globalement, 74,49b des entreprises sous-traitantes neuchâteloises tra-
vaillent avec et/ou sur des matières fournies par les donneurs d'ordre.
C'est dans le secteur «Autres» que cette pratique est la moins répan-
due. Elle touche tout de même plus de 60% des entreprises.
Si 80% des Très Petites et Petites P.M.I. travaillent de cette manière,
il y en a plus de 60% dans les Moyennes et 50% dans les Grandes.
Il faut relativiser ces chiffres en tenant compte des entreprises qui tra-
vaillent toujours avec et/ou sur des matières fournies par les donneurs
d'ordre et de celles qui ne travaillent que parfois de cette manière.
Dans les secteurs du travail des métaux et de l'électronique près de Ia
moitié des entreprises travaillent toujours de cette façon alors que seule-
ment 20% des entreprises dans la mécanique de précision et que toutes
les entreprises du secteur «Autres» travaillent parfois de cette manière.
En fonction de la taille des entreprises, on constate que seules les
Moyennes P.M.I. travaillent toujours avec et/ou sur des matières four-
nies par les donneurs d'ordre alors que dans les autres types, c'est
parfois à une très forte majorité.
5.3.1.3. Orientation stratégique [*]
Il est intéressant de connaître selon quel{s) critère(s) est principale-
ment orientée la stratégie de sous-traitance des P.M.I. neuchâteloises
d'après les dirigeants eux-mêmes. Leur réponse peut être donnée selon
un ou plusieurs critères. Dans la plupart des cas, plusieurs critères ont
été cités.
Précisons que la notion de client recouvre l'idée de gandeur et d'ori-
gine sectorielle des entreprises clientes alors que celle de besoins des
clients reflète les désirs et les attentes des donneurs d'ordre en matière de
prestations.
CRITÈRE:
%
Un ou des besoins des clients ....
Un ou des produits .................
Une ou des technologies...........
Un ou des clients....................
Une ou des zones géographiques
76,7
41,9
39,5
30,2
16,3
Principaux résultats de l'enquête (sous-traitance)
89
D'une manière globale, on note que la stratégie de sous-traitance est
principalement orientée pour trois quarts des dirigeants neuchâtelois
vers les besoins des clients. Ce critère semble être lié à un effet croissant
du pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance,
c'est-à-dire que plus le pourcentage de ce chiffre d'affaires augmente,
plus les dirigeants sont nombreux à orienter leurs stratégies vers les
besoins des clients.
Le critère des produits est proposé par près de 42% des dirigeants.
Des différences existent notamment au niveau des secteurs d'activité,
car si aucune entreprise de l'électronique ne suit une stratégie orientée
vers ce critère, plus de !a moitié des entreprises du secteur du travail des
métaux le fait.
Notons une différence statistiquement significative en ce qui concerne
l'orientation de la stratégie de sous-traitance en fonction du critère des
produits entre le canton de Neuchâtel et la Bretagne.
Alors que dans le canton de Neuchâtel, près de 42¾¾ des dirigeants
orientent leur stratégie vers les produits, ce n'est le cas que d'environ
19% des dirigeants bretons.
Le troisième critère, cité par plus de 40% des dirigeants, est celui de la
technologie. Des différences existent notamment en ce qui concerne ìe
pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance, car seuls les
dirigeants d'entreprises pour lesquels la sous-traitance est un but ont
déclaré orienter leurs stratégies vers la technologie.
Le quatrième critère, celui des clients, est cité par environ 30% des
dirigeants mais il existe des différences, particulièrement en ce qui
concerne le pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance.
Les entreprises réalisant entre 50 et 99% du chiffre d'affaires en sous-
traitance orientent plus leurs stratégies vers les clients que les autres
entreprises.
Enfin, le critère des zones géographiques est proposé seulement par
un peu plus de 16% des dirigeants, ce qui ne veut pas dire que l'exten-
sion des marchés des sous-traitants est limitée mais plutôt que leur
extension n'est pas fondée principalement sur des considérations pure-
ment géographiques.
Des différences, dans l'ordre de ces critères ainsi que dans leur impor-
tance relative, sont à observer aussi bien en fonction du pourcentage du
chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance, des secteurs d'activité que de
la taille des entreprises.
Voyons en fonction de ces trois caractéristiques, les principales diffé-
rences qui se dégagent.
90________________Principaux résultats de l'enquête (sous-traitance)
a)  en fonction du pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-
traitance
—  On observe que près de la moitié des entreprises réalisant moins de
50% du chiffre d'affaires en sous-traitance oriente leurs stratégies de
sous-traitance vers les besoins des clients et les produits, puis environ un
quart vers les clients et les zones géographiques, mais qu'aucune des
entreprises ne retient le critère de la technologie.
—  Pour les sous-traitants à 100%, les besoins des clients sont le pre-
mier.facteur (82,6%) vers lequel est orientée la stratégie, suivi de la tech-
nologie (43,5) puis des produits (39,1) tandis que les deux derniers
facteurs avoisinent 20%.
b)  en fonction des secteurs d'activité
—  Si dans tous les secteurs, le critère des besoins des clients est cité en
premier lieu, les différences apparaissent ensuite non seulement dans
l'ordre des facteurs mais aussi dans leur importance relative.
—  Pour Ie secteur du travail des métaux, suivent ex aequo les techno-
logies et les produits (environ 50%), puis les clients et les zones géogra-
phiques (un peu plus de 25%).
—  Pour Ie secteur de l'électronique, suivent les technologies (40%) et
les zones géographiques (20%) alors que les autres critères sont ignorés.
—  Pour le secteur de la mécanique de précision suivent les produits
(près de 50%), les clients (40%), les technologies (environ 25%) et fina-
lement les zones géographiques (moins de 10%).
—  Enfin, pour le secteur «Autres», suivent ex aequo les clients, les
technologies et les produits (moins de 40%) et les zones géographiques
(environ 10%).
c)  en fonction de la taille des entreprises
—  Les Grandes P.M.I. sont les seules à ne pas avoir les besoins des
clients comme premier critère mais les produits.
—  Dans les Très Petites P.M.I., les critères suivant les besoins sont
dans l'ordre: les technologies, les clients, les produits et les zones géo-
graphiques. Aucun de ces critères n'oriente plus de 32% de ces P.M.I.
—  Dans les Petites P.M.I., suivent (pour deux tiers des entreprises)
les technologies et les produits, (pour un tiers) les zones géographiques
et finalement les clients pour un peu plus de 20% des entreprises.
Principaux résultats de l'enquête (sous-traitance)
91
—  Dans les Moyennes P.M.I., les critères suivant les besoins sont les
produits et les clients puis les technologies et les zones géographiques.
—  Enfin dans les Grandes P.M.I., suivant les produits, on trouve les
besoins pour tout de même 75% de ces entreprises, puis pour la moitié,
les technologies et les clients. Aucune des Grandes P.M.I. n'oriente sa stra-
tégie vers des zones géographiques.
5.3.1.4. Type de sous-traitance
A l'aide de cette typologie (1), il est possible de mieux caractériser les
activités propres des différents sous-traitants sans toutefois entrer dans
trop de détails spécifiques. Près de 40% des sous-traitants ont répondu à
cette question en utilisant plusieurs des critères possibles.
TYPE DE SOUS-TRAITANCE
Opérations   (ou   tâches)   ou   ensembles   d'opérations
précises de production..........................................
Traitements particuliers ........................................
Produits semi-finis ou produits de transformation......
Produits semi-finis ou produits à intégrer à des ensem-
bles (autres que l'outillage)....................................
Equipements, outils ou appareils pour Ia fabrication et
l'exploitation......................................................
42,2
28,9
26,7
53,4
20,0
Si environ 60% des entreprises caractérisent leur activité de sous-trai-
tance grâce à un seul des critères ci-dessus, il est intéressant de noter
donc que plus 40% des dirigeants utilisent plus d'un critère pour la
qualifier. Cela veut dire que, pour une même entreprise, plusieurs
approches sont nécesssaires. Deux explications au moins sont possibles.
Premièrement, l'entreprise a réellement deux composantes disjointes
dans son activité de sous-traitance. Deuxièmement, l'entreprise, en plus
d'un processus complet de production, ne réalise qu'une partie de ce
dernier en profitant ainsi d'utiliser au mieux son outil de production.
Globalement, plus de la moitié des entreprises réalise des produits
semi-finis ou produits à intégrer à des ensembles (autre que l'outillage).
En ce qui concerne les équipements pour la fabrication et l'exploitation,
comme les entreprises les réalisant n'ont pas tendance à se déclarer sous-
traitants, il est logique que ce critère soit le moins cité.
(1) Typologie inspirée par celles présentées sous 1.2.3.
92
Principaux résultats de l'enquête (sous-traitance)
5.3.2. MOTIFS DE SOUS-TRAITANCE
Afin de comprendre les motivations qui ont poussé et qui poussent des
dirigeants à être sous-traitants, nous avons proposé une série de
9 motifs ne s'excluant pas l'un de l'autre.
Dans un premier temps, 33 dirigeants ont mis en évidence les motifs qui
les avaient poussés, au début de leur activité de sous-traitance, à travailler
comme sous-traitant. Un certain nombre de dirigeants ne pouvaient
répondre du fait qu'il ne connaissaient les motifs des fondateurs ou des
précurseurs.
Dans un second temps pour les motifs actuels qui les poussent encore à
faire de la sous-traitance, 40 dirigeants ont répondu.
En plus des neuf motifs proposés, on peut souligner que parfois l'entre-
prise a été créée et existe uniquement pour faire de la sous-traitance. Dans
ce cas, la sous-traitance est la raison d'être de l'entreprise et les dirigeants
de ces entreprises n'ont parfois pas voulu ou pu donner d'autres raisons
ayant motivé leur choix.
Au début	MOTIF	A ctuellement
%	— Etre son propre patron........................	%
45,5 33,3 18,2 24,2 12,1 33,3 36,4 36,4 39,4		37,5 0 47,5 42,5 27,5 47,5 50,0 47,5 50,0
	—  Assurer le démarrage de l'entreprise....... —  Assurer la survie de l'entreprise............. —  Utiliser au mieux les capacités de production	
		
	—  Répondre à des offres de donneurs d'ordre —  Diversifier les activités......................... —  Exploiter un avantage technologique .....	
5.3.2.1. Motifs du début {*]
Globalement, on constate que le motif le plus cité est celui d'être son
propre patron et ce par plus de 45% des dirigeants, puis, par près de
40% des dirigeants le fait d'exploiter un avantage technologique. Sui-
vent ensuite dans une fourchette les motifs suivants: répondre à des
offres de donneurs d'ordre et diversifier les activités, et assurer le
Principaux résultats de l'enquête (sous-traitance)
93
démarrage de l'entreprise et spécialiser les activités. Ces différents
motifs ne viennent pas dans le même ordre et n'ont pas la même impor-
tance relative suivant le découpage que l'on considère des entreprises.
a)  en fonction du pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-
traitance
—  Les dirigeants d'entreprises réalisant moins de 50% du chiffre
d'affaires en sous-traitance évoquent, comme motifs les ayant poussés à
devenir sous-traitant: premièrement, le fait de spécialiser les activités,
de répondre à des offres de donneurs d'ordre et d'exploiter un avantage
technologique (pour deux tiers des dirigeants) et deuxièmement, tous les
autres motifs (pour un tiers des dirigeants) excepté Ia diversification qui
n'a recueilli aucune voix.
—  Près de 60% des dirigeants d'entreprises réalisant entre 50 et 99%
du chiffre d'affaires en sous-traitance évoquent le motif de diversifier les
activités, puis environ 40% le fait d'être son propre patron, d'exploiter
un avantage technologique et d'utiliser au mieux les capacités de produc-
tion. Les motifs suivants ne sont pas cités par plus de 30% des dirigeants.
—  50% des dirigeants des entreprises sous-traitantes à 100% pensent
que le premier motif est celui d'être son propre patron, puis environ
40% des dirigeants citent le fait de spécialiser les activités et d'assurer le
démarrage de l'entreprise. Les autres motifs ne sont pas mis en évidence
par plus de 27% de ces dirigeants.
b)  en fonction des secteurs d'activité
—  Dans le secteur du travail des métaux, le premier motif cité est le
fait d'être son propre patron (pour plus de 55% des dirigeants), puis
d'assurer le démarrage de l'entreprise, de diversifier les activités et
d'exploiter un avantage technologique (plus de 44 %). Notons encore que
le motif d'éviter des licenciements n'a pas été retenu par les dirigeants.
—  Dans le secteur de l'électronique, Ie premier motif évoqué est Ie
fait d'être son propre patron (pour 60% ds dirigeants), puis de diversi-
fier les activités et de répondre à des offres de donneurs d'ordre (40%).
Les deux motifs, éviter des licenciements et exploiter un avantage tech-
nologique, ne sont pas cités.
—  Dans le secteur de la mécanique de précision, les dirigeants pen-
sent que les motifs qui les ont le plus poussés à devenir sous-traitant sont
tout d'abord le fait de spécialiser les activités (plus de 55%), d'exploiter
un avantage technologique (plus de 36%) puis pour un tiers des diri-
geants d'être son propre patron et d'assurer le démarrage de l'entre-
prise. Notons encore qu'aucun motif n'a été écarté pas tous les dirigeants.
94
Principaux résultats de l'enquête (sous-traitance)
—  Dans le secteur «Autres», en premier lieu, les dirigeants citent Ie
fait d'exploiter un avantage technologique (plus de 60% d'entre eux),
puis pour la moitié de répondre à des offres de donneurs d'ordre et pour
près de 409b, être son propre patron, utiliser au mieux les capacités de
production, spécialiser et diversifier les activités. Aucun motif n'a été
écarté par tous les dirigeants.
c) en fonction de Ia taille des entreprises
—  Dans les Très Petites P.M.I., les dirigeants évoquent en premier
lieu le motif d'être son propre patron (environ 60%) puis de répondre à
des offres de donneurs d'ordre (environ 50%) et de diversifier les activi-
tés et d'assurer le démarrage de l'entreprise (environ 40%). Aucun
motif n'est pas cité par ces dirigeants.
—  Dans les Petites P.M.I., plus de 70% des dirigeants estiment que
Ie premier motif qui les a poussés à devenir sous-traitant est le fait
d'exploiter un avantage technologique. Suivent la spécialisation et la
diversification des activités (plus de 40%). Aucun dirigeant n'a cité le
motif d'éviter des licenciements alors que tous les autres motifs restants
concernent environ 15% des dirigrants.
—  Dans les Moyennes et Grandes P.M.L, relevons qu'aucun diri-
geant ne retient les motifs de survie de l'entreprise et d'éviter des licen-
ciements.
Différence
En ce qui concerne les motifs qui ont poussé les dirigeants à être sous-
traitants, deux différences statistiquement significatives sont à relever
entre le canton de Neuchâtel et la Bretagne. Le motif d'utiliser au mieux
les capacités de production est nettement plus cité par les dirigeants bre-
tons (48,1 % par rapport à 24,2%) alors que c'est le contraire pour le
fait de spécialiser les activités (7,4% par rapport à 33,3%). Si la pre-
mière différence peut s'expliquer en considérant la plus forte proportion
d'entreprises bretonnes qui réalisent moins de 50% du chiffre d'affaires
en sous-traitance, la seconde n'a d'autre explication que la motivation
différente des dirigeants.
5.3.2.2. Motifs actuels [*]
Globalement par rapport à Ia situation du début des activités de sous-
traitance, on remarque que le motif d'être son propre patron n'est plus
actuellement celui qui est le plus cité, il cède sa place au fait d'exploiter
un avantage technologique et de répondre à des offres de donneurs
d'ordre. Suivent ensuite les motifs suivants: diversifier et spécialiser les
activités, assurer la survie de l'entreprise et utiliser au mieux les
Principaux résultats de l'enquête (sous-traitance)
95
capacités de production. A nouveau, des différences sont à mettre en
évidence suivant le découpage opéré des entreprises.
a)  en fonction du pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-
traitance
—  Tous ies dirigeants d'entreprises réalisant moins de 50% du chif-
fre d'affaires en sous-traitance considèrent les motifs, spécialiser les
activités et répondre à des offres de donneurs d'ordre, comme les pous-
sant à faire de la sous-traitance. Viennent ensuite les motifs tels qu'assu-
rer la survie de l'entreprise, exploiter un avantage technologique et utili-
ser au mieux les capacités de production.
—  Deux tiers des dirigeants d'entreprises réalisant entre 50 et 99 %
du chiffre d'affaires en sous-traitance considèrent les motifs de diversi-
fication de la production et de réponse à des offres de donneurs d'ordre
comme les ayant motivés pour faire de Ia sous-traitance. Ces motifs sont
suivis, pour environ la moitié des dirigeants, par le fait d'utiliser au
mieux la capacité de production, d'exploiter un avantage technologique
et d'assurer la survie de l'entreprise.
—  Pour les dirigeants des entreprises sous-traitantes à 100%, les
motifs les plus cités sont la spécialisation des activités, puis assurer la
survie de l'entreprise et exploiter un avantage technologique.
b)  en fonction des secteurs d'activité
—  Dans Ie secteur du travail des métaux, les premiers motifs cités
sont diversifier les activités et exploiter un avantage technologique (par
près de 60% des dirigeants), puis être son propre patron (par la moitié
des dirigeants).
—  Dans le secteur de l'électronique, seul le motif de répondre à des
offres de donneurs d'ordre obtient l'accord d'une majorité de diri-
geants. Rappelons encore qu'aucun dirigeant ne fait référence au motif
d'éviter des licenciements.
—  Dans le secteur de la mécanique de précision, Ie motif cité en pre-
mier est la spécialisation des activités (par plus de 60% des dirigeants)
puis d'assurer la survie de l'entreprise (par plus de 50% des dirigeants).
alors que les motifs d'être son propre patron et de diversifier les activités
ne sont pas cités par plus de 40% des dirigeants.
—  Dans le secteur «Autres», plus de 60% des dirigeants citent les
motifs suivants: répondre à des offres de donneurs d'ordre, diversifier
les activités et exploiter un avantage technologique. Encore la moitié des
dirigeants font référence à assurer la survie de l'entreprise, utiliser au
mieux les capacités de production et spécialiser les activités.
96
Principaux résultats de l'enquête (sous-traitance)
c) en fonction de Ia taille des entreprises
—  Dans les Très Petites P.M.L, plus de 60% des dirigeants évoquent
le fait de la survie de l'entreprise et plus de 50% celui de répondre à des
offres de donneurs d'ordre et d'être son propre patron. Le motif
recueillant le moins d'adhésion, éviter des licenciements, est tout de
même cité par plus d'un tiers des dirigeants.
—  Dans les Petites P.M.I., Ie premier motif évoqué (par près de 80%
des dirigeants) est celui d'exploiter un avantage technologique, suivi de
la spécialisation et de la diversification des activités (plus de la moitié
des dirigeants). Les deux derniers motifs cités sont le fait d'être son pro-
pre patron et d'éviter des licenciements.
—  Dans les Moyennes P.M.I., aucun motif n'est cité par plus de
40% des dirigeants et les mieux placés sont Ie fait d'être son propre
patron et d'utiliser au mieux les capacités de production. Aucun diri-
geant ne fait référence aux motifs suivants: assurer Ia survie de l'entre-
prise et éviter des licenciements.
—  Dans les Grandes P.M.I., seul le motif d'être son propre patron
n'est pas cité par plus de la moitié des dirigeants et même, il n'est jamais
cité. Tous les dirigeants évoquent les motifs suivants, répondre à des
offres de donneurs d'ordre, diversifier les activités et utiliser au mieux
les capacités de production.
Différence
En ce qui concerne les motifs qui poussent les dirigeants à être sous-
traitant, seul le fait de spécialiser les activités diffère toujours d'une
manière statistiquement significative.
Comparaison des motifs du début et des motifs actuels
—  D'une manière générale, les motifs de sous-traitance se renforcent
quand on les considère actuellement. Deux exceptions, le fait d'être son
propre patron et surtout assurer le démarrage de l'entreprise qui n'est
jamais cité dans les motifs actuels et est remplacé par assurer la survie de
l'entreprise.
Globalement l'importance relative accordée à chacun des critères
reste la même et ce, aussi bien dans le tableau général et dans les diffé-
rentes catégories (chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance, secteurs
d'activité et taille des entreprises),
Principaux résultats de l'enquête (objectifs)______________________97
5.4 Objectifs en matière de sous-traitance [*]
Dans un premier temps, il a été demandé aux dirigeants, sur une échelle
en cinq points (aucune, faible, moyenne, grande et très grande), d'indi-
quer l'importance qu'ils attachaient à divers objectifs pour leur entreprise
en matière de sous-traitance.
Afin d'avoir une valeur globale pour chaque item, nous avons calculé la
moyenne arithmétique (u.) et affiné cette approche à l'aide du calcul de
l'écart-type. Ce dernier ne figure pas dans le tableau ci-dessous.
12   3   4   5 1    Stahilité de l'emploi                          iu = ^Qt          |     |     |      |     |	
?..  Création d'emploi                             (|i=?.,8i          I     I     V    I     I	
1    Survie de l'entreprise                         (|i=4(5)          i      i      i   N|s.   i	
4   Consolidât inn                                     O1 =4.1)          III/)	
5    Croissance du rhiffre d'affaires   ([I=^1S)          I     I      I  (I     I	
6.  Rénéfice                                               ^i=^,7i          I     I      I   \l     I	
7    Productivité                                            (|i = 4,01          |      |      |    Y     |	
8.   Dualité du produit                            (\i = 4,71          |      |     |     | \ |	
9.  Intégration verticale                       (|i=?.,7ì         I     J    \\     I	
If).   Flexibilité de la production            (\\ =4,7.1          |     |     |\     i	
11.  Réduction des coiits                         (m =4,1)          i     i     i	
M.   Part de marché                                  0l = V>          |     |     |/'     '	
H.   Innovation                                           (|i=4,0)          r     .     i   \	
14   Valorisation technologique            (11=4,0)          i     i      i	
15. Indépendance économique par rapport aux donneurs d'ordre      (|i=3,Rl          |     |      |	I
16. Indépendance personnelle (en travaillant à son propre compte) (m =4,0)          i      i     .	
17. Conditions de travail                      Cp =4,0)         i     i     i	
	
98_____________________Principaux résultats de l'enquête (objectifs)
Pour l'interprétation des résultats présentés dans le tableau, nous
avons considéré trois catégories d'importance: les objectifs ayant une
faible importance (n < 3), ceux ayant une grande importance (u > 4) et
ceux dont l'importance est moyenne (\i compris entre 3 et 4).
Globalement, on constate premièrement que les dirigeants accordent
entre une très grande et une grande importance en matière de sous-trai-
tance aux objectifs suivants: qualité du produit, survie de l'entreprise,
flexibilité de Ia production, consolidation et réduction des coûts.
Deuxièmement, que les objectifs de création d'emploi et d'intégration
verticale ont plutôt une faible importance.
Quel que soit le découpage opéré de l'ensemble des entreprises, on
remarque d'une part que les objectifs de qualité du produit et de survie
de l'entreprise font toujours partie des priorités des dirigeants.
Lorsque l'on considère le pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en
sous-traitance, il est intéressant de noter que les dirigeants des entrepri-
ses réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires en sous-traitance
mettent encore l'accent sur les conditions de travail et l'indépendance
personnelle alors que les autres dirigeants le font sur la flexibilité de la
production.
En ce qui concerne les secteurs d'activité, seuls les dirigeants d'entre-
prises du secteur «Autres» ne considèrent pas la flexibilité de la produc-
tion comme d'une grande importance.
L'objectif de l'innovation a une place très importante pour les diri-
geants des secteurs de la mécanique de précision et du travail des
métaux.
En fonction de la taille des entreprises, notons que les dirigeants des .
Petites P.M.I. insistent davantage sur des caractéristiques de la produc-
tion (telles que la flexibilité et l'innovation) alors que ceux des Moyen-
nes P.M.I. le font sur des caractéristiques personnelles (telles que les
conditions de travail et l'indépendance personnelle).
D'autre part, hormis les dirigeants des entreprises réalisant moins de
50% du chiffre d'affaires en sous-traitance, qui considèrent que la part
de marché et Ia flexibilité de la production sont les deux objectifs ayant
le moins de poids, en moyenne l'intégration verticale de la production et
la création d'emploi ont une faible importance.
Principaux résultats de l'enquête (objectifs)
99
Au niveau des secteurs d'activité, retenons que les dirigeants des
entreprises du secteur de l'électronique, en plus de l'intégration verticale
et de la création d'emploi, ajoutent la stabilité de l'emploi et la part de
marché et ceux des entreprises du secteur «Autres», la part de marché et
l'accroissement du chiffre d'affaires.
En fonction de la taille des entreprises, seuls les dirigeants des Moyen-
nes P.M.I. considèrent un objectif en plus, l'indépendance économique
par rapport aux donneurs d'ordre, comme d'importance inférieure à la
moyenne.
Différence
Parmi les 17 objectifs proposés aux dirigeants, seules trois différences
statistiquement significatives sont à relever entre le canton de Neuchâtel
et la Bretagne. Il s'agit des objectifs ayant trait aux bénéfices, à Ia flexi-
bilité et à l'indépendance personnelle.
Si les dirigeants bretons accordent une plus grande importance (4,2
par rapport à 3,7) aux bénéfices que leurs homologues neuchâtelois,
dans les deux autres cas on constate une tendance inverse. C'est-à-dire
que les dirigeants neuchâtelois attachent un poids plus grand à la flexibi-
lité (4,2 par rapport à 3,7) et à l'indépendance personnelle (3,9 par
rapport à 3,3).
Une approche plus complète des objectifs en matière de sous-trai-
tance est présentée dans le chapitre VI grâce à une analyse factorielle.
En synthèse à l'importance accordée aux objectifs en matière de sous-
traitance, on constate que malgré les trois différences statistiquement
significatives signalées ci-dessus, il est possible de considérer globale-
ment comme similaire la situation quant aux objectifs pour les deux
régions concernées.
100________Principaux résultats de l'enquête (orientation technologique)
5.5. Orientation technologique
Considérant l'orientation technologique comme un des déterminants
clés du comportement stratégique des P.M.I. sous-traitantes, il fallait dans
un premier temps mettre en évidence quelques-unes des composantes
principales de cette orientation aussi bien pour les propres produits que
pour les produits sous-traités. Cinq caractéristiques globales ont été prises
en compte, à savoir:
—  le système de production,
—  l'utilisation de X.A.O.,
—  la technologie utilisée par rapport aux concurrents,
—  la complexité technologique, ainsi que
—  l'évolution de la technologie.
Synthèse: En moyenne l'orientation technologique de la P.M.I. sous-
traitante neuchâteloise se caractérise pour ses produits sous-traités, par
un système de production axé sur la petite série et faisant appel à une
technologie complexe et simple à la fois. Les concurrents sont dotés d'une
technologie similaire et n'intrègrent aussi que peu des «outils» assistés
par ordinateur. L'évolution de la technologie est ressentie par le dirigeant
comme se modifiant très rapidement et devenant plus complexe.
En ce qui concerne ses propres produits, le système de production est
aussi basé sur Ia petite série mais fait appel à une technologie simple qui
est la même que celle utilisée par les concurrents. L'intégration d'«outils»
assistés par ordinateur n'est que très peu présente. L'évolution de la tech-
nologie est considérée comme se modifiant assez lentement et devenant
plus complexe.
Outre le fait que la vitesse de l'évolution de la technologie est jugée plus
rapide, il est intéressant de noter que les autres tendances sont plus mar-
quées dans le cas des produits sous-traités que dans celui des produits pro-
pres.
5.5.1. SYSTÈME DE PRODUCTION [*]
Vu l'importance que peut avoir le système de production ou le processus
de production, mis en évidence notamment par HAYES et WHEEL-
WRIGHT (79), quant au comportement stratégique d'une entreprise, il
était intéressant de connaître la situation des P.M.I. sous-traitantes.
Basé sur une typologie présentée par WAECHTER (1), le système de
production a été découpé en trois grandes catégories, et non en quatre car
la production continue ne devant pas être présente dans les secteurs étudiés,
(1) Cours de gestion de production 1981-1982, Université de Neuchâtel.
Principaux résultats de l'enquête (orientation technologique)______101
elle était inutile. Contrairement à la typologie de WOODWARD (I), la
production par projet a été conservée car ici cette notion ne recouvre pas
l'idée d'organisation spécifique et éphémère mais plutôt une production
unitaire et/ou de prototype dans une organisation prévue pour vivre au-
delà du projet de production.
Propres produits
SYSTEME DE PRODUCTION
Produits sous-traités
%
14,3
57,1
23,8
4,8
N
3
12
5
1
A'
—  Projet ..........
—  Petites séries .
—  Grandes séries
—  Non-réponse .
TOTAL ............
3
31
11
%
6,7
68,9
24,4
100
21
45
100
Aussi bien pour les propres produits que pour les produits sous-trai-
tés, la production en petites séries est nettement prédominante.
Dans 65% des cas, l'entreprise a un système de production équivalent
pour les propres produits et pour les produits sous-traités. Dans les cas
où le système n'est pas équivalent, 71,5% des entreprises mixtes réali-
sent des séries plus importantes pour les produits sous-traités que pour
les produits propres. Notons que dans Ie secteur de la mécanique de pré-
cision, toutes les entreprises ont un système de production identique.
Propres produits
Cette prédominance de la petite série présente tout de même une par-
ticularité assez singulière. Si les Très Petites P.M.I. connaissent les
systèmes de production les plus variés et regroupent toutes les entrepri-
ses travaillant uniquement par projet, les Grandes et Moyennes P.M.I.
ont par contre uniquement recours au système de production en petites
séries. Cela voudrait dire que ces derniers types de P.M.I., produisant
des biens industriels, ont plutôt une production axée sur Ia spécialisation
que sur la production de masse comme pour les biens de consommation.
Produits sous-traités
Seuls le secteur du travail des métaux présente la caractéristique
d'avoir une majorité d'entreprises ayant basé leur système de produc-
tion sur la grande série. Que ce soit dans les autres secteurs, en fonction
(1) Cité notamment par TARONDEAU 85.
102______Principaux résultats de l'enquête (orientation technologique)
du pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance ou encore
selon la taille des entreprises, la production en petites séries est le
système majoritaire. Notons encore qu'en fonction du pourcentage du
chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance, c'est dans les entreprises réa-
lisant entre 50 et 99% du chiffre d'affaires en sous-traitance que le
système de production en grandes séries est proportionnellement le plus
employé.
5.5.2. UTILISATION DE X.A.O.
Afin de percevoir au mieux les techniques utilisées par les sous-
traitants et sans entrer dans les détails technologiques propres à chacun
d'eux, il nous a semblé nécessaire de savoir si des «outils» assistés par
ordinateur étaient employés dans ces entreprises.
Pour les deux types de produits, 2 entreprises n'ont pas répondu à la
question.
Propres produits		«OUTILS»	Produits sous-traités	
%	N	— Conception Assistée par Ordina-	N	%
10,6	2			
		teur (C.A.O.).......................	7	16,3
5,3	1	— Dessin Assisté par Ordinateur    •		
		(D.A.O.).............................	6	14,0
10,6	2	— Fabrication Assistée par Ordina-		
		teur (F.A.O.) .......................	7	16,3
5,3	1	— Gestion de Production Assistée		
		par Ordinateur (G.P.A.O.).....	7	16,3
15,9	3	— Commande des Machines par		
		Ordinateur (C.M.O.) .............	12	27,9
5,3	1	— Contrôle de Qualité Assisté par		
		Ordinateur (C.Q.A.O.) ..........	3	7,0
—	—	— Maintenance Assistée par Ordi-		
		nateur (M.A.O.)...................	—	—
Si, aussi bien pour les propres produits que pour les produits sous-
traités, la C.M.O. est le plus fréquent des «outils» assistés par ordina-
teur, on remarque une augmentation générale de l'emploi de tels outils
pour les produits sous-traités.
Principaux résultats de l'enquête (orientation technologique)_______103
Propres produits
a)  Aussi étonnant que cela puisse paraître, une et une seule entreprise
réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires en sous-traitance, déclare
posséder dans son parc de machines, un «outil» assisté par ordinateur
qui est la C.A.O.
b)  Alors que le secteur du travail des métaux propose la plus grande
diversité de tels outils, dans celui de l'électronique, aucune entreprise
n'en possède.
c)  Loin d'être les parents pauvres dans ce domaine, les Très Petites
P.M.I. possèdent 90% des machines recensées lors de notre enquête.
Produits sous-traités
a)  Aucune augmentation n'a pu être observée pour les entreprises
réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires en sous-traitance, ni même
pour les entreprises réalisant entre 50 et 99% du chiffre d'affaires en
sous-traitance. L'augmentation de l'utilisation de X.A.O. est donc le
fait des sous-traitants à 100%.
b)  Notons une faible apparition de tels outils dans le secteur de l'élec-
tronique, toutefois aucun de ces outils ne dépasse 20% de présence.
Le secteur de la mécanique de précision devient celui le plus impor-
tant en nombre absolu d'outils assistés par ordinateur et en pourcentage
relatif de présence, toutefois le secteur du travail des métaux conserve la
plus grande diversité.
c)  Si l'on peut observer que 20% des Très Petites P.M.I. possèdent la
C.M.O et la F.A.O., on constate que les pourcentages sont nettement
plus importants dans les Moyennes P.M.I. (où 60% de ces P.M.I. ont la
C.M.O.) ou dans les Grandes P.M.I. (où 75% de ces P.M.I. ont Ia
G.P.A.O.).
5.5.3. TECHNOLOGIE UTILISÉE PAR RAPPORT
AUX CONCURRENTS
Dans le cas des P.M.I. sous-traitantes en ce qui concerne les produits
sous-traités, Ia notion de concurrents devrait être comprise dans un sens
très large, c'est-à-dire aussi englober les donneurs d'ordre. Pas seule-
ment les donneurs d'ordre actuels mais aussi les donneurs d'ordre
potentiels et surtout les entreprises qui ne font pas appel à la sous-trai-
tance, si leur technologie est plus évoluée que celle des sous-traitants.
104______Principaux résultats de l'enquête (orientation technologique)
Dans un même souci de refléter au mieux la réalité, lorsque plusieurs
réponses étaient proposées, nous avons choisi celle qui n'est pas forcé-
ment la plus favorable au sous-traitant concerné, mais qui décrit l'évo-
lution possible du progrès technologique et les possibilités, pour les
autres sous-traitants, de développer un avantage concurrentiel fondé sur
la technologie. Il serait hâtif toutefois de conclure que ce sous-traitant
est en retard d'une technologie et/ou qu'il utilise une technologie de
base, cependant le risque existe puisque ne dit-on pas: «Qui n'avance
pas recule.»
Propres produits		TECHNOLOGIE	Produits sous-traités	
%	N	— Même technologie ..................	N	%
71,4 14,3 14,3	15 3 3		27 6 7 5	60,0 13.3 15,6 11.1
		—  Plus récente technologie........... —  Plus ancienne technologie........ —  Ne sait pas............................		
100	21	TOTAL ....................................	45	100
70% des entreprises estiment que l'écart au niveau des technologies
employées pour les propres produits et pour les produits sous-traités,
par rapport à leurs concurrents, est le même.
Propres produits
Pour les propres produits, l'utilisation de la même technologie est
nettement prédominante, personne n'estime avoir une technologie plus
récente que ses concurrents. De plus aucune particularité n'est à mettre
en évidence, que cela soit par rapport au pourcentage du chiffre d'affai-
res réalisé en sous-traitance, aux secteurs d'activité et à la taille des
entreprises.
Produits sous-traités
Pour les produits sous-traités, la prédominance de l'utilisation de la
même technologie diminue un peu au profit d'entreprises employant
une technologie plus récente que leurs concurrents.
a) Cette diminution au profit de P.M.I. neuchâteloises ne se fait que
dans les entreprises réalisant plus de 50% du chiffre d'affaires en sous-
traitance.
Principaux résultats de l'enquête (orientation technologique)_________105
b)  Si dans tous les secteurs, la même technologie prédomine, il existe
cependant de grandes différences. Par exemple, dans le secteur du travail
des métaux, 81,7% des entreprises utilisent la même technologie que
leurs concurrents, alors que dans celui de la mécanique de précision, ce
pourcentage descend à 40% et les entreprises utilisant une techno-
logie plus récente que leurs concurrents sont 26,7%.
c)  Si toutes les Moyennes P.M.I. utilisent la même technologie que
leurs concurrents, dans les Grandes P.M.L, toutes les possibilités sont à
égalité.
Si toutes les entreprises utilisant une technologie plus récente que leurs
concurrents font partie de Très Petites et Petites P.M.I., c'est dans cette
dernière catégorie  que leur  importance est la plus grande  (30%).
5.5.4. COMPLEXITÉ TECHNOLOGIQUE [*]
Il a été demandé aux dirigeants, en fonction de quatre grandes catégo-
ries, de spécifier la complexité de la technologie qui est utilisée dans leurs
entreprises.
Propres prod tits   COMPLEXITÉ TECHNOLOGIQUE
Produits sous-traités
o,      N
U, 3 3
2:,8 5
-34,1 8
1!,0 4
<-,8 1
N
—  Très complexe ............
—  Moyennement complexe
—  Simple ......................
—  Complexe et simple......
—  Ne sait pas.................
TOTAL .........................
4
6
12
23
8,9
13,3
26,7
51,1
100   21
45
100
70% des entreprises estiment que leurs activités pour les propres pro-
duits et pour les produits sous-traités se fondent sur une technologie de
même complexité.
Toutes les entreprises réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires en
sous-traitance estiment avoir la même complexité pour les deux activités
alors que seulement 57% des entreprises de l'autre type.
106_______Principaux résultats de l'enquête (orientation technologique)
Propres produits
C'est au niveau des secteurs d'activité que les différences, à la fois
quant aux répartitions et quant à la classe dominante, sont les plus
importantes. En ce qui concerne celui du travail des métaux, une majo-
rité des dirigeants (40%) estime que la technologie employée est moyen-
nement complexe alors que dans le secteur «Autres», cette majorité
(37,5 %) pense que la technologie est simple de même que pour celui de
l'électronique mais pour les deux tiers des dirigeants. Dans le secteur de
la mécanique de précision, la technologie est soit simple, soit simple et
complexe à la fois sans qu'aucune majorité ne se dégage.
Produits sous-traites
Si pour les activités liées aux propres produits, la complexité techno-
logique dominante est plutôt simple, dans celles liées aux produits sous-
traités, on observe une nette prédominance d'une technologie simple et
complexe à la fois, au détriment de toutes les autres catégories.
Notons toutefois que 60% des dirigeants d'entreprises réalisant
moins de 50% du chiffre d'affaires en sous-traitance et d'entreprises
appartenant au secteur de l'électronique estiment que leurs activités se
fondent sur une technologie simple et que de plus, les différences de
complexité ne semblent plus dépendre autant des secteurs d'activité
comme c'est le cas pour les produits propres.
Différence
Une différence statistiquement significative, entre le canton de Neu-
châtel et la Bretagne, est à considérer lorsque l'on regarde comment les
dirigeants évaluent la complexité des technologies qu'ils emploient.
Dans le canton de Neuchâtel, environ 20% des dirigeants considèrent
leurs technologies comme complexes (moyennement et/ou très) et près
de 55% comme complexes et simples à la fois alors qu'en Bretagne,
50% des dirigeants les jugent comme moyennement complexes et un
peu plus de 30% comme complexes et simples à la fois.
5.5.5. ÉVOLUTION DE LA TECHNOLOGIE
Afin de percevoir la dynamique de la technologie, il a été demandé
aux dirigeants d'indiquer si la technologie de la branche dans laquelle
ils sont, n'évolue pas ou si elle est en train de devenir plus ou moins
complexe.
Principaux résultats de l'enquête (orientation technologique)
107
Propres produits
ÉVOLUTION TECHNOLOGIQUE
Produits sous-traités
%
66,7
9,5
19,0
4,8
JV
14
2
4
1
N
—  Plus complexe .
—  Moins complexe
—  N'évolue pas ...
—  Ne sait pas......
TOTAL ...............
39
2
4
%
86,7
4,4
8,9
100
21
45
100
80% des dirigeants estiment que l'évolution de la technologie pour les
produits propres et pour les produits sous-traités est identique.
Dans toutes les entreprises réalisant moins de 50% du chiffre d'affai-
res en sous-traitance, la réflexion est la même alors que ce n'est le cas
que dans près de 70% des autres entreprises.
Propres produits
a)  Ce sont les sous-traitants à plus de 50% qui estiment que la tech-
nologie n'évolue pas pour leurs propres produits.
b)  Si dans chaque secteur, une entreprise estime que la technologie
n'évolue pas, c'est dans celui de la mécanique de précision que la tech-
nologie devient Ie moins complexe.
c)  Si dans chaque type de P.M.I., il y a une entreprise estimant que la
technologie n'évolue pas, il semble qu'un effet de taille d'entreprise soit
à mettre en évidence: plus l'entreprise est petite, plus l'évolution se fait
sentir.
Produits sous-traités
En ce qui concerne les produits sous-traités, il semble bien qu'une
majorité plus grande des sous-traitants estiment que l'évolution de la
technologie est plus complexe encore que pour les propres produits.
Par contre, le sentiment que la technologie évolue n'est pas lié à la
taille des entreprises.
a) Les dirigeants qui estiment que la technologie n'évolue pas font
partie des sous-traitants réalisant plus de 50% du chiffre d'affaires en
sous-traitance.
108_______Principaux résultats de l'enquête (orientation technologique)
Vitesse de révolution
Si le dirigeant estimait que la technologie est en train de devenir plus
ou moins complexe, il devait préciser de quelle manière (très vite ou
assez lentement) cette complexité évolue.
En ce qui concerne les dirigeants ayant répondu que la complexité
diminue, une moitié pense que c'est très vite aussi bien pour les propres
produits que pour les produits sous-traités alors que l'autre moitié pense
que c'est assez lentement pour les produits propres mais ne sait pas pour
les produits sous-traités.
Voyons maintenant les résultats en ce qui concerne les dirigeants
ayant répondu que la technologie devient plus complexe.
Propres produits		VITESSE DE L'ÉVOLUTION	Produits sous-traités	
%	N		N	%
42,9 57,1	6 8		27 12	69,2 30,8
		— Assez lentement.....................		
				
100	14	TOTAL ....................................	39	100
Tous les dirigeants d'entreprises mixtes pensent que la rapidité de
l'évolution de la technologie est identique pour les produits propres et
ceux sous-traités, donc les sous-traitants à 100% pensent à une assez
forte majorité que l'évolution de Ia complexité se fait très rapidement.
Propres produits
a)  Alors que 60% des sous-traitants réalisant moins de 50*¾ du
chiffre d'affaires en sous-traitance pensent que la complexité de la tech-
nologie évolue très rapidement, 60°7o des autres sous-traitants pensent
que cette complexité évolue assez lentement.
b)  Le même type d'antagonisme existe au niveau des secteurs, alors
que les dirigeants des secteurs «Autres» et du travail des métaux pen-
chent plutôt pour une évolution assez lente, ceux du secteur de la méca-
nique de précision, plutôt pour une évolution très rapide.
Dans Ie secteur de l'électronique, aucune majorité n'arrive à se
dégager.
Principaux résultats de l'enquête (orientation technologique)_______109
Produits sous-traites
Pour les produits sous-traités, la question est beaucoup plus facile-
ment résolue puisque dans chaque catégorie, révolution très rapide est
dominante.
En synthèse à l'orientation technologique, constatons qu'une seule
caractéristique (complexité technologique par rapport aux produits
sous-traités) apparaît comme statistiquement significative entre le
canton de Neuchâtel et la Bretagne. Cette caractéristique étant assez
subjective, dans la mesure où elle repose uniquement sur l'appréciation
du dirigeant, et comme la caractéristique basée sur la technologie utili-
sée par rapport aux concurrents ne présente pas de différence significa-
tive, il semble donc que globalement Ia technologie soit similaire pour
les deux régions étudiées. De plus, comme parmi les autres variables, il
n'y a pas de différence significative, il nous est possible de conclure que,
d'une manière globale, l'orientation technologique de la P.M.I. sous-
traitante neuchâteloise est similaire à celle de la P.M.I. bretonne.
Après ces quelques considérations sur les composantes principales de
l'orientation technologique des P.M.I. sous-traitantes, il est nécessaire
de voir dans quel contexte concurrentiel ces dernières évoluent.
110
Principaux résultats de l'enquête (contexte concurrentiel)
5.6. Contexte concurrentiel
Le comportement des RM.I. sous-traitantes ainsi que leurs perfor-
mances, aussi bien pour les propres produits que pour les produits sous-
traités, sont fortement influencés par les caractéristiques et la dynamique
de l'environnement dans lesquel elles évoluent. De ce fait, un ensemble de
questions ont été posées par rapport à:
—  leurs clients,
—  leurs marchés, et
—  leurs concurrents.
5.6.1. CLIENTS
En ce qui concerne les clients des P.M.I. sous-traitantes, l'enquête a
porté principalement sur deux axes. Le premier distingue la structure de la
clientèle et la diversité sectorielle alors que le second cerne de façon plus
précise les clients des produits sous-traités en ce qui concerne la fréquence
des relations (donneurs d'ordre occasionnels et réguliers) et leur impor-
tance (Ie donneur d'ordre le plus important et le nombre de donneurs
d'ordre nécessaire pour réaliser trois quarts du chiffre d'affaires sous-trai-
tance).
Synthèse: En moyenne, les donneurs d'ordre de la P.M.I. sous-traitante
neuchâteloise sont une combinaison de petites et de grandes entreprises
appartenant à divers secteurs. Alors que le nombre de donneurs d'ordre
réguliers est inférieur à 20, le principal donneur d'ordre représente moins
de 25% du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance et moins de 10 don-
neurs d'ordre sont nécessaires pour obtenir les trois quarts de ce chiffre
d'affaires. Entre 1983 et 1986, on observe positivement que le nombre de
donneurs d'ordre pour obtenir les trois quarts du chiffre d'affaires a ten-
dance à augmenter et que la part du principal donneur d'ordre à tendance
à diminuer.
5.6.1.1. Structure de la clientèle
Partant du postulat que la clientèle des RM.I. sous-traitantes est
constituée en majeure partie par d'autres entreprises, aussi bien pour les
produits propres (produits industriels essentiellement) que pour les pro-
duits sous-traités, cette clientèle a été distinguée en fonction de sa taille.
Principaux résultats de l'enquête (contexte concurrentiel)
111
Propres produits		CLIENTÈLE	Produits sous-traités	
%	N	— Très petites entreprises ............	N	%
4,8 23,8 9,5 57,1 4,8	1 5 2 12 I		8 3 34	17,8 6,7 75,5
		—  Petites et moyennes entreprises .. —  Grandes entreprises ................ —  Combinaison de petites et de		
100	21	TOTAL ....................................	45	100
75 % des entreprises mixtes ont la même structure de clientèle pour les
propres produits et pour les produits sous-traités.
Il apparaît assez nettement que la structure de la clientèle pour les
propres produits est plus précise, plus segmentée quant aux types de
clients que pour les produits sous-traités.
Différence
Une différence statistiquement significative est à relever en ce qui
concerne la structure de la clientèle pour les produits sous-traités entre le
canton de Neuchâtel et Ia Bretagne.
Pour plus de 75% des P.M.I. neuchâteloises, les donneurs d'ordre
sont une combinaison de petites et de grandes entreprises et pour envi-
ron 20% uniquement de petites et moyennes entreprises alors qu'en Bre-
tagne, si la combinaison de grandes et petites entreprises reste toujours
les donneurs d'ordre majoritaires (53,1%), nous observons que pour
près de 22% des P.M.I. sous-traitantes, les donneurs d'ordre privilégiés
sont de grandes entreprises uniquement.
Cette dernière différence provient certainement du tissu industriel
régional dans Ia mesure où un certain nombre de filiales de grands grou-
pes (français et étrangers) sont implantés dans l'Ouest et sont tradition-
nellement d'importants donneurs d'ordre.
112_________Principaux résultats de l'enquête (contexte concurrentiel)
5.6.1.2. Diversité sectorielle
En ce qui concerne la diversité sectorielle de la clientèle, il a été
demandé aux dirigeants de décrire la répartition, en fonction des chif-
fres d'affaires respectifs, de leurs clients dans les différents secteurs
d'activité. Le caractère contraignant d'une telle réponse explique peut-
être en partie le nombre relativement élevé de personnes qui n'ont pas
pu ou voulu répondre en ce qui concerne les produits propres.
La présentation ci-dessous reprend les différentes réponses en les
synthétisant en trois classes, un seul secteur, différents secteurs et les
dirigeants qui ne savent pas.
Propres produits		DIVERSITÉ SECTORIELLE	Produits sous-traités	
%	N	— Un seul secteur ......................	N	%
28,5 33,3 38,2	6 7 8		13 28 4	28,9 62,2 8,9
		— Plusieurs secteurs ...................		
		— Ne sait pas............................		
				
100	21	TOTAL ....................................	45	100
Bien que l'interprétation de ces résultats soit assez difficile, il est
intéressant de noter que seulement moins d'un tiers des P.M.I. sous-
traitantes n'a des clients que dans un secteur industriel. Ce d'autant que
l'on peut admettre que pour la grande majorité des dirigeants qui ont
répondu ne pas connaître la répartition sectorielle chiffrée de leurs
clients, cette méconnaissance vient du fait même qu'ils ont bien des
clients dans plusieurs secteurs.
5.6.1.3. Donneurs d'ordre occasionnels et réguliers
Sans tomber dans le travers de la classification de la sous-traitance
structurelle ou conjoncturelle, il semble intéressant de connaître un peu
mieux les habitudes temporelles de travail des sous-traitants quant à
leurs relations avec les donneurs d'ordre.
Principaux résultats de l'enquête (contexte concurrentiel)_________113
5.6.1.3.1. DONNEURS D'ORDRE OCCASIONNELS [*]
DONNEURS D'ORDRE OCCASIONNELS	N	%
—  Moins de 10 —  De   10 à   19 —  De   20 à   49 —  De   50 à   99 —  De 100 à 199 —  De 200 à 499 —  500 et plus —  Non-réponse	10 5 8 3 2 3 14	22,2 11,1 17,8 6,7 4,4 6,7 31,1
TOTAL	45	100
La première remarque qui s'impose est que près d'un tiers des entre-
prises n'a pas répondu à cette question; ces non-réponses proviennent
toutes d'entreprises ayant un chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance
supérieur à 50%.
De grandes différences sont tout de même à relever par rapport au
nombre cité de donneurs d'ordre occasionnels, notamment en ce qui
concerne les secteurs d'activité. Par exemple, dans celui de l'électroni-
que, toutes les entreprises ont moins de 10 donneurs d'ordre occasion-
nels alors que dans celui du travail des métaux, près de 50% des entre-
prise ont entre 20 et 99 donneurs d'ordre occasionnels.
5.6.1.3.2. DONNEURS D'ORDRE RÉGULIERS [*]
DONNEURS D'ORDRE RÉGULIERS	N	%
—  Moins de 10 —  De   10 à   19 —  De   20 à  49 —  De   50 à   99 —  De 100 à 199 —  De 200 à 499 —  500 et plus —  Ne sait pas	10 10 8 6 4 2 4 1	22,2 22,2 17,8 13,4 8,9 4,4 8,9 2,2
TOTAL	45	100
114___________Principaux résultats de l'enquête (contexte concurrentiel)
Comme presque toutes les entreprises ont répondu à cette question, il
est assez difficile d'expliquer la ou les raisons de non-réponse en ce qui
concerne les donneurs d'ordre occasionnels. Une possibilité serait que
dans près d'un tiers des entreprises, les dirigeants ne font pas de distinc-
tion entre donneurs d'ordre occasionnels et réguliers et qu'ils n'ont
répondu qu'en fonction des donneurs d'ordre réguliers.
L'hypothèse de SALLEZ et BAYLE-OTTENHEIM (75), selon laquelle
le nombre de donneurs d'ordre est plus élevé si l'entreprise
réalise aussi ses propres produits, ne semble pas confirmée aussi bien dans
le canton de Neuchâtel qu'en Bretagne.
A nouveau, de grandes différences sont à relever en ce qui concerne les
secteurs d'activité, notamment dans celui de l'électronique où les entrepri-
ses sont toujours celles ayant le moins de donneurs d'ordre, alors
qu'aucune tendance générale ne se dégage en fonction de Ia taille des
entreprises.
5.6.1.4. Importance des donneurs d'ordre
II est fait assez souvent référence dans la littérature à la dépendance,
notamment en fonction du chiffre d'affaires, du sous-traitant vis-à-vis
d'un nombre restreint de donneurs d'ordre. C'est pourquoi il paraissait
opportun de connaître la situation réelle des sous-traitants neuchâtelois et
bretons dans ce domaine. Cette situation a été étudiée sous deux aspects:
l'importance du donneur d'ordre contribuant le plus au chiffre d'affaires
et le nombre de donneurs d'ordre nécessaire pour atteindre les trois quarts
du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance.
5.6.1.4.1. DONNEUR D'ORDRE LE PLUS IMPORTANT
Le donneur d'ordre le plus important a été exprimé en pourcentage du
chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance.
En 1983                                           En 1986
% du CA.	N	%
—  De   1 à 25 —  De 25 à 50 —  De 50 à 75 —  Plus de 75 —  Ne sait pas	12 10 9 7 4	28,6 23,8 21,4 16,7 9,5
TOTAL	42	100
% du CA.	N	%
—  De   1 à 25 —  De 25 à 50 —  De 50 à 75 —  Plus de 75 —  Ne sait pas	17 13 8 3 4	37,8 28,9 17,8 6,7 8,8
TOTAL	45	100
Principaux résultats de l'enquête (contexte concurrentiel)_________115
Considérons premièrement Ia situation en 1986 quant au donneur
d'ordre le plus important. Globalement il apparaît assez clairement que
très peu d'entreprises (6,7%) ne dépendent presque exclusivement que
d'un donneur d'ordre mais aussi que pour près de 40% des entreprises,
le donneur d'ordre principal ne représente pas plus de 25% du chiffre
d'affaires réalisé en sous-traitance.
Aussi bien dans le secteur de l'électronique que pour les Moyennes
P.M.I., il semble que la situation soit différente dans la mesure où une
majorité se dégage pour des entreprises où le donneur d'ordre principal
représente plus de 75% du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance.
Toutefois, la dépendance vis-à-vis d'un seul donneur d'ordre ne
semble heureusement pas être le fait des entreprises sous-traitantes
neuchâteloises et ni celui de leurs homologues bretons puisque aucune
différence statistiquement significative n'est à souligner.
Deuxièmement, il est intéressant de voir l'évolution de ces chiffres
entre 1983 et 1986. Globalement nous constatons une augmentation des
pourcentages en ce qui concerne les entreprises réalisant moins de 50%
du chiffre d'affaires avec un donneur d'ordre et donc une diminution
des autres pourcentages. Cette tendance reflète une amélioration
c'est-à-dire une diminution de la dépendance vis-à-vis du donneur
d'ordre le plus important et ce, bien que les dirigeants des P.M.I. sous-
traitantes ne l'expriment pas comme un objectif primordial quant à leur
activité de sous-traitance.
5.6.1.4.2. TROIS QUARTS DU CHIFFRE D'AFFAIRES RÉALISÉ
EN SOUS-TRAITANCE
En 1983                                           Enl986
NOMBRE DE DONNEURS D'ORDRE	N	%
—  De     là     9 —  De   10 à   19 —  De   20 à   49 —  De   50 à   99 —  De 100 à 199 —  200 et plus —  Ne sait pas	20 6 8 1 1 6	47,6 14,3 19,0 2,4 2,4 14,3
TOTAL	42	100
NOMBRE DE DONNEURS D'ORDRE	N	%
—  De     là     9 —  De   10 à   19 —  De   20 à   49 —  De   50 à   99 —  De 100 à 199 —  200 et plus —  Ne sait pas	17 11 7 2 1 1 6	37,9 24,4 15,6 4,4 2,2 2,2 13,3
TOTAL	45	100
116_________Principaux résultats de l'enquête (contexte concurrentiel)
Considérons premièrement la situation en 1986 quant au nombre de
donneurs d'ordre nécessaire pour réaliser trois quarts du chiffre d'affai-
res sous-traitance. Si globalement près de 38% des entreprises ont
besoin de moins de 10 donneurs d'ordre pour réaliser cette part du chif-
fre d'affaires, pour environ 25% d'entreprises, de 10 à 19 donneurs
d'ordre sont nécessaires. De plus il apparaît logiquement que plus le
nombre de donneurs d'ordre nécessaire augmente plus le nombre
d'entreprises concernées diminue.
Deuxièmement, il est intéressant de considérer l'évolution de ces chif-
fres entre 1983 et 1986. Nous constatons que le pourcentage d'entrepri-
ses ayant moins de 10 donneurs d'ordre pour réaliser les trois quarts du
chiffre d'affaires sous-traitance est en diminution au profit de celui de
la catégorie entre 10 et 19 donneurs d'ordre. Cette tendance confirme
celle observée en ce qui concerne le donneur d'ordre le plus important
et, tout en se souvenant que dans l'électronique et dans les Moyennes
P.M.I. la situation est plus précaire, il est possible dire que les dirigeants
privilégient la qualité des relations à la quantité. Cette attitude se faisant
sans toutefois tomber dans la dépendance, ni dans un accroissement
démesuré du nombre de relations nécesssaires.
Finalement, en ce qui concerne la composante «clients» du contexte
concurrentiel des entreprises sous-traitantes, nous pouvons considérer
que globalement cet ensemble de variables est similaire pour les P.M.I.
sous-traitantes neuchâteloises et bretonnes. En effet, une seule diffé-
rence statistiquement significative a été relevée et elle porte sur la struc-
ture de la clientèle pour les produits sous-traités, alors que la combinai-
son de petites et de grandes entreprises reste majoritaire dans les deux
régions étudiées, et pour les autres variables de cette composante,
aucune différence significative n'est apparue.
5.6.2. MARCHÉS
Les différents aspects des marchés des P.M.I. sous-traitantes qui ont
été retenus pour cette enquête sont les suivants: l'importance de
l'entreprise sur ses marchés, la connaissance qu'estime avoir le dirigeant
de ses marchés, l'extension géographique des marchés et les critères de
définition des marchés.
Synthèse: En moyenne, les marchés de la P.M.I. sous-traitante neu-
châteloise ont, pour les produits sous-traités, une extension nationale et
sont définis selon les besoins des clients et la situation concurrentielle.
Cette P.M.I. estime faire partie de Ia moyenne, c'est-à-dire que sa part
de marché est comparable à celle des concurrents et qu'elle connaît assez.
bien son marché.
Principaux résultats de l'enquête (contexte concurrentiel)_________117
En ce qui concerne les propres produits, aucune tendance ne se
dégage quant à la connaissance du marché et à l'importance de l'entre-
prise sur le marché, toutefois ce dernier est défini selon les besoins des
clients et les groupes de produits et a aussi une extension nationale.
5.6.2.1. Importance de l'entreprise sur son marché [*]
Comme dans cette enquête auprès de P.M.L, il est difficile d'obtenir
des résultats satisfaisants, fiables et utilisables, en ce qui concerne les
parts de marché détenues sur le marché principal, notamment par les
trois plus grandes entreprises et par la P.M.I. concernée, il a été plus
simplement demandé aux dirigeants de dire si leurs entreprises font par-
tie des entreprises ayant une part de marché importante, dans la
moyenne ou encore une faible part de marché.
Propres produits
IMPORTANCE
Produits sous-traités
%
9,5
33,3
33,3
23,9
N
N
—  Les plus importants
—  La moyenne .........
—  Les petits.............
—  Ne sait pas...........
TOTAL ...................
4
18
14
9
%
8,9
40,0
31,1
20,0
100
21
45
100
Dans 75% des entreprises mixtes, les dirigeants estiment avoir la
même importance sur le marché des produits propres et sur celui des
produits sous-traités.
Malgré la simplification apportée à cette question, par rapport à la
théorie, entre 20 et 25% des dirigeants n'ont pas pu estimer l'impor-
tance de leurs entreprises sur les marchés.
Propres produits
Sur le marché des propres produits, les P.M.I. sous-traitantes neu-
châteloises estiment pour un tiers faire partie de la moyenne, pour un
autre tiers faire partie des petites et il reste près d'un quart des dirigeants
qui ne savent pas estimer leur importance.
Si les dirigeants indécis quant à l'importance de leurs entreprises sont
assez logiquement des sous-traitants réalisant plus de 50% du chiffre
118_________Principaux résultats de l'enquête (contexte concurrentiel)
d'affaires en sous-traitance et en plus des dirigeants de Très Petites
P.M.L, d'autres tendances se dégagent, notamment en fonction du
pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance. Pour les
entreprises réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires en sous-trai-
tance, 80% des dirigeants estiment faire partie de la moyenne alors que
dans les autres types de sous-traitants, une majorité (35,7%) estime
faire partie des petits.
Produits sous-traités
Sur le marché des produits sous-traités, les dirigeants des P.M.I.
estiment relativement plus nettement faire partie de la moyenne (40%)
mais il reste toutefois 20% d'indécis.
Les indécis appartiennent à nouveau aux Très Petites P.M.I. et plus
curieusement toujours aux entreprises faisant plus de 50% du chiffre
d'affaires en sous-traitance.
Plus encore que par rapport au pourcentage du chiffre d'affaires réa-
lisé en sous-traitance, l'importance de l'entreprise est influencée par la
taille même de l'entreprise.
5.6.2.2. Connaissance du marché [*]
Comme d'autres questions, cette question a une connotation subjec-
tive, mais c'est assez souvent à partir d'un tel sentiment qu'un certain
nombre de décisions importantes sont prises. D'autant que dans les
P.M.E., les valeurs et attitudes des dirigeants, donc la personnalité,
déterminent le comportement stratégique de l'entreprise car les structu-
res de décision sont moins complexes et pluralistes que dans les grandes
entreprises.
Propres produits		CONNAISSANCE	Produits sous-traités	
%	N	— Très bien ..............................	N	%
14,3 38,1 42,8 4,8	3 8 9 1		6 26 12 1	13,3 57,8 26,7 2,2
		— Assez bien ............................		
		— Assez mal.............................		
		— Très mal...............................		
		— Non-réponse .........................		
100	21	TOTAL ....................................	45	100
Principaux résultats de l'enquête (contexte concurrentiel)__________119
Dans 85% des cas, les dirigeants déclarent connaître de la même
manière leur marché des produits propres et celui des produits sous-
traités.
Propres produits
Globalement, il est assez surprenant de constater que la majorité des
dirigeants (42,8%) pense connaître assez mal leur marché des produits
propres; heureusement, si Ton considère ceux qui déclarent connaître
bien (assez et très) ce marché, ils sont alors majoritaires (52,4%).
La méconnaissance du marché semble être liée à un effet de taille
d'entreprises mais cela ne veut pas toutefois dire que les Très Petites
P.M.!. connaissent mal leur marché car 57,1 % de leurs dirigeants pen-
sent assez bien connaître ce dernier.
Produits sous-traites
Plus rassurant à première vue, le marché des produits sous-traités
semble être le mieux connu des dirigeants de P.M.I. sous-traitantes,
57,8% d'entre eux déclarent assez bien le connaître.
Si aucune tendance spécifique ne se dégage quant à la connaissance
du marché en fonction de la taille des entreprises, au niveau des secteurs
d'activité, les différences sont importantes. Notamment dans celui de
l'électronique où 80% des dirigeants déclarent mal connaître leur
marché alors que dans ceux du travail des métaux et de la mécanique de
précision, la tendance est à une bonne connaissance du marché.
5.6.2.3. Extension géographique des marchés [*]
Les notions de marché local, régional et national n'ont pas la même
signification pour tous les dirigeants. En France par exemple, pour Ie
dirigeant dont l'entreprise est située à Brest ou à Quimper ou celui dont
l'entreprise est implantée à Fougères ou à Rennes, la région ne recouvre
pas la même zone géographique car il est plutôt fait référence à la zone
économique.
Dans le cas où les dirigeants ont répondu que leur marché est local et
régional voire national, ou national et européen voire mondial, nous
avons toujours tenu compte finalement du marché à l'envergure la plus
grande. Cette décision reposse sur le fait qu'il est possible de relativiser
la réponse soit en fonction du donneur d'ordre et/ou du client Ie plus
éloigné, soit pour les marchés européens et mondiaux en fonction de la
répartition du chiffre d'affaires.
120__________Principaux résultats de l'enquête (contexte concurrentiel)
Dans certains cas, il existe des différences notoires entre l'extension
du marché de l'entreprise si l'on considère les implantations des don-
neurs d'ordre (siège social) ou celles, par exemple des chantiers où les
travaux sont réalisés. Dans ces cas, nous avons retenu l'implantation du
siège social, car elle reflète d'un manière plus correcte la réalité du mar-
ché. Prenons à nouveau un exemple concret français: l'entreprise sous-
traitante de Lorient, dont Ie donneur d'ordre est situé aussi à Lorient et
dont les activités se déroulent dans plusieurs parties du monde, est plus
soumise à la conjoncture régionale que l'entreprise sous-traitante qui
travaille réellement avec des donneurs d'ordre répartis dans plusieurs
parties du monde. Toutefois dans la répartition du chiffre d'affaires,
nous avons conservé les réponses des sous-traitants. Leurs déplacements
sont effectifs et cela peut créer des liens.
Dans le même ordre d'idées, nous n'avons jamais retenu l'extension
maximale lorsqu'un sous-traitant affirme avoir un marché, par exemple
mondial, s'il travaille avec un donneur d'ordre situé à deux kilomètres
de chez lui et dont les marchés de commercialisation sont mondiaux. De
même, dans la répartition du chiffre d'affaires, nous n'avons pas pris en
compte l'extension proposée par le sous-traitant.
Propres produits
MARCHÉ
Produits sous-traités
4,8
28,5
23,8
4,8
33,3
4,8
N
N
—  Local.........
—  Régional  ....
—  National.....
—  Européen  ...
—  Mondial .....
—  Non-réponse
TOTAL ..........
10
19
6
9
1
22,2
42,2
13,4
20,0
2,2
100
21
45
100
Seulement 42,1 % des entreprises mixtes ont la même extension géo-
graphique pour leurs marchés des produits propres et des produits sous-
traités, 6 des 7 entreprises ayant un marché mondial pour leurs propres
produits ont une extension moindre pour les produits sous-traités.
Propres produits
Globalement, Ie marché dominant est l'extension mondiale avec un
tiers des entreprises. A noter encore que les entreprises qui dépassent le
stade national font généralement le saut à l'extension mondiale.
Principaux résultats de l'enquête (contexte concurrentiel)___________12_[
La présence sur le marché mondial n'est pas fonction du pourcentage
du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance mais plutôt fonction de Ia
petite taille des entreprises voire du secteur d'activité. 5 des 7 entreprises
ayant une telle extension font partie des Très Petites P.M.I. Malgré ce
fait, le marché prédominant de ce type de P.M.I. est l'extension régio-
nale (42,9%). En ce qui concerne les secteurs d'activité, dans celui de
l'électronique, l'extension mondiale est majoritaire alors que dans celui
de la mécanique de précision, le marché régional est prédominant.
Produits sous-traités
Globalement, si aucune entreprise n'est limitée uniquement au mar-
ché local, le marché dominant est le marché national (42,2%), cepen-
dant 13,4% connaissent un marché européen auquel il faut ajouter les
20% qui ont un marché mondial. Des différences sont à relever aussi
bien en ce qui concerne le pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en
sous-traitance, les secteurs d'activité et la taille des entreprises.
L'extension géographique des marchés des produits sous-traités est
liée à l'importance du pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-
traitance dans la mesure où toutes les entreprises réalisant moins de
50% du chiffre d'affaires en sous-traitance sont limitées à un marché
régional au maximum.
Si les Très Petites P.M.I. ne sont pas cantonnées dans un marché
régional car leur extension prédominante est celle nationale (44%), il est
à noter toutefois que le marché uniquement régional est fortement
influencé par la taille des entreprises.
Différence
Une différence statistiquement significative apparaît lorsque l'on
compare l'extension géographique des marchés des produits sous-traités
entre la Bretagne et le canton de Neuchâtel.
Dans le canton de Neuchâtel, aucune P.M.I. sous-traitante n'est limi-
tée uniquement à un marché local et environ 22% le sont à un marché
régional alors qu'en Bretagne, un peu plus de 10% des P.M.I. sous-trai-
tantes sont limitées uniquement à un marché local et près de 35% à un
marché régional.
Dans les deux cas, le marché privilégié constitue le marché national
(respectivement 42,2% et 46,9% des P.M.I.). Plus d'un tiers des P.M.I.
neuchâteloises a un marché extra-national (dont encore 20% un marché
mondial) alors qu'en Bretagne, aucune entreprise n'a de marché euro-
péen et seulement 6,2% un marché mondial.
122_________Principaux résultats de l'enquête (contexte concurrentiel)
5.6.2.4. Critères de définition des marchés
Pour comprendre selon quel(s) critère(s) les dirigeants définissent
leurs marchés, une série de 6 critères leur était proposée. Ii était possible
de donner plusieurs réponses à cette question.
Propres produits
CRITÈRES
Produits sous-traites
%
38,1
9,5
4,8
43,2
14,3
23,8
N
N
Produits/groupes de produits ...
Clients/groupes de clients........
Régions/endroits ...................
Besoins des clients..................
Technologies/groupes   de   tech-
nologies ...............................
Situation concurrentielle (qualité,
délais, etc.) ...........................
14
7
1
20
%
31,1
15,6
2,2
44,4
13,3
40,0
Produits propres
Seulement un tiers des dirigeants a choisi de définir le marché des pro-
duits propres avec 2 critères ou plus.
Deux critères principaux ressortent assez nettement du lot à savoir:
les besoins des clients et les produits. A ces deux axes du marché, on
peut joindre Ia situation concurrentielle.
Produits sous-traités
Seulement un peu moins d'un tiers des dirigeants a choisi de définir le
marché des produits sous-traités avec 2 critères ou plus.
Si comme pour les propres produits, le critère le plus cité par les diri-
geants est le besoin des clients, le deuxième est la situation concurren-
tielle et seulement en troisième celui des produits. Cette constatation
permet de mettre en évidence deux choses. Premièrement, la situation
concurrentielle quant aux produits sous-traités est plus importante que
celle sur Ie marché des produits propres. Deuxièmement, ce qui peut être
pris comme le corollaire de ce qui précède, le rôle des produits, même
vis-à-vis de produits industriels, cède le pas devant la situation concur-
rentielle. Donc la possiblité de positionner un produit par les procédés
classiques du marketing a l'air d'être moins grande dans Ie cas de la
sous-traitance.
Principaux résultats de l'enquête (contexte concurrentiel)
123
En ce qui concerne Ia deuxième composante «marchés» du contexte
concurrentiel de l'entreprise sous-traitante, nous pouvons considérer que
globalement cet ensemble est similaire pour les entreprises sous-traitantes
neuchâteloises et bretonnes. En effet, une seule différence statistiquement
significative a été mise en évidence. Elle réside, pour les produits sous-trai-
tés, dans les extensions géographiques extrêmes des marchés alors que le
marché privilégié, dans les deux régions, reste national.
5.6.3. CONCURRENCE
En ce qui concerne la concurrence des P.M.I. sous-traitantes, deux fac-
teurs ont été pris en compte, la structure et l'origine de la concurrence.
Synthèse: En moyenne, la concurrence de la P.M.I. sous-traitante neu-
en â tcloi.se, pour les produits sous-traités, est d'origine régionale voire
nationale et sa structure est moyennement concentrée voire dispersée.
En ce qui concerne les propres produits, l'origine est similaire et la
structure est plus nettement moyennement concentrée que pour les pro-
duits sous-traités.
5.6.3.1. Structure de la concurrence [*]
L'importance de la concentration, plutôt que la taille des entreprises, a
été retenue pour décrire Ia structure de la concurrence afin d'essayer aussi
de cerner la force ou le pouvoir d'influence que pourrait avoir un sous-
traitant vis-à-vis de donneurs d'ordre, en mettant par la suite en relation la
structure de la concurrence et le nombre de donneurs d'ordre.
Propres produits
STRUCTURE
Produits sous-traites
%
14,3
14,3
42,8
9,5
4,8
14,3
N
N
—  Fortement dispersée......
—  Dispersée....................
—  Moyennement concentrée
—  Très concentrée............
—  Monopoliste.................
—  Ne sait pas..................
TOTAL ..........................
6
13
16
5
1
4
%
13,3
28,9
35,6
11,1
2,2
8,9
100
21
45
100
124_________Principaux résultats de l'enquête (contexte concurrentiel)
Plus de 75% des entreprises mixtes déclarent avoir la même structure
de concurrence pour le marché des produits propres et celui des produits
sous-traités.
Une différence vaut Ia peine d'être signalée: toutes les entreprises
réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires en sous-traitance déclarent
avoir la même structure sur les deux marchés alors qu'environ seule-
ment 65% des entreprises de l'autre type.
Propres produits
Globalement, la concurrence sur le marché des produits propres est
décrite, d'une manière prépondérante, comme moyennement concen-
trée. Alors que cette prédominance est quasiment admise aussi bien en
fonction du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance, des secteurs
d'activité et de la taille des entreprises, son importance est différente
lorsque l'on considère les écarts relatifs avec les autres types possibles de
structures notamment en ce qui concerne les secteurs d'activité.
Produits sous-traités
D'une manière globale, la concurrence sur le marché des produits
sous-traités est soit moyennement concentrée soit dispersée et ce quels
que soient les découpages effectués.
5.6.3.2. Origine de la concurrence [*]
En ce qui concerne l'origine de la concurrence, afin d'essayer de reflé-
ter la réalité concurrentielle, nous avons choisi de prendre l'extension
géographique maximale lorsqu'il y avait plusieurs réponses. Elle décrit
ainsi mieux Ia complexité de la situation concurrentielle que connaissent
les sous-traitants et éclaire un peu la stratégie d'extension géographique
possible dans la branche ou dans l'activité spécifique.
Principaux résultats de l'enquête (contexte concurrentiel)_________125
Propres produits		ORIGINE	Produits sous-traités	
%	N	— Locale .................................	N	%
—	—		1	2,2
33,4	7	— Régionale .............................	16	35,6
23,8	5	— Nationale .............................	14	31,1
9,5	2	— Européenne ..........................	3	6,7
23,8	5	— Mondiale..............................	10	22,2
9,5	2		1	2,2
100	21	TOTAL ....................................	45	100
650Io des entreprises mixtes estiment que l'origine de la concurrence
est la même pour le marché des produits propres et celui des produits
sous-traités.
A noter cependant une différence entre les entreprises en fonction du
pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance. Celles réali-
sant moins de 50% estiment toutes avoir une origine similaire alors que
seulement 50% de celles réalisant plus de 50% du chiffre d'affaires
l'estiment.                                    ^
Remarquons qu'aussi bien pour les produits propres que pour les pro-
duits sous-traités, la concurrence d'origine uniquement locale est insi-
gnifiante.
Propres produits
Globalement, les concurrents régionaux et extra-nationaux représen-
tent les deux catégories légèrement prédominantes par rapport à Ia
concurrence nationale, cependant cette situation est différente dans
certains cas. Par exemple, il semble que les entreprises réalisant moins
de 50% du chiffre d'affaires en sous-traitance présentent d'autres
caractéristiques dans la mesure où 60% des entreprises déclarent avoir
au maximum une concurrence d'origine régionale, ainsi que les entrepri-
ses du secteur du travail des métaux dont les deux origines prédominan-
tes se situent sur le plan national et sur celui européen.
En mettant globalement en relation l'origine de la concurrence et
l'extension géographique du marché des produits propres, on constate
une similitude entre ces deux variables.
126_________Principaux résultats de l'enquête (contexte concurrentiel)
Produits sous-traités
En ce qui concerne les produits sous-traités, si globalement une légère
prédominance de la concurrence régionale est à relever par rapport aux
origines nationales et extra-nationales, d'importantes différences sont à
signaler, notamment par rapport aux secteurs d'activité. Dans le secteur
«Autres» et celui du travail des métaux, les entreprises semblent avoir
principalement une concurrence d'origine nationale alors que dans celui
de la mécanique de précision, les concurrents d'origine mondiale repré-
sentent la classe majoritaire.
En comparant globalement l'origine de la concurrence et l'extension
géographique des marchés des produits sous-traités, on constate que
pour un marché national, il y a une légère prédominance d'une concur-
rence régionale. Cela laisse supposer que l'industrie neuchâteloise de la
sous-traitance a une importance nationale.
Différence
Une différence statistiquement significative, entre le canton de Neu-
châtel et la Bretagne, est à relever en ce qui concerne l'origine de la
concurrence pour les produits sous-traités. Deux faits principaux sont à
mettre en évidence. Premièrement, pour une majorité de P.M.I. neu-
châteloises (35,6%), la concurrence est au maximum d'origine régionale
alors qu'en Bretagne, une majorité d'entreprises (59,3%) a une concur-
rence au maximum d'origine nationale.
Deuxièmement, près de 30% des P.M.I. neuchâteloises déclarent
avoir une concurrence extra-nationale alors que pour les P.M.I. breton-
nes, ce pourcentage dépasse légèrement les 10%.
En ce qui concerne la dernière composante «concurrence» du con-
texte concurrentiel de l'entreprise sous-traitante, nous pouvons considé-
rer que globalement cet ensemble de variables est similaire pour les
entreprises sous-traitantes neuchâteloises et bretonnes. En effet, une
seule différence statistiquement significative est à noter. II s'agit de
l'origine de Ia concurrence pour les produits sous-traités qui, pour une
majorité d'entreprises, est plus régionale dans le canton de Neuchâtel
qu'en
Bretagne.
En conclusion au contexte concurrentiel, rappelons tout de même que
les trois différences statistiquement significatives portent sur les pro-
duits sous-traités sans toutefois modifier fondamentalement la situation
concurrentielle de l'entreprise sous-traitante.
Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)______127
5.7. Comportement stratégique
Le comportement stratégique des P.M.E. a été peu étudié systémati-
quement par le passé, plusieurs raisons peuvent l'expliquer. Outre le fait
que l'élaboration d'instruments conceptuels et méthodologiques adap-
tés à l'étude du comportement des P.M.E. ne date que de quelques
années (1), le manque d'intérêt en ce qui concerne les problèmes des
P.M.E. peut résulter, entre autres, de trois raisons principales, comme
le souligne MOUSSAYIR (87, p. 193):
«— La méconnaissance et Ie manque d'informations sur ces
entreprises,
—  la très grande hétérogénéité de leurs activités, et
—  la sous-estimation de leurs poids économique et social tant
sur Ie plan local, régional, national ou encore international.»
En ce qui concerne les P.M.I. sous-traitantes, nous avons choisi de
mettre l'accent sur trois aspects du comportement stratégique, à savoir:
—  les stratégies Produits/Marchés,
—  l'élaboration des avantages compétitifs, et
—  les voies de développement.
5.7.1. STRATÉGIES PRODUITS/MARCHÉS
Les approches récentes en stratégie des organisations distinguent trois
niveaux de stratégies selon qu'elles considèrent l'ensemble des activités
(stratégies fondamentales), un domaine particulier (stratégies de domai-
nes) ou une fonction précise (stratégie fonctionnelle).
Nous avons concentré notre attention sur les stratégies fondamenta-
les. Ces dernières permettent à l'entreprise de définir l'ensemble de ses
couples produits/marchés donc de déterminer son champ d'activité
ainsi que l'étendue de son activité.
Généralement plusieurs types de stratégies fondamentales, liées direc-
tement aux différents couples produits/marchés, sont distinguées telles
que la spécialisation, la diversification, l'intégration verticale, l'interna-
tionalisation et la sous-traitance.
(1) Voir par exemple les diverses recherches de BAMBERGER, Institut de Gestion de
Rennes.
128______Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)
5.7.1.1. Type de liaison
Suivant les auteurs, les approches de la diversification et de la spécia-
lisation peuvent être assez différentes et plus ou moins adaptées à la réa-
lité des P.M.E.
En ce qui concerne la diversification, ANSOFF (68, p. 98) évoque
«une rupture avec les produits et les marchés familiers de l'entreprise».
Cela suppose Ia production de nouveaux produits destinés à de nou-
veaux marchés, or, très souvent, les dirigeants de P.M.I. basent leurs
stratégies produits/marchés sur des synergies et l'exploitation de
ressources communes telles que Ia technologie de base, les circuits de
distribution, etc.
Pour sa part, RUMMELT (74, p. 9) distingue, sur la base de trois
ratios (ratios de spécialisation, de liaison et d'intégration verticale (1),
les activités:
—  uniques,
—  dominantes
—  liées, et
—  indépendantes.
Cette mesure de la diversification, bien que très élaborée, ne peut être
adaptée tout à fait aux P.M.I. car ces entreprises sont très souvent
caractérisées par un nombre relativement petit de produits, fortement
liés notamment au niveau de la production, des circuits de distribution,
de Ia main-d'œuvre spécialisée ou encore à celui des compétences spéci-
fiques.
Du fait des caractéristiques des P.M.I., nous préférons l'approche
développée par BAMBERGER (81), qui estime qu'une P.M.E. peut être
diversifiée relativement à ses produits ou à ses marchés. La diversifica-
tion et la spécialisation se définissent par rapport au nombre et à la
diversité des produits vendus ainsi que par rapport à l'étendue des mar-
chés desservis.
Dès lors, le degré de diversification dépend d'une part, du nombre et
des liaisons existant entre les produits, d'autre part, de l'étendue et de
l'homogénéité des marchés desservis, notamment en ce qui concerne
leur attractivité, leurs facteurs de succès et/ou le comportement d'achat
des clients.
(1) — Le ratio de spécialisation représente la part du revenu annuel obtenu, attribuable
à l'activité principale de l'entreprise.
—  Le ratio de liaison indique )a contribution en termes de recettes du groupe d'aeti-
vités liées le plus important.
—  Le ratio d'intégration verticale représente la part de chiffre d'affaires générée
par l'ensemble des domaines d'activités liés verticalement.
Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)______129
Pour la présente recherche, nous nous sommes principalement inté-
ressés aux ressources communes aux produits et aux marchés ainsi qu'à
l'extension géographique des marchés, mais aussi pour les produits
sous-traités à l'importance relative des donneurs d'ordre et à la struc-
ture de la clientèle. Dans un premier temps, nous présentons unique-
ment les types de liaisons décrits entre tous les groupes de produits.
Il s'agit de savoir si tous les groupes de produits sont liés entre eux par
une caractéristique bien spécifique.
Pour les propres produits, 18 entreprises sur les 25 possibles de
l'enquête ont répondu à cette question tandis que pour les produits
sous-traités, 39 sur 45 possibles.
Propres produits		LIAISON	Produits sous-traités	
%	N	—  Matières premières principales ... —  Techniques fondamentales de fabrication............................	N	%
44,4 50,0 77,8 72,2 33,3 22,2 22,2 61,1	8 9 14 13 6 4 4 11		22 22 29 31 3 7 10 23	56,4 56,4 74,4 79,5 7,7 17,9 25,6 58,7
		—  Compétences professionnelles ... —  Equipements ......................... —  Circuits de distribution ............		
		— Conception du produit (exemple C.A.O.) ...............................		
		—  Elaboration des méthodes de fabrication (exemple F.A.O.) ... —  Technologie ..........................		
Propres produits
D'une manière générale, ce sont les compétences professionnelles
ainsi que les équipements qui lient le plus les divers produits propres des
P.M.I. sous-traitantes, suivis de Ia technologie puis des techniques
fondamentales de production.
Quel que soit le découpage opéré, on remarque premièrement que les
compétences professionnelles apparaissent toujours comme un des fac-
teurs principaux liant les divers produits. Deuxièmement que pour Ia
majorité des autres facteurs leur importance relative ne varie guère, tou-
tefois en ce qui concerne le secteur de la mécanique de précision, on
notera une forte importance des circuits de distribution.
130           Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)
Produits sous-traités
D'une manière générale, par rapport aux liaisons concernant les pro-
pres produits, on constate la presque disparition des circuits de distribu-
tion, ce qui est tout à fait logique pour les produits sous-traités, et une
légère augmentation de l'importance des matières premières principale-
ment dans les entreprises sous-traitantes à 100%, celles du secteur de la
mécanique de précision et dans les Moyennes P.M.I.
5.7.2. ÉLABORATION DES AVANTAGES COMPÉTITIFS
Dans un premier temps, il a été demandé aux dirigrants des P.M.I.
sous-traitantes neuchâteloises d'évaluer, sur une échelle allant de
1 (aucune) à 5 (très grande), l'importance qu'ils accordaient actuelle-
ment à différents facteurs afin d'obtenir un avantage compétitif sur leur
marché de sous-traitance.
Dans un second temps, les dirigeants ont indiqué si l'importance de
ces facteurs avait changé d'une façon significative lors de ces trois
dernières années et si c'était le cas, ils ont précisé le sens (plus grande ou
moins grande) de l'importance.
5.7.2.1. Compétences dîstinctives (1) I*]
Afin d'avoir une valeur globale pour chaque facteur, nous avons
calculé la moyenne arithmétique (u) et affiné cette approche à l'aide du
calcul de F écart-type. Ce dernier ne figure pas dans le tableau ci-après.
Pour l'interprétation des résultats, nous avons considéré globalement
trois catégories d'importance: les facteurs ayant une grande importance
(u. > 4), une faible importance (u. < 3) et ceux dont l'importance est
moyenne (p. compris entre 3 et 4).
(1) Une approche plus complète des compétences dîstinctives est présentée dans le cha-
pitre VI grâce à une analyse factorielle.
Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)_______131
12   3   4   5
1.  Prix relatifs                                  (H:
2.   Politique des délais                       (\i ¦
3.  Qualité des produits                     (h:
4.  Etendue de la gamme
des produits                                 (H = 2,8)
5.  Assistance technologique
(conception)
6.  Bureau d'études
7.   Bureau des méthodes
8.   Flexibilité de la production
9.   Standardisation de la production (ti
10.  Equipements de production         (h
11.   Contrôle de qualité
12.   Savoir-faire spécifique
13.   Spécialisation
de la main-d'œuvre
14.   Lieu d'implantation
15.  Diversité géographique
des donneurs d'ordre                   (h = 2,0)
16.  Diversité sectorielle
des donneurs d'ordre                   (h
17.  Pouvoir de négociation                (h
18.  Réputation          •                         (u
19.   Contacts personnels                     (h
20.  Fonction commerciale                  (h
21.  Part de marché                            (\i
22.  Contrat de sous-traitance
de longue durée                            (H = 2,7)
23.  Contrat d'approvisionnement
à long terme                                 (\i
24.   Les propres produits                    (ji
(H
(H
(H
(H
(H
(H
(H
(H
:3,7)
:4,1)
4,6)
:3,2)
:2,4)
2,1)
3,9)
2,3)
4,0)
4,3)
4,1)
3,8)
:2,5)
2,5)
3,4)
4,3)
4,4)
3,2)
2,8)
2,3)
3,3)
132______Principaux résultais de l'enquête (comportement stratégique)
Si d'une manière globale, sept facteurs ont une grande importance et
dix facteurs une importance faible, nous observons de grandes différen-
ces au niveau soit du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance, soit en
fonction des secteurs d'activité, soit encore en ce qui concerne la taille
des entreprises. Ces différences sont doubles. Premièrement, les nom-
bres respectifs de facteurs varient et deuxièmement les facteurs concer-
nés sont différents. Il est à noter toutefois qu'aucun facteur n'a une
grande importance quelque part et une faible importance ailleurs.
A.  Facteurs ayant une grande importance
Quel que soit le découpage, deux facteurs, la réputation et la qualité
des produits, sont présents à chaque fois.
a)  Au niveau du pourcentage du chiffre d'affaires, seuls les contacts
personnels sont communs en plus aux deux types d'entreprises.
b)  En ce qui concerne les secteurs d'activité, aucun facteur nouveau
n'est commun aux quatre secteurs.
c)  Par rapport à la taille des entreprises, deux nouveaux facteurs,
contacts personnels et contrôle de qualité, sont présents dans chacun des
types de P.M.I.
B.  Facteurs ayant une faible importance
Quel que soit le découpage, quatre facteurs, diversités sectorielle et
géographique des donneurs d'ordre, lieu d'implantation et contrat
d'approvisionnement à long terme, sont présents dans chaque catégorie.
a)  En plus, au niveau du pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en
sous-traitance, quatre facteurs, bureaux d'études et des méthodes, part
de marché et standardisation de la production, sont jugés de faible
importance par les dirigeants des deux types d'entreprises.
b)  En ce qui concerne les secteurs d'activité, il y a en plus cinq fac-
teurs qui sont communs aux quatre secteurs, à savoir: l'étendue de la
gamme de produits, les bureaux d'études et des méthodes, la standardi-
sation de la production et les contacts de sous-traitance de longue durée.
c) Finalement, en fonction de la taille des entreprises, aucun facteur
supplémentaire n'est commun aux quatre types de P.M.I.
Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)_______133
Différence
Des différences statistiquement significatives entre le canton de Neu-
châtel et la Bretagne sont à relever en ce qui concerne les contacts per-
sonnels (les dirigeants neuchâtelois accordant une importance relative
plus grande à ce facteur que leurs homologues bretons) et la fonction
commerciale, le bureau des méthodes et Ia diversité géographique des
donneurs d'ordre. Pour ces derniers facteurs, ce sont les dirigeants bre-
tons qui accordent une importance relative plus grande.
5.7.2.2. Changement significatif de l'importance
Oui
Non
1.   Prix relatifs......................................
2.   Politique des délais............................
3.   Qualité des produits...........................
4.  Etendue de la gamme des produits........
5.  Assistance technologique (conception) ...
6.   Bureau d'études................................
7.   Bureau des méthodes .........................
8.  Flexibilité de la production..................
9.   Standardisation de la production..........
10.  Equipements de production.................
11.   Contrôle de qualité............................
12.   Savoir-faire spécifique........................
13.  Spécialisation de la main-d'œuvre.........
14.  Lieu d'implantation...........................
15.  Diversité géographique des donneurs
d'ordre ...........................................
16.  Diversité sectorielle des donneurs d'ordre
17.  Pouvoir de négociation.......................
18.  Réputation  ......................................
19.  Contacts personnels...........................
20.  Fonction commerciale ........................
21.   Part de marché.................................
22.  Contrat de sous-traitance de longue durée
23.  Contrat d'approvisionnement à long
terme..............................................
+
48,9
53,3
55,6
20,0
31,1
24,4
15,6
33,3
17,8
42,2
48,9
44,4
35,6
11,1
6,7
13,3
26,7
44,4
46,7
24,4
20,0
22,2
15,6
4,4
8,9
0,0
15,6
11,1
6,7
13,3
6,7
13,3
8,9
2,2
4,4
8,9
24,4
26,7
20,0
11,1
2,2
4,4
13,3
11,1
17,8
17,8
134______Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)
Il faut noter qu'aucun des facteurs cités n'a connu, selon une majo-
rité absolue des dirigeants neuchâtelois, une diminution de l'importance
pour obtenir un avantage compétitif.
Par contre, les facteurs suivants: qualité des produits (100% des
changements) et politique des délais, ont changé de façon significative
lors de ces trois dernières années. Ce changement s'est effectué pour une
majorité absolue de dirigeants, vers une augmentation de l'importance
de ces facteurs.
Dans un deuxième temps, il est intéressant de noter les facteurs qui
ont subi une majorité absolue de changement significatif et de voir dans
quel sens va la majorité relative de ces changements.
En ce qui concerne une augmentation de l'importance, les dirigeants
mettent en évidence les facteurs suivants: contrôle de qualité, prix rela-
tifs, contacts personnels et équipements de production.
Aucun changement allant à la baisse n'a été mis en évidence par une
majorité relative de dirigeants neuchâtelois.
Le dernier axe qui peut permettre de saisir les modifications que les
facteurs ont subi est celui où l'on considère les facteurs restants, c'est-
à-dire ceux pour lesquels une majorité absolue des dirigeants ont déclaré
qu'il n'y avait pas de changement significatif. Cette approche est sur-
tout nécessaire lorsque pour un grand nombre de facteurs aucune majo-
rité absolue, autre que celle du non-changement, ne se dégage. De plus,
ce dernier axe se justifie par le fait qu'un certain nombre de dirigeants
n'ont peut-être pas répondu à cette question (vérification très difficile)
et que parfois certains facteurs varient seulement dans un sens. Même si
c'est pour une minorité des dirigeants, cela peut être significatif.
La tendance pour les facteurs suivants est plutôt à Ia hausse de
l'importance: réputation, savoir-faire spécifique, spécialisation de la
main-d'œuvre, flexibilité de la production, assistance technologique,
pouvoir de négociation et fonction commerciale.
Par contre, pour les facteurs suivants la tendance est plutôt à la
baisse: diversité géographique des donneurs d'ordre et lieu d'implanta-
tion.
Pour les facteurs qui n'ont pas été énumérés, aucune tendance évi-
dente ne se dégage, si ce n'est le non-changement de l'importance et/ou
un pourcentage équivalent de dirigeants estimant que ce facteur a connu
une hausse ou une baisse de son importance.
Dans tous les cas, les classements des facteurs sont donnés par ordre
décroissant d'importance donc de différence relative.
Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)_______135
a) Pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance
—  Moins de 50% du chiffre d'affaires en sous-traitance: tous les fac-
teurs suivants ont non seulement une majorité absolue d'augmentation
de l'importance mais en plus cette majorité est la totalité des change-
ments: prix relatifs, qualité des produits, politique des délais, standardi-
sation de la production, contrôle de qualité et contacts personnels.
Dans le cas présent, aucun facteur n'a, selon les dirigeants, connu une
majorité absolue de changement.
Notons encore les facteurs dont la tendance est plutôt à la hausse de
l'importance: réputation, bureau d'études, flexibilité de la production,
équipement de production, savoir-faire spécifique et spécialisation de la
main-d'œuvre. Ainsi que les facteurs dont la tendance est plutôt à la
baisse: étendue de la gamme de produits, lieu d'implantation, diversités
géographique et sectorielle des donneurs d'ordre, part de marché et
contrat d'approvisionnement à long terme.
—  Plus de 50% du chiffre d'affaires en sous-traitance: seulement
deux facteurs, qualité des délais (100% des changements) et politique
des délais, ont obtenu une majorité absolue d'augmentation de l'impor-
tance.
Lorsque les changements ont été plus nombreux que les non-change-
ments, la tendance a toujours été vers la hausse de l'importance et ce
pour les facteurs suivants: contrôle de qualité, prix relatifs, contacts
personnels, savoir-faire spécifique et équipements de production.
Notons encore que pour les facteurs suivants la tendance est plutôt à
la hausse: réputation, flexibilité de la production et spécialisation de la
main-d'œuvre, assistance technologique, pouvoir de négociation et
bureau d'études et finalement fonction commerciale et part de marché.
Alors que les facteurs, diversité géographique des donneurs d'ordre et
lieu d'implantation, ont plutôt connu une tendance à la baisse de
l'importance.
b) Secteurs d'activité
—  Travail des métaux: une majorité absolue de dirigeants a estimé
que trois facteurs avaient subi une modification de l'importance à la
hausse, ce sont: le contrôle de qualité (56,2% soit 100% des change-
ments), les prix relatifs et le savoir-faire spécifique.
Pour tous les facteurs où le changement de l'importance est supérieur
au non-changement, la tendance est à la hausse. Ce sont l'assistance
technologique, la politique des délais et la spécialisation et finalement
les équipements de production.
Pour les facteurs où le non-changement est majoritaire, la tendance à
l'augmentation  de  l'importance  est  significative  pour  les  facteurs
136________Principaux résultats de j'enquête (comportement stratégique)
suivants: qualité des produits, pouvoir de négociation et contacts person-
nels (43,7¾¾ du total mais 100% des changements), réputation, fonction
commerciale (100% des changements), flexibilité de la production et fina-
lement contrat de sous-traitance de longue durée et bureau d'études. Alors
que pour la standardisation de Ia production, la tendance est à la diminu-
tion de l'importance.
—  Electronique: dans ce secteur, une grande majorité (13) des facteurs
n'a subi aucune modification de l'importance selon tous les dirigeants.
Seul le facteur de la politique des délais, selon la majorité absolue des
dirigeants, est devenu plus important.
Comme aucun facteur n'a évolué dans un sens pour un dirigeant et
dans l'autre sens pour un autre dirigeant, tous les facteurs suivants repré-
sentent la totalité des changements exprimés. A la hausse, nous avons la
réputation, les contacts personnels et la qualité des produits suivis de
l'assistance technologique, de la flexibilité de Ia production, du contrôle
de qualité, du savoir-faire spécifique et de la spécialisation de la main-
d'œuvre. Seul, le contrat de sous-traitance est à la baisse.
—  Mécanique de précision : huit facteurs ont, selon la majorité absolue
des dirigeants, connu une augmentation de l'importance lors de ces trois
dernières années, à savoir: la politique des délais, les prix relatifs (les deux
à 100% des changements), puis la qualité des produits, les équipements
de production, le contrôle de qualité, le savoir-faire spécifique et la répu-
tation et finalement les contacts personnels.
Lorsque le pourcentage de changements significatifs est majoritaire,
avec une tendance à la hausse, nous trouvons la spécialisation de la main-
d'œuvre, la flexibilité de la production, l'étendue de la gamme de pro-
duits, le bureau d'études et la standardisation de la production et finale-
ment le contrat de sous-traitance à long terme, alors qu'à la baisse, nous
avons Ie lieu d'implantation, les diversités géographique et sectorielle des
donneurs d'ordre et finalement le contrat d'approvisionnement à long
terme.
Dans ce secteur, vu l'importance des changements, nous n'avons pas
besoin de recourir au dernier axe d'observation.
—  «Autres»: deux facteurs seulement, politique des délais et qualité
des produits (55,6% du total mais 100% des changements) ont, pour la
majorité des dirigants, subi une augmentation de l'importance ces trois
dernières années.
Si aucun facteur n'a subi plus de modifications que de non-change-
ments, il se dégage toutefois des tendances assez nettes. Tendance vers une
augmentation de l'importance: prix relatifs, équipements de production,
contrôle  de  qualité,   contacts  personnels  et  réputation  (44,4%  du
Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)______137
total, 100% des changements), bureau d'études, flexibilité de la produc-
tion et savoir-faire spécifique (33,3 %, 100%), assistance technologique
et spécialisation de la main-d'œuvre (22,2, 100%) et fonction commer-
ciale, standardisation de la production, pouvoir de négociation, diver-
sité sectorielle des donneurs d'ordre et part de marché. Pour cinq fac-
teurs, la tendance est à la baisse, à savoir: étendue de la gamme de pro-
duits, lieu d'implantation et diversité géographique des donneurs
•d'ordre (22,2% du total, 100% des changements) et contrat de sous-
traitance de longue durée et contrat d'approvisionnement à long terme.
c) Taille des entreprises
—  Très Petites P.M.I.: selon la majorité des dirigeants trois facteurs
ont connu lors de ces trois dernières années une augmentation de
l'importance, la qualité des produits, les contacts personnels et la politi-
que des délais.
Trois autres facteurs ont connu la même augmentation (pour une
majorité simple de dirigeants), les prix relatifs, le contrôle de qualité et
la réputation (100% des changements).
Notons encore suivant la proportion des écarts, toujours dans le sens
d'une augmentation de l'importance, la flexibilité de la production, la
spécialisation de la main-d'œuvre, le pouvoir de négociation, le bureau
d'études, l'assistance technologique, le contrat de sous-traitance de lon-
gue durée, la standardisation de la production, la diversité sectorielle
des donneurs d'ordre et la part de marché.
Seulement deux facteurs, le lieu d'implantation et la diversité géogra-
phique des donneurs d'ordre, ont connu un changement significatif
dont la tendance est à la baisse de l'importance.
—  Petites P.M.I.: selon une majorité absolue de dirigeants, quatre
facteurs ont connu lors de ces trois dernières années, une augmentation
de l'importance, à savoir: qualité des produits et savoir-faire spécifique
(50% du total mais 100% des changements) et puis prix relatifs et répu-
tation.
Lorsque le pourcentage de changements est supérieur à celui des non-
changements, une tendance significative à la hausse est présente pour les
facteurs suivants: contacts personnels, contrôle de qualité et assistance
technologique, et à la baisse pour la diversité géographique des don-
neurs d'ordre et la part de marché.
Notons encore, la tendance significative à la baisse pour le bureau des
méthodes, la standardisation de la production, le lieu d'implantation et
la diversité sectorielle des donneurs d'ordre.
138________Principaux résultais de l'enquête (comportement stratégique)
—  Moyennes P.M.I.: dans ce type de P.M.I., l'avis de dirigeants est
assez tranché quant aux changements d'importance des facteurs. Le chan-
gement à la hausse représente toujours la totalité des modifications pour
les facteurs suivants: politique des délais et qualité des produits (60% du
total) et assistance technologique, équipements de production, contrôle de
qualité, savoir-faire spécifique, spécialisation de la main-d'œuvre, réputa-
tion et contacts personnels (40%).
En ce qui concerne les facteurs dont la tendance est à la baisse, notons
les facteurs suivants: standardisation de la production, diversités secto-
rielle et géographique des donneurs d'ordre et contrat d'approvisionne-
ment à long terme.
—  Grandes P.M.I. : vu la netteté des réponses des dirigeants de Gran-
des P.M.L, retenons seulement comme significatifs, les facteurs dont une
majorité quasi absolue se dégage. Premièrement, tous les dirigeants sont
d'accord pour dire que les prix relatifs, la politique des délais, Ia qualité
des produits et Ie contrôle de qualité ont augmenté d'importance. Autres
augmentations significatives, celle des équipements de production et la
réputation (75%) et celle du bureau des méthodes et de la standardisation
(50%).
Deuxièmement, pour ce qui est de Ia diminution de l'importance,
notons, le lieu d'implantation et les diversité géographique et sectorielle
des donneurs d'ordre (50%).
Différence
Des différences statistiquement significatives sont à relever en ce qui
concerne Ie changement significatif de l'importance de trois facteurs, à
savoir: les contacts personnels, la réputation et Ie bureau d'études.
Pour le bureau d'études, non seulement plus de dirigeants bretons pen-
sent que ce facteur a subi un changement significatif mais ils estiment que
ce changement s'est fait dans le sens d'une moins grande importance alors
que les dirigeants neuchâtelois trouvent que son importance s'est accrue.
Il faut noter que malgré cette divergence, l'importance globale de ce fac-
teur est identique (2,4) quand il s'agit d'évaluer son poids pour obtenir un
avantage compétitif sur le marché de sous-traitance.
Pour les deux autres facteurs, dans les deux régions, près de la moitié
des dirigants estiment que ce facteur a connu un changement significatif.
La différence vient du fait que les dirigeants neuchâtelois trouvent très
nettement que ces changements se sont faits dans le sens d'une plus
grande importance alors qu'en Bretagne, l'augmentation est ressentie
d'une manière plus mitigée.
Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)______139
Rappelons que finalement dans ce cas, seuls les contacts personnels
entraînent une différence statistiquement significative au niveau des
compétences distinctives.
En conclusion, nous pouvons dire que globalement, pour les compé-
tences distinctives et les changements significatifs, la situation est simi-
laire en ce qui concerne les P.M.I. sous-traitantes neuchâteloises et
bretonnes.
5.7.3. VOIES DE DÉVELOPPEMENT
Pour mieux cerner l'évolution de l'activité de sous-traitance des
P.M.I. neuchâteloises, il nous est paru nécessaire de connaître les
domaines dans lesquels les entreprises avaient ou non effecté des chan-
gements significatifs. Ces changements ont été effectués lors des trois
dernières années. Afin d'avoir aussi une perspective de ce que devien-
dront ces activités, les dirigeants ont indiqué les changements significa-
tifs qu'ils comptaient concrètement entreprendre dans les trois années à
venir.
Ces changements significatifs portent sur:
—  les technologies employées,
—  le nombre de donneurs d'ordre et de produits sous-traités,
—  les rapports avec les donneurs d'ordre, et
—  l'orientation de l'activité de sous-traitance.
Durant les trois dernières années, 31,9% des P.M.I. sous-traitantes
n'ont effectué aucun changement, c'est-à-dire que 66,7% des P.M.I.
sous-traitantes de l'enquête neuchâteloise (soit 28 entreprises) ont modi-
fié au moins une composante majeure dans leur activité de sous-trai-
tance et 2,4% n'ont pas répondu.
Pour les trois années à venir, 13,3% des P.M.I. sous-traitantes ne
pensent pas effectuer concrètement de changement, c'est-à-dire que
75,6% des P.M.I. sous-traitantes de l'enquête neuchâteloise (soit 34
entreprises) désirent modifier au moins une composante majeure dans
leur activité de sous-traitance et que 11,1% des P.M.I. de cet échantil-
lon n'ont pas donné de réponse.
Voyons les résultats globaux des entreprises ayant effectué ou allant
effectuer concrètement un changement significatif.
140________Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)
PASSÉ			FUTUR	
OUI		CHANGEMENTS SIGNIFICA TIFS	OUI	
%	N	—  Quant aux technologies utilisées ..... —  Recentrage de l'activité sous-traitance —  Réduction du nombre de donneurs d'ordre .....................................	N	fo.
64,3 57.1 14,3 78,6 67,9 60,7 10,7	18 16 4 22 19 17 3		22 22 1 28 27 26 2	64,7 64,7 2,9 82,4 79,4 76,4 5,9
		— Augmentation du nombre de donneurs d'ordre .............................		
		— Intensification des rapports avec les donneurs d'ordre.........................		
		—  Accroissement du nombre de produits sous-traités ......................... —  Diminution du nombre de produits sous-traités................................		
		— Abandon de la sous-traitance.........		
				
5.7.3.1. Passé (1)
D'une manière globale, on constate, lorsqu'il y a eu des changements
dans l'activité de sous-traitance, premièrement qu'aucune entreprise n'a
abandonné cette activité.
Deuxièmement, ces changements ont été effectués par une majorité
d'entreprises, en ce qui concerne l'augmentation du nombre de don-
neurs d'ordre (78,6%), l'intensification des rapports avec les donneurs
d'ordre (67,9%), les technologies utilisées (64,3%), l'accroissement du
nombre de produits sous-traités (60,7%) et le recentrage de l'activité de
sous-traitance (57,1%). Ces pourcentages relativement élevés
montrent que des entreprises ont effectué simultanément plusieurs
changements.
Troisièmement, les diminutions du nombre de donneurs d'ordre et du
nombre de produits sous-traités se sont faites d'une façon beaucoup
plus marginale.
(1) Une approche plus complète des changements significatifs opérés lors des trois
dernières années est présentée dans Ie chapitre VI grâce à une analyse factorielle.
Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)_______Hl
5.7.3.1.1. TECHNOLOGIE UTILISÉE (64,3%)
Aucune entreprise réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires en
sous-traitance n'a modifié sa technologie lors de ces trois dernières
années, alors que parmi les entreprises réalisant plus de 50% du chiffre
d'affaires en sous-traitance et ayant subi un changement significatif par
rapport à la sous-traitance, 91 % des entreprises réalisant entre 50 et
99% du chiffre d'affaires en sous-traitance et 60% des sous-traitants à
100% ont modifié leur technologie.
Ce changement quant à la technologie utilisée n'a pas été réalisé d'une
façon homogène dans les secteurs. Seulement 45,5% des entreprises du
travail des métaux ont changé de technologie alors que dans les autres
secteurs ce pourcentage est de 75 et même de 80 dans le secteur
«Autres».
Alors que toutes les Moyennes et Grandes P.M.I. ont modifié leur
technologie, 62,5% des Très Petites et seulement 28,6% des Petites
P.M.I. l'ont fait.
!)[•]
Ce changement de technologie a été opéré grâce à:
%
Création interne de compétence.............................
Accord de coopération avec d'autres entreprises........
Rachat d'entreprise utilisant la technologie recherchée
Contrat de recherche externe.................................
Achat de licence.................................................
66,7
27,8
16,7
11,1
5,6
Globalement, si le changement de technologie a été opéré grâce à la
création interne de compétence pour deux tiers des entreprises et pour
près de 30% des entreprises grâce à un accord de coopération avec
d'autres entreprises, il est intéressant de noter que les autres possibilités
ont été employées par moins de 17% des entreprises dans le meilleur des
cas. Afin d'être complet, signalons que quelques dirigeants ont modifié
leur technologie utilisée grâce simplement à l'acquisition de nouvelles
machines.
Dans tous les cas, la création interne de compétence a été la méthode
la plus employée, toutefois des différences sont à relever en ce qui
concerne l'importance relative des méthodes utilisées et les combinai-
sons possibles de ces méthodes.
142______Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)
a)  par rapport au pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-
traitance
—  Les entreprises sous-traitantes à 100% n'ont utilisé à chaque fois
qu'une seule des possiblités avec une nette prédominance pour la
création interne de compétence et un rejet total du contrat de recherche
externe.
—  Les entreprises réalisant entre 50 et 99% du chiffre d'affaires en
sous-traitance ont modifié leur technologie en faisant appel à une ou
plusieurs des possibilités. La création interne de compétence (80%) et
l'accord de coopération (40%) ont été les deux méthodes les plus pri-
sées.
b)  par rapport aux secteurs d'activité
—  Dans le secteur du travail des métaux, les entreprises ayant modi-
fié leur technologie l'ont fait soit par création interne de compétence
(80%) soit par accord de coopération (20%).
—  Dans le secteur de l'électronique, les entreprises ont modifié aussi
leur technologie uniquement par deux méthodes, la création interne de
compétence (66,7%) et le rachat d'entreprise (33,3%).
—  Dans Ie secteur «Autres», certaines entreprises ont modifié leur
technologie grâce à plusieurs méthodes. La création interne de compé-
tence et l'accord de coopération avec d'autres entreprises ont été les plus
fréquents (50%) suivi du rachat d'entreprise et du contrat de recherche
externe (25%) alors que l'achat de licence n'a jamais été utilisé.
—  Le secteur de la mécanique a connu la plus grande diversité pour
une telle modification de la technologie. Si la création de compétence
interne a été la plus fréquente (66,7%) et qu'un tiers des entreprises a
utilisé l'accord de coopération, il n'en reste pas moins que les autres
méthodes ont été utilisées par un quart des entreprises.
c)  par rapport à la taille des entreprises
—  Seules les Moyennes P.M.I. n'ont utilisé qu'une méthode à cha-
que fois pour modifier leur technologie et toutes la même: la création
interne de compétence.
—  Les Très Petites P.M.I. ont présenté Ia plus grande diversité car
chaque méthode a été employée au moins par 10% des entreprises,
toutefois la méthode la plus fréquente a été la création interne de
compétence.
—  Les Petites P.M.I. ont toutes modifié leur technologie grâce à la
création interne de compétence et 50% d'entre elles y ont associé
l'accord de coopération avec d'autres entreprises.
Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)_______143
— Dans les Grandes P.M.I., Ia création interne de compétence a été
aussi la méthode la plus utilisée (66,7%) pour changer de technologie
suivie de l'accord de coopération et du rachat d'entreprise (33,3%)
uniquement.
") [*]
Ce changement de technologie a entraîné une:
%
Capacité de production accrue ...............................
Amélioration de la qualité.....................................
Flexibilité plus grande de la production....................
Standardisation de la production............................
si oui (N = 3), au niveau:
—  des produits .......................................    66,7%
—  du processus ......................................    33,3%
—  non-réponse.......................................    33,3%
Spécialisation de la production...............................
Intégration verticale de la production......................
Diminution des coûts de production ........................
Diminution des temps de fabrication.......................
72,2
83,3
61,1
16,7
27,8
5,6
44,4
66,7
Globalement, on constate que ces changements de technologie ont
entraîné, pour une majorité d'entreprises, une amélioration de la qua-
lité, une capacité de production accrue, une diminution des temps de
production ainsi qu'une plus grande flexibilité de la production aux-
quelles on peut ajouter une diminution des temps de fabrication. Par
contre, la standardisation et l'intégration verticale de la production ne
constituent que des éléments marginaux.
a) Par rapport au pourcentage du chiffre d'afffaires réalisé en sous-
traitance
En ce qui concerne le pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en
sous-traitance, on constate premièrement que la standardisation de la
production est uniquement Ie fait des entreprises sous-traitantes à 100%
et que l'intégration verticale de la production est celui uniquement des
autres sous-traitants. Deuxièmement, dans les entreprises réalisant entre
50 et 99% du chiffre d'affaires en sous-traitance, le changement de
technologie a entraîné proportionnellement un plus grand pourcentage
d'entreprises ayant une production accrue que dans celles sous-traitantes
à 100% et que la tendance s'inverse en ce qui concerne l'amélioration de
144______Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)
la qualité et la diminution des temps de fabrication. Troisièmement que
pour les autres facteurs, la tendance est identique quel que soit le pour-
centage du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance.
b)  Par rapport aux secteurs d'activité
—  Dans le secteur du travail des métaux, l'amélioration de Ia qualité
et la diminution des temps de fabrication ont été les deux principaux
facteurs qui ont été modifiés suite au changement de technologie.
Notons encore que par rapport aux moyennes globales, on constate
qu'une plus grande proportion (50%) d'entreprises de ce secteur a
connu une spécialisation de la production. Cette remarque est à mettre
en relation avec le fait que dans ce secteur, le système de production
dominant est basé sur les grandes séries. De plus, seules les entreprises
de ce secteur ont constaté une intégration verticale de la production.
—  Dans le secteur de l'électronique, seuls les facteurs, amélioration
de la qualité, capacité de production accrue et diminution des temps de
fabrication, ont été modifiés grâce aux changement de technologie et ce,
dans une plus faible proportion par rapport aux moyennes globales.
—  Dans le secteur de la mécanique de précision, toutes les entreprises
ont bénéficié d'une amélioration de la qualité. Quatre autres facteurs
ont été modifiés pour plus de 80% des entreprises, à savoir les diminu-
tions des coûts de production et des temps de fabrication, une flexibilité
plus grande de la production ainsi que la capacité de production accrue.
Ce dernier facteur a été nettement plus mis en évidence dans ce secteur
que dans les autres.
—  Dans le secteur «Autres», toutes les entreprises ont connu une
amélioration de la qualité et une flexibilité plus grande de la production
alors qu'aucune n'a eu de modification en ce qui concerne la spécialisa-
tion, l'intégration verticale de la production et les coût de production.
De plus, la diminution des temps de fabrication n'a été constatée que
dans un tiers des entreprises.
c)  Par rapport à la faille des entreprises
—  Dans les Très Petites P.M.I., on constate que l'amélioration de la
qualité, la capacité de production accrue, une flexibilité plus grande de
la production et la diminution des temps de fabrication ont été les
quatre principaux facteurs qui ont été modifiés suite aux changements
de technologie.
—  Si aucune Petite P.M.I. n'a standardisé sa production et que
toutes ont amélioré la qualité et spécialisé leur production, les autres
facteurs ont été modifiés pour la moitié des entreprises. Notons encore
Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)_______145
en ce qui concerne l'intégration verticale de la production, que seul ce
type de P.M.I. constate une telle intégration.
—  Si aucune Moyenne P.M.I. n'a standardisé sa production, toutes
ont amélioré la qualité, accru la capacité de production et diminué les
temps de fabrication.
—  Dans les Grandes P.M.I., on constate principalement une amélio-
ration de la qualité, une plus grande flexibilité de la production et une
diminution des coûts de production ainsi qu'une absence totale de spé-
cialisation et d'intégration verticale de la production.
HI)
Cette nouvelle technologie:
%
Vous a permis de travailler avec de nouveaux donneurs
d'ordre .............................................................
Si oui (N = 15), appartenant à:
—  votre secteur ......................................    61,1%
—  d'autres secteurs .................................    55,6%
Vous a permis de vous spécialiser dans votre secteur ...
A dû être associée au reste de votre appareil productif
pour être utile.....................................................
A un effet multiplicateur et d'entraînement avec vos
technologies déjà acquises.....................................
83,3
50,0
66,7
55,6
Nouveaux donneurs d'ordre (83,3%)
a)  Cette nouvelle technologie a permis à toutes les entreprises des sec-
teurs du travail des métaux et de l'électronique, à plus de 80% des entre-
prises du secteur de la mécanique de précision et seulement à un tiers des
entreprises du secteur «Autres» de travailler avec de nouveaux don-
neurs d'ordre.
b)  Au niveau de la taille des entreprises, seules les Grandes P.M.I.
ont un pourcentage inférieur à la moyenne globale.
Parmi les entreprises ayant pu travailler avec de nouveaux donneurs
d'ordre grâce à cette nouvelle technologie, on observe que:
— Dans le secteur du travail des métaux, deux tiers des entreprises
ont travaillé avec de nouveaux donneurs d'ordre appartenant soit au
même secteur, soit à d'autres.
146______Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)
—  Dans Je secteur de l'électronique, toutes les entreprises ont tra-
vaillé uniquement avec de nouveaux donneurs d'ordre appartenant au
secteur.
—  Dans le secteur de la mécanique de précision, deux tiers des entre-
prises ont travaillé avec de nouveaux donneurs d'ordre appartenant au
secteur et l'autre tiers avec de nouveaux donneurs d'ordre appartenant à
d'autre secteurs.
—  Dans le secteur «Autres», toutes les entreprises ont travaillé avec
de nouveaux donneurs d'ordre du secteur et un tiers avec des donneurs
d'ordre appartenant à d'autres secteurs.
Spécialisation dans le secteur (50%)
a)  Si aucune entreprise du secteur de l'électronique n'estime s'être
spécialisée dans son secteur du fait de la nouvelle technologie, dans les
secteurs du travail des métaux et de la mécanique de précision, deux
tiers pensent s'être spécialisés.
b)  Cette spécialisation a moins touché les Moyennes P.M.I. car seule-
ment un tiers d'entre elles se sont spécialisées.
Associée au reste de l'appareil productif {66,7%)
a)  Si dans le secteur «Autres», un tiers des entreprises et dans celui
du travail des métaux, plus de 80% des entreprises ont acquis une tech-
nologie devant être associée au reste de l'appareil productif pour être
utile, dans les autres secteurs ce pourcentage est égal à la moyenne
globale.
b)  Si toutes les Grandes P.M.I. et la moitié des Moyennes ont acquis
ce genre de technologie, dans les autres types de P.M.I., ce pourcentage
est proche de la moyenne globale.
Effet multiplicateur et d'entraînement (55,6%)
a)  Cet effet a surtout été resenti par les entreprises réalisant entre
50 et 99% du chiffre d'affaires en sous-traitance (77,8% par rapport à
33,3% des sous-traitants à 100%).
b)  Plus de 80% des entreprises du secteur de la mécanique de préci-
sion ont acquis une technologie ayant un effet multiplicateur et d'entraî-
nement avec les technologies acquises précédemment alors que dans
celui du travail des métaux, seulement un tiers des entreprises ont acquis
une telle technologie.
c)  Cet effet semble avoir été lié à un effet croissant de taille des
entreprises (moins de 50% des Très Petites P.M.l. jusqu'à 100% des
Grandes).
Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)______147
IV)
Ce changement dans votre technologie est dû:
%
A un choix personnel et autonome...........................
A une demande de donneurs d'ordre.......................
A un choix volontaire suite à une étude de marché......
Aux conséquences d'une modification de la production
pour vos propres produits.....................................
66,7
44,4
44,4
16,7
Globalement, on constate qu'un certain nombre de dirigeants n'a pas
changé de technologie uniquement en se basant sur un seul des critères
ci-dessus, toutefois le choix personnel et autonome est prédominant. Il
semble bien que l'activité de sous-traitance est considérée comme l'acti-
vité principale de l'entreprise lorsque l'on remarque que seulement
moins de 17% des changements proviennent d'une modification de la
production des propres produits.
a) En fonction du pourcentage du chifre d'affaires réalisé en sous-
traitance
—  Près de 90% des dirigeants des entreprises réalisant entre 50 et
99% du chiffre d'affaires en sous-traitance ont modifié leur technologie
suite à un choix volontaire et autonome auquel s'ajoute une autre des
méthodes avec une préférence pour la demande des donneurs d'ordre.
—  Deux tiers des dirigeants d'entreprises sous-traitantes à 100% ont
eu recours à une étude de marché et pour certains accompagnée d'une
autre des méthodes.
b) En fonction des secteurs d'activité
—  Dans le secteur «Autres», les dirigeants ont uniquement basé leur
décision soit sur un choix personnel et autonome, soit sur un choix
volontaire à la suite d'une étude de marché, avec une prédominance du
choix personnel et autonome.
—  Dans le secteur de l'électronique, deux tiers des dirigeants ont
changé leur technologie suite à un choix personnel et autonome, un tiers
suite à une étude de marché et suite à une demande de donneurs d'ordre
et aucun suite aux conséquences d'une modification de la production
pour les propres produits.
148________Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)
—  Dans les secteurs du travail des métaux et de la mécanique de préci-
sion, toutes les possibilités ont été utilisées. Dans ces deux secteurs, aucun
choix n'a été motivé que par l'une ou l'autre des possibilités.
c) En fonction de la taille des entreprises
Dans tous les types de P.M.I., globalement les dirigeants n'ont pas basé
leur décision sur une seule possibilité.
—  Dans les Petites P.M.I., tous les dirigeants se sont basés à la fois sur
une étude de marché et sur un choix personnel et autonome. De plus,
pour la moitié des dirigeants, ce changement venait des conséquences de
la modification de Ia production de produits propres.
—  C'est dans les Très Petites P.M.I. que la diversité a été la plus grande
avec toutefois une prédominance du choix autonome et personnel et des
demandes de donneurs d'ordre.
—  Dans les Moyennes et Grandes P.M.I., aucun dirigeant n'a vu sa
technologie changée suite à une modification de la production des pro-
duits propres.
—  Dans les Grandes P.M.L, aucune tendance majoritaire ne se dégage
des autres possibilités alors que dans les Moyennes P.M.I., seule la demande
de donneurs d'ordre n'a pas été suivie par deux tiers des dirigeants.
5.7.3.1.2. RECENTRAGE DE L'ACTIVITÉ DE SOUS-TRAITANCE
(57,1%) [*]
Le recentrage constitue l'une des voie possibles de développement. Il
permet à l'entreprise de se concentrer sur ses forces et sur ses objectifs et
par là même de se spécialiser dans son activité de sous-traitance. Dans un
premier temps donc, il ne s'apparente pas à une diversification.
Ce recentrage a été effectué par une des deux entreprises réalisant
moins de 50% du chiffre d'affaires en sous-traitance et par près de 73%
de celles réalisant entre 50 et 99% du chiffre d'affaires en sous-traitance et
par environ 47% des sous-traitants à 100%.
Dans Ie secteur de l'électronique 75 % des entreprises ont effectué un tel
recentrage alors que dans le secteur «Autres», seulement 40%, dans celui
du travail des métaux 54,5% et dans celui de la mécanique de précision,
62,5%.
En ce qui concerne la taille des entreprises, toutes les Moyennes et
Grandes P.M.I. ont recentré leur activité de sous-traitance, la moitié des
Très Petites et 42,9% des Petites P.M.I.
Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)_________149
Recentrage de l'activité de sous-traitance basé principalement sur:
%
Un ou des produits..............
Un ou des clients.................
Une ou des technologies........
Une ou des régions ..............
Un ou des besoins des clients .
Un ou des secteurs industriels
68,7
43,8
31,3
12,5
62,5
50,0
Globalement, on remarque que ce recentrage a été basé pour la moitié
des entreprises ou plus sur des produits, des besoins et des secteurs
industriels.
a)  En fonction du pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-
traitance
—  La seule entreprise réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires en
sous-traitance à recentrer ses activités de sous-traitance, l'a fait en fonc-
tion des besoins des clients et des secteurs industriels.
—  Si trois quarts des entreprises réalisant entre 50 et 99% du chiffre
d'affaires en sous-traitance ont recentré leurs activités sur des produits
et des besoins des clients, plus de 60% sur des clients et encore la moitié
sur des secteurs industriels.
—  En ce qui concerne les entreprises sous-traitantes à 100%, Ie
recentrage s'est effectué en premier lieu sur des produits (plus de 70%),
puis sur des besoins des clients et des secteurs industriels, mais déjà pour
seulement environ 40% des entreprises.
b)  En fonction des secteurs d'activité
—  Dans le secteur du travail des métaux, les recentrages privilégiés
ont été axés sur les secteurs industriels et les besoins des clients puis sur
les produits.
—  Dans le secteur de l'électronique, seuls les critères des produits et
des besoins ont poussé une majorité des entreprises à recentrer leurs
activités.
—  Dans le secteur de la mécanique de précision, toutes les entreprises
ont recentré leurs activités sur les produits et 20% seulement sur les
régions. Les autres critères ont, à chaque fois, réuni 60% des entre-
prises.
150______Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)
—  Enfin dans le secteur «Autres», 50% des entreprises ont recentré
leurs activités en fonction des critères des besoins des clients, des pro-
duits et des secteurs industriels.
c) En fonction de la taille des entreprises
—  Dans les Très Petites P.M.T., les recentrages privilégiés ont été
ceux basés sur les besoins des clients, les clients et les produits.
—  Dans les Petites P.M.I., à l'exception des régions (0%), tous les
différents critères ont réuni deux tiers des entreprises pour orienter les
recentrages.
—  Toutes les Moyennes P.M.I. ont recentré leurs activités sur les
produits, puis pour deux tiers sur les besoins des clients et un tiers sur les
secteurs.
—  Finalement, seuls les critères des produits, besoins des clients et
secteurs industriels ont retenu l'attention des dirigeants de Grandes
P.M.I.
5.7.3.1.3. RÉDUCTION DU NOMBRE DE DONNEURS D'ORDRE
(14,3%)
La réduction du nombre de clients est une autre des voies possibles de
développement des P.M.I. sous-traitantes. D'un premier point de vue,
elle peut être comprise comme une augmentation de la dépendance
et/ou de la collaboration voire de la symbiose avec les donneurs d'ordre
restants. Cette voie semble contraire à la majorité des théories émises
quant à la survie et au développement de ces P.M.I., cependant elle
n'est pas forcément à négliger (Cf. Prédominance d'un donneur
d'ordre). Selon une autre approche, surtout en ce qui concerne les sous-
traitants qui travaillent avec un grand nombre de donneurs d'ordre,
cette réduction permet de stabiliser et d'améliorer les relations avec les
donneurs d'ordre les plus rentables pour l'entreprise. De plus, elle auto-
rise un allégement des charges financières et administratives, suite à un
écrémage et à une simplification de la gestion du portefeuille de don-
neurs d'ordre.
Cette réduction ne concernait ni les Grandes P.M.I. ni les entreprises
réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires en sous-traitance ni celles
appartenant au secteur de l'électronique.
Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)_______151
Réduction du nombre de donneurs d'ordre, en fonction:                     %
—  D'un secteur industriel .........................................       75
—  D'une zone géographique......................................       25
Outre ces deux facteurs, la récession et Ie rapatriement du travail chez
les donneurs d'ordre ont été cités.
La réduction du nombre de donneurs d'ordre a touché toutes les Peti-
tes et Moyennes P.M.I. concernées qui foni partie des secteurs du
travail des métaux, de la mécanique de précision et «Autres».
La réduction en fonction d'une zone géographique est due à la moitié
des Très Petites P.M.I. concernées et appartenant au secteur «Autres».
5.7.3.1.4. AUGMENTATION DU NOMBRE DE DONNEURS
D'ORDRE (78,6%) [*]
Au contraire de la réduction, l'augmentation du nombre de donneurs
d'ordre peut être considéré comme une voie de développement permet-
tant de restreindre la dépendance de l'entreprise vis-à-vis de ses don-
neurs d'ordre. Elle constitue une des formes de diversification possible.
Cette augmentation a concerné près de 80% des entreprises ayant fait
un changement significatif dans leurs activités de sous-traitance.
En ce qui concerne le pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en
sous-traitance, on constate que les deux entreprises réalisant moins de
50% ont augmenté le nombre de donneurs d'ordre, 91% des entreprises
réalisant entre 50 et 99% et deux tiers des sous-traitants à 100% l'ont
fait.
Dans les secteurs d'activité, si au minimum, près de 60% des entrepri-
ses du secteur du travail des métaux ont augmenté le nombre de
donneurs d'ordre, au maximum toutes les entreprises du secteur de
l'électronique l'ont fait. Dans les deux autres secteurs («Autres» et
mécanique de précision), 80% et plus des entreprises ont augmenté le
nombre de donneurs d'ordre.
En ce qui concerne la taille des entreprises, seulement un tiers des
Grandes P.M.I. a augmenté le nombre de donneurs d'ordre alors que
toutes les Moyennes P.M.I. l'ont fait. Dans les deux autres types de
P.M.L, le pourcentage ne varie guère par rapport à Ia moyenne globale.
152______Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)
Augmentation des donneurs d'ordre, en fonction:                         %
—  D'un secteur industriel .........................................      36,4
—  D'une zone géographique......................................        9,1
—  D'une technologie ...............................................      54,5
Notons que certains dirigeants ont donné d'autres motifs tels que ia
mode et l'effet d'entraînement.
Globalement on constate que l'augmentation du nombre de donneurs
d'ordre s'est réalisé presque exclusivement à partir de l'un des facteurs
ci-dessus, premièrement en fonction d'une technologie, pour plus de la
moitié des entreprises, puis d'un secteur industriel et finalement, d'une
manière marginale en fonction d'une zone géographique.
Un fait semble donc certain, l'importance de la technologie quant à
l'augmentation possible du nombre de donneurs d'ordre.
a)  par rapport au pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-
traitance
—  Les entreprises réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires en
sous-traitance ont augmenté le nombre de donneurs d'ordre en fonction
soit d'une technologie soit d'un secteur industriel et ce, avec 50% des
entreprises dans chacune de ces catégories.
—  En ce qui concerne les entreprises réalisant entre 50 et 99% du
chiffre d'affaires en sous-traitance, le premier facteur qui a permis
d'augmenter le nombre de donneurs d'ordre est la technologie (pour
60% des entreprises). On constate aussi que les augmentations en fonc-
tion d'une zone géographique sont le fait de ce type d'entreprises.
—  La moitié des sous-traitants à 100% a aussi augmenté le nombre
de donneurs d'ordre en fonction d'une technologie. Dans ce type de
P.M.I. sous-traitantes d'autres facteurs ont été cités tels que la mode, la
croissance du marché etc.
b)  Par rapport aux secteurs d'activité
D'une manière générale, seules toutes les entreprises du secteur
«Autres» ont augmenté le nombre de donneurs d'ordre en fonction
d'un seul critère.
Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)_______15_3
—  Dans le secteur du travail des métaux, environ 43% des entrepri-
ses ont augmenté le nombre de donneurs d'ordre en fonction soit d'une
technologie, soit d'un secteur industriel et plus marginalement en fonc-
tion d'une zone géographique.
—  Dans le secteur de l'électronique, cette augmentation s'est faite
pour trois quarts des entreprises en fonction d'une technologie et un
quart en fonction soit d'un secteur industriel, soit d'un zone géogra-
phique.
— Dans le secteur de la mécanique de précision, on constate que si Ie
facteur zone géographique est absent, les autres facteurs ont été à Ia
base de ces augmentations dans une même proportion.
—  Finalement dans Ie secteur «Autres», soit 75 % des entreprises ont
augmenté le nombre de donneurs d'ordre en fonction d'une technolo-
gie, soit 25% en fonction d'un secteur industriel.
a) Par rappport à la taille des entreprises
—  Si aussi bien dans les Très Petites, Petites et Moyennes P.M.]., le
facteur de référence pour ces augmentations du nombre de donneurs
d'ordre a été une technologie pour plus de la moitié des entreprises et le
deuxième, pour globalement 30% des entreprises, un secteur industriel,
on constate que les Grandes P.M.I. n'ont augmenté le nombre de don-
neurs d'ordre qu'en fonction d'un secteur industriel.
5.7.3.1.5. INTENSIFICATION DES RAPPORTS
AVEC LES DONNEURS D'ORDRE (67,9%) [*]
Près de 70% des entreprises ayant modifié leur comportement dans
leurs activités de sous-traitance, ont intensifié leurs rapports avec les
donneurs d'ordre.
Dans le secteur de la mécanique de précision, toutes les entreprises
ont intensifié leurs rapports avec les donneurs d'ordre alors que dans les
autres secteurs, ce pourcentage varie entre 50 et 60%.
En ce qui concerne le pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en
sous-traitance, on remarque que cette intensification a été faite par une
des deux entreprises réalisant moins de 50%, par 60% des sous-traitants
à 100% et par plus de 80% des autres entreprises.
Seulement un tiers des Grandes P.M.I. a intensifié ses rapport avec
les donneurs d'ordre alors que dans les autres types de P.M.I., ce pour-
centage ne varie guère par rapport à la moyenne globale.
154______Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)
Intensification des rapports avec les donneurs d'ordre, au niveau:
%
Des idées.......
Des études .....
Des méthodes .
De l'exécution
Du contrôle ..
52,6
52,6
36,6
78,9
57,9
Globalement, on constate que l'intensification des rapports avec les
donneurs d'ordre s'est déroulée pour 80% des entreprises au niveau de
l'exécution, c'est-à-dire que ces relations pour un certain nombre
d'entreprises ont augmenté en volume et/ou en fréquence mais aussi par
rapport au nombre et/ou aux types de produits sous-traités.
Un peu plus de 50% des entreprises ont intensifié l'intégration verti-
cale des prestations fournies au niveau des idées, des études et/ou du
contrôle. Il est intéressant de remarquer que même si déjà près de 90%
de la totalité des entreprises effectuent un contrôle de qualité, cette pres-
tation est intensifiée par près de 80% des entreprises ayant fait un chan-
gement significatif dans l'activité de sous-traitance. Cela montre
l'importance accordée à la qualité, ce qui est confirmé au niveau du
poids des compétences distinctives.
Finalement, le parent pauvre, dans ces intensifications des rapports,
est représenté par les méthodes car seulement environ 37% des entre-
prises ont mis l'accent sur cette prestation.
a) En fonction du pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-
traitance
—  L'entreprise réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires en sous-
traitance a intensifié uniquement ses rapports avec les donneurs d'ordre
en ce qui concerne l'exécution et le contrôle.
—  Alors que les entreprises sous-traitantes à 100% ont eu tendance à
intensifier plus les rapports avec les donneurs d'ordre au niveau des étu-
des, des méthodes et de l'exécution, pour les entreprises réalisant entre
50 et 99% du chiffre d'affaires en sous-traitance, la tendance s'inverse
en ce qui concerne le contrôle. Aucune différence n'existe par rapport
aux idées.
Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)_______15_5_
b)  En fonction des secteurs d'activité
—  Dans le secteur de la mécanique de précision, l'accent a été mis par
une majorité d'entreprises sur l'exécution puis sur le contrôle.
—  Dans le secteur de l'électronique, toutes les entreprises ont intensi-
fié leurs rapports avec les donneurs d'ordre sur l'exécution et la moitié
sur le contrôle. Les autres niveaux ont été délaissés.
—  Dans le secteur de Ia mécanique de précision, tous les niveaux ont
été intensifiés par une majorité d'entreprises, la préférence allant aux
études et à l'exécution (pour près de 90% des entreprises).
—  Enfin dans le secteur «Autres», la collaboration au niveau des
idées et l'intensification du contrôle sont les deux points qui ont été mis
en évidence par une majorité d'entreprises.
c)  En fonction de la taille des entreprises
—  Dans les Très Petites P.M.I., seule l'intensification des méthodes
n'a pas été réalisée par une majorité des entreprises.
—  Dans les Petites P.M.I., seules les intensifications en ce qui
concerne l'exécution et les idées ont été réalisées par une majorité des
entreprises.
—  Les Moyennes P.M.I. sont les seules à avoir privilégié à 100% le
contrôle avant même l'exécution (50% des entreprises seulement).
—  La Grande P.M.I. a intensifié ses rapports avec les donneurs
d'ordre à tous les niveaux sauf à celui des idées.
5.7.3.1.6. ACCROISSEMENT DU NOMBRE DE PRODUITS
SOUS-TRAITÉS (60,7%) [*]
Cet accroissement a été effectué par plus de 60% des entreprises
ayant modifié un domaine dans leurs activités de sous-traitance.
Aucune entreprise réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires en
sous-traitance n'a réalisé un tel accroissement, environ Ia moitié des
sous-traitants à 100% et plus de 80% des autres entreprises.
Par rapport aux secteurs d'activité, notons que seul celui de l'électro-
nique, avec la moitié des entreprises ayant réalisé une augmentation du
nombre de produits sous-traités, s'écarte de la moyenne globale.
156______Principaux résultats de {'enquête (comportement stratégique)
En ce qui concerne la taille des entreprises, aucune Grande P.M.I. n'a
effectué un tel accroissement alors que toutes les Moyennes P.M.I. l'ont
fait. Si près de 70% des Très Petites P.M.I. ont augmenté leur nombre
de produits sous-traités, ce n'est le cas que d'environ 40% des Petites
P.M.I.
A ccroissement du nombre de produits sous-traités, en fonction:                  %
—  D'un secteur industriel .........................................      52,9
—  D'une zone géographique......................................      11,8
—  D'une technologie...............................................      52,9
Globalement, l'accroissement du nombre de produits sous-traités
s'est effectué principalement autant en fonction d'un secteur industriel
que d'une technologie et marginalement en fonction d'une zone géogra-
phique.
a) Par rapport au pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-
traitance
— Si aucune différence n'est à signaler en ce qui concerne la zone
géographique, remarquons que l'accroissement par rapport à une tech-
nologie est principalement le fait des entreprises sous-traitantes à 100%
alors que celui par rapport à un secteur industriel, l'est par les entrepri-
ses réalisant entre 50 et 99% du chiffre d'affaires en sous-traitance.
b) Par rapport aux secteurs industriels
Seules toutes les entreprises du secteur «Autres» ont augmenté le
nombre de produits sous-traités en fonction d'un seul critère. La tech-
nologie est le critère le plus retenu dans les secteurs sauf dans celui de la
mécanique de précision où les secteurs industriels sont nettement prédo-
minants.
—  Dans le secteur du travail des métaux, soit près de 60% des entre-
prises ont accru le nombre de produits sous-traités en fonction d'une
technologie, soit plus de 40% en fonction d'un secteur industriel.
—  Dans le secteur de l'électronique, toutes les entreprises ont fait
cette augmentation en fonction d'une technologie et la moitié en fonc-
tion d'une zone géographique.
Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)_______157
—  Dans Ie secteur de la mécanique de précision, toutes les entreprises
ont fait cette augmentation en fonction d'un secteur industriel et 20%
des entreprises en fonction des deux autres critères.
—  Finalement dans le secteur «Autres», trois quarts des entreprises
ont augmenté le nombre de produits sous-traités en fonction d'une tech-
nologie, un quart en fonction d'un secteur industriel.
5.7.3.1.7. DIMINUTION DU NOMBRE DE PRODUITS
SOUS-TRAITÉS (10,7%)
Seulement 10,7% des entreprises ayant modifié leurs activités de
sous-traitance ont diminué le nombre de produits sous-traités.
Cette diminution s'est effectuée uniquement dans les entreprises sous-
traitantes à 100% appartenant soit au secteur du travail des métaux, soit
à celui de la mécanique de précision. Seules les Moyennes P.M.I. n'ont
pas réalisé une telle diminution.
La cause principale de ces diminutions réside dans la récession et les
difficultés liées à une mauvaise conjoncture.
Aucune différence statistiquement significative n'est à mettre en évi-
dence entre Ie canton de Neuchâtel et la Bretagne en ce qui concerne les
changements significatifs dans l'évolution passée de l'activité de sous-
traitance. Donc, nous pouvons considérer que cette évolution a été simi-
laire dans les deux régions concernées.
158______Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)
5.7.3.2. Futur (1)
Bien que ces changements ne soient évidemment pas encore effectués,
que les réponses des dirigeants reflètent peut-être plus des désirs expri-
més que la réalité mise en œuvre, ces indications fournissent tout de
même des tendances plus qu'intéressantes.
D'une manière globale, on constate, lorsqu'il y a des changements
dans l'activité de sous-traitance, premièrement, qu'aucune entreprise
n'abandonnera cette activité. Deuxièmement, les tendances de ces chan-
gements seront du même ordre que celles passées avec toutefois une
légère augmentation en ce qui concerne notamment l'intensification des
rapports avec les donneurs d'ordre et l'accroissement du nombre de
produits sous-traités et une diminution par rapport à la réduction du
nombre de donneurs d'ordre.
5.7.3.2.1. TECHNOLOGIE UTILISÉE (64,7%) (2)
Aucune entreprise réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires en
sous-traitance ne pense effectuer de changement de technologie lors des
trois années à venir en ce qui concerne son activité de sous-traitance
alors que 22 des entreprises réalisant plus de 50% du chiffre d'affaires
en sous-traitance pensent le faire. C'est-à-dire 73% des entreprises pen-
sant effectuer un changement significatif dans le futur.
En ce qui concerne les secteurs, parmi les entreprises désirant effec-
tuer concrètement un changement significatif, il y en a 84,7% dans le
secteur du travail des métaux, 66,7% dans celui de l'électronique,
54,5% dans celui de la mécanique de précision et 52,9% dans le secteur
«Autres».
Par rapport à la taille des entreprises, nous avons 61,2% des Très
Petites P.M.I, 44,4% des Petites P.M.L, 100% des Moyennes P.M.I.
et 66,7% des Grandes P.M.I.
{1) Une approche plus complète des changements significatifs pour les trois prochaines
années est présentée dans le chapitre VI grâce à une analyse factorielle.
(2) Comme chaque dirigeant n'a pas forcément pu répondre à chaque question d'une
manière totalement satisfaisante et qu'aucune question n'a été complétée arbitrairement,
il arrive parfois que les pourcentages soient faits sur 21 et non sur 22 réponses.
Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)_______159
D
Ce changement de technologie sera opéré grâce à:
%
Création interne de compétence.............................
Accord de coopération avec d'autres entreprises........
Rachat d'entreprise utilisant la technologie recherchée
Contrat de recherche externe.................................
Achat de licence.................................................
72,8
31,8
13,6
27,3
22,7
Globalement, le changement de technologie sera toujours opéré pour
une grande majorité des entreprises grâce à la création interne de
compétence et parmi les autres possibilités d'acquisition, ce seront
l'achat de licence et le contrat de recherche externe qui bénéficieront
d'un plus grand engouement et marqueront une ouverture vers l'exté-
rieur de la part des P.M.I. sous-traitantes. Cela diminuera ainsi un peu
le syndrome du «not invented here» (MORIN 85), c'est-à-dire la xéno-
phobie à l'égard des inventions venues d'ailleurs.
a)  Par rapport au pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-
traitance
Comme par le passé, la création interne de compétence restera le
facteur le plus employé et les entreprises réalisant entre 50 et 99% du
chiffre d'affaires en sous-traitance y recourrons plus que les sous-trai-
tants à 100%. Cette tendance s'accentuera encore plus en ce qui con-
cerne l'accord de coopération avec d'autres entreprises qui deviendra
l'apanage des entreprises réalisant entre 50 et 99% du chiffre d'affaires
en sous-traitance. Dans le cas du contrat de recherche externe et de
l'achat de licence, les écarts entre les deux types d'entreprises sous-trai-
tantes auront tendance à devenir nuls.
b)  par rapport aux secteurs d'activité
Dans tous les cas, globalement on constate qu'un certain nombre
d'entreprises utiliseront plusieurs des possibilités proposées pour chan-
ger leur technologie. Si dans le secteur de l'électronique, seules les prati-
ques de la création interne de compétence et l'accord de coopération
seront utilisées, dans les autres secteurs, toutes les autres possibilités
seront aussi employées.
Dans tous les secteurs, la préférence restera tout de même à la créa-
tion interne de compétence. Une plus grande ouverture vers l'extérieur
s'opérera en fonction des deux facteurs dans les secteurs «Autres» et du
160_______Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)
travail des métaux alors que dans celui de la mécanique de précision,
cette ouverture ne se fera que par rapport au contrat de recherche
externe.
c) Par rapport à la taille des entreprises
Toutes les Grandes P.M.I. utiliseront à la fois la création interne de
compétence et Ie contrat de recherche externe, avec encore pour Ia moi-
tié d'entre elles, le rachat d'entreprise. Dans ce type de P.M.I., seules
ces techniques d'acquisition seront employées.
Dans les autres types de P.M.L, la préférence ira à la création interne
de compétence. Les Très Petites P.M.I. connaîtront la plus grande
diversité d'acquisition puisque toutes les possibilités seront utilisées.
Une plus grande ouverture vers l'extérieur sera principalement Ie fait
des Moyennes et Grandes P.M.I.
H) [•]
Cette nouvelle technologie entraînera une:
%
Capacité de production accrue...............................
Amélioration de la qualité.....................................
Flexibilité plus grande de la production....................
Standardisation de la production............................
si oui (N = 4), au niveau:
—  des produits .........................................    50%
—  du processus.........................................   50%
Spécialisation de la production...............................
Intégration verticale de la production ......................
Diminution des coûts de production........................
Diminution des temps de fabrication.......................
66,7
81,0
52,4
19,0
42,9
14,3
47,6
57,1
Comme par le passé, on constate que ces changements de technologie
entraîneront pour une majorité d'entreprises une amélioration de Ia
qualité, une capacité de production accrue, une diminution des coûts de
production et des temps de fabrication. En ce qui concerne ces trois der-
niers facteurs, on constate une différence statistiquement significative
dans la mesure où pour les sous-traitants à 100%, ces facteurs subiront
beaucoup moins de modifications, et en même temps un écart encore
plus important entre le passé et le futur. Une constatation identique
peut être faite en ce qui concerne la capacité de production accrue.
Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)______161^
a)  Par rapport au pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-
traitance
Si par le passé, la standardisation de la production était l'apanage de
sous-traitants à 100%, dans le futur elle deviendra celui d'entreprises
réalisant entre 50 et 99% du chiffre en sous-traitance. Une plus grande
spécialisation de la production proviendra principalement des sous-trai-
tants à 100% alors que Ia plus grande intégration verticale de la produc-
tion sera la conséquence conjuguée des deux types de sous-traitants.
b)  Par rapport aux secteurs d'activité
—  Dans le secteur de l'électronique, l'acquisition d'une nouvelle
technologie entraînera uniquement une capacité de production accrue,
une amélioration de la qualité et une diminution des temps de fabrica-
tion.
—  Dans le secteur «Autres», toutes les entreprises comptent sur une
amélioration de la qualité et sur une capacité accrue et une plus grande
flexibilité de la production. Les points sensibles suivants seront la stan-
dardisation de la production et la diminution des temps de fabrication.
—  Dans les deux autres secteurs, aucune tendance aussi nette ne se
dégage. Toutefois dans le secteur de la mécanique de précision, plus de
80% des entreprises espèrent une amélioration de la qualité et une dimi-
nution des temps de fabrication et des coûts de production alors que
dans celui du travail des métaux, seule l'amélioration de la qualité a l'air
d'être une préoccupation réellement majoritaire.
c)  Par rapport à la taille des entreprises
—  Si la totalité des Grandes P.M.I. espère une amélioration de qua-
lité et une plus grande flexibilité de la production, et la moitié de ces
entreprises, une capacité de production accrue, une spécialisation de la
production et une diminution des coûts de fabrication, aucune Grande
P.M.I. ne se réfère aux autres critères.
—  La totalité des Moyennes P.M.I. espère avoir une capacité de pro-
duction accrue et trois quarts une amélioration de la qualité et une dimi-
nution des temps de fabrication. Ces deux considérations représentent
les tendances des Moyennes P.M.I.
—  Pour les Petites P.M.I., la tendance sera à une spécialisation de la
production et à une amélioration de la qualité.
—  Dans les Très Petites P.M.I., seule l'amélioration de Ia qualité a
l'air d'être une préoccupation réellement majoritaire à laquelle on pour-
rait adjoindre une capacité de production accrue et une diminution des
temps de fabrication.
162________Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)
III)
Cette nouvelle technologie:
%
Vous permettra de travailler avec de nouveaux donneurs
d'ordre .............................................................
Si oui (N = 19), appartenant à:
—  votre secteur ......................................    84,3¾
—  d'autres secteurs .................................    63,2%
Vous permettra de vous spécialiser dans votre secteur ..
Devra être associée au reste de votre appareil productif
pour être utile.....................................................
Aura un effet multiplicateur et d'entraînement avec vos
technologies déjà acquises.....................................
86,4
52,4
42,9
52,4
Nouveaux donneurs d'ordre (86,4)
a)  Si toutes les entreprises réalisant entre 50 et 99% du chiffre
d'affaires en sous-traitance espèrent pouvoir travailler avec de nou-
veaux donneurs d'ordre, ce n'est le cas que d'un peu plus de 76% des
entreprises sous-traitantes à 100%.
b)  La totalité des entreprises des secteurs de l'électronique et de la
mécanique de précision espèrent pouvoir travailler avec de nouveaux
donneurs d'ordre, de même que la totalité des Petites et Moyennes
P.M.I.
c)  Ces nouveaux donneurs d'ordre appartiendront généralement plus
au même secteur d'activité que l'entreprise sous-traitante, sauf dans le
secteur de l'électronique et pour les Grandes P.M.].
Spécialisation dans le secteur (52,4)
a)  Cette spécialisation ne concernera pas les entreprises du secteur de
l'électronique et, au maximum, 70% des entreprises du secteur du tra-
vail des métaux.
b)  Si cette spécialisation est envisagée par près de 70% des Très
Petites et Petites P.M.I., aucune Grande P.M.I. ne l'envisage.
Associe au reste de l'appareil productif (42,9)
a) Si la moitié des entreprises des secteurs du travail des métaux et de
l'électronique devront associer leur nouvelle technologie pour qu'elle
soit utile, cette association ne concernera qu'un tiers des entreprises
dans les deux autres secteurs.
Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)           163
b) Alors qu'aucune Grande P.M.I. ne devra associer sa nouvelle
technologie, dans les autres types de P.M.I., près de la moitié des entre-
prises devra Ie faire.
Effet multiplicateur et d'entraînement (52,4)
a)  Alors qu'un tiers des entreprises du secteur de la mécanique de
précision bénéficiera de cet effet, dans les autres secteurs, la moitié ou
plus des entreprises en bénéficiera.
b)  Si aucune Grande P.M.I. ne bénéficiera de cet effet, les trois
quarts des Petites et Moyennes espèrent l'avoir tandis que la moyenne
globale est respectée dans les Très Petites P.M.I.
IV) [*]
Ce changement de votre technologie sera dû:
A un choix personnel et autonome...........................
A une demande de donneurs d'ordre.......................
A un choix volontaire suite à une étude de marché......
Aux conséquences d'une modification de la production
de vos propres produits........................................
63,6
40,9
45,5
18,2
Globalement, les dirigeants des P.M.I. sous-traitantes ne changeront
pas de technologie suite à une seule des possibilités présentées ci-dessus,
toutefois comme par Ie passé, le choix personnel et autonome restera
prédominant, et les pourcentages relatifs des autres possibilités ne subi-
ront pas de modifications significatives.
a) Par rapport au pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-
traitance
Si l'écart, au niveau du choix personnel et autonome entre les diri-
geants d'entreprises réalisant entre 50 et 99% du chiffre d'affaires en
sous-traitance restera identique au passé, celui au niveau de l'étude de
marché s'amenuisera et dans les deux types d'entreprises, environ 45%
des dirigeants y auront recours.
164______Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)
b)  Par rapport aux secteurs d'activité
—  Seuls tous les dirigeants du secteur «Autres» ne baseront leur
décision que sur un seul motif, pour deux tiers d'entre eux sur celui du
choix personnel et autonome et Ie dernier tiers sur le choix volontaire
suite à une étude de marché.
—  Dans le secteur du travail des métaux, la modification de la pro-
duction des produits propres jouera un rôle moins marginal que dans le
passé mais restera le motif 3e moins suivi.
—  Dans les deux autres secteurs, aucune différence fondamentale
par rapport au passé ne sera envisagée.
c)  Par rapport à la taille des entreprises
—  Dans les Très Petites P.M.L, les dirigeants basent un peu plus
leurs décisions sur le choix volontaire suite à une étude de marché.
—  Dans les Petites P.M.I, les dirigeants auront tendance à réduire le
nombre de motifs pour changer leur technologie, toutefois le choix
personnel et autonome et le choix volontaire suite à une étude de marché
resteront prédominants.
—  Dans les Moyennes P.M.L, le choix suite à une étude de marché
sera plus important au détriment du choix personnel et autonome.
—  Finalement, dans les Grandes P.M.I., tous les dirigeants ne base-
ront leur décision que sur un choix personnel et autonome.
5.7.3.2.2. RECENTRAGE DE L'ACTIVITÉ
DE SOUS-TRAITANCE (64,7%) [*]
Parmi les entreprises qui effectueront un changement significatif
quant à leur activité de sous-traitance, 64,7% d'entre elles recentreront
leur activité de sous-traitance.
Dans le secteur «Autres», près des trois quarts des entreprises recen-
treront leur activité alors que seulement un peu plus de la moitié des
entreprises dans le secteur de la mécanique de précision.
Ces proportions restent les mêmes en fonction de Ia taille des entrepri-
ses pour respectivement les Moyennes et les Petites P.M.I. et en fonc-
tion du pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance pour
respectivement les entreprises réalisant entre 50 et 99 % et celles sous-
traitantes à 100%.
Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)_______165
Dans tous les autres cas, Ie pourcentage ne diffère guère de la
moyenne globale.
Ce recentrage sera effectué principalement sur:
%
Un ou des produits..............
Un ou des clients.................
Une ou des technologies........
Une ou des régions..............
Un ou des besoins des clients .
Un ou des secteurs industriels
54,5
27,3
50,0
13,6
54,5
45,5
Globalement, l'activité sera centrée par une majorité d'entreprises
principalement sur les besoins des clients, les produits et la technologie.
Alors que les deux premiers facteurs seront en diminution par rapport
au passé, il est intéressant de remarquer l'importance relative plus
grande que prendront les recentrages basés sur la technologie, notam-
ment au détriment de ceux centrés sur les clients. Cela tendrait à démon-
trer que l'importance croissante de la technologie, mise en évidence
dans la théorie, est bien prise en compte dans les P.M.I. sous-traitantes.
Cette position n'est pas encore effective dans toutes les entreprises.
N'oublions pas toutefois que le recentrage n'est qu'une des voies possi-
bles de développement qui permet à l'entreprise de se spécialiser et de
concentrer ses forces.
a) Par rapport au pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-
traitance
Alors que par le passé, les entreprises réalisant moins de 50% du chif-
fre d'affaires en sous-traitance n'avaient recentré leur activité que sur
des besoins des clients et des secteurs industriels, dans le futur, des pro-
duits seront aussi pris en compte.
L'essor et la mise en évidence du rôle de la technologie se fera le plus
ressentir dans les entreprises sous-traitantes à 100% bien que le recen-
trage basé sur les besoins des clients soit prédominant alors que dans les
entreprises réalisant entre 50 et 999b du chiffre d'affaires en sous-
traitance, les recentrages prédominants seront axés sur des produits et
des secteurs industriels. Dans ce dernier type d'entreprises, il faut
encore noter les nets reculs des recentrages basés sur des clients et des
besoins des clients et l'essor de ceux basés sur la technologie.
166______Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)
b) Par rapport aux secteurs d'activité
A l'exception du secteur de Ia mécanique de précision, qui connaissait
par le passé le plus fort pourcentage absolu, on notera dans les autres
secteurs, une augmentation des recentrages basés principalement sur la
technologie. Au contraire, les recentrages axés sur des clients connaî-
tront une diminution dans tous les secteurs, de même que ceux basés sur
des produits, excepté dans le secteur du travail des métaux.
—  Dans le secteur du travail des métaux, les recentrages basés sur des
produits et des besoins des clients devanceront légèrement ceux axés sur
la technologie et des secteurs industriels.
—  Dans le secteur de l'électronique, toutes les entreprises effectue-
ront un recentrage sur des besoins des clients et aucune sur ceux axés sur
des produits et des secteurs industriels. Les autres recentrages seront
faits par la moitié des entreprises.
—  Dans le secteur de la mécanique de précision, le recentrage large-
ment prédominant restera celui basé sur des produits suivi de ceux axés
sur la technologie et des besoins des clients.
—  Dans le secteur «Autres», la prédominance viendra du recentrage
basé sur des secteurs industriels puis par ceux axés sur la technologie et
des besoins des clients.
c) Par rapport à la taille des entreprises
En ce qui concerne la taille des entreprises, il n'est pas possible,
comme au niveau des secteurs d'activité, de mettre en évidence des ten-
dances aussi globales entre le passé et le futur par rapport à certains
recentrages. Toutefois, on peut constater premièrement que la diminu-
tion du recentrage basé sur des clients proviendra exclusivement des
Très Petites et Petites P.M.I. du fait que les autres P.M.I. n'effec-
tuaient déjà aucun recentrage sur des clients. Deuxièmement, l'augmen-
tation du recentrage basé sur la technologie sera le fait de tous les autres
types de P.M.I. sauf des Grandes où un tel recentrage était déjà absent.
—  Dans les Très Petites P.M.I., le recentrage basé sur des besoins des
clients sera prédominant suivi de ceux sur la technologie et des produits.
—  Dans les Petites P.M.I., 80% des entreprises devraient effectuer
un recentrage sur la technologie et 60% sur des produits alors que les
autres recentrages seront beaucoup plus accessoires.
Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)______167
5.7.3.2.3.  RÉDUCTION DU NOMBRE DE DONNEURS
D'ORDRE (2,9%)
La réduction du nombre de donneurs d'ordre ne concernera qu'une
Petite P.M.I. qui ne connaît pas Ie pourcentage de son chiffre d'affaires
réalisé en sous-traitance. Appartenant au secteur «Autres», elle réduira
son nombre de donneurs d'ordre uniquement en fonction d'une techno-
logie.
5.7.3.2.4.  AUGMENTATION DU NOMBRE DE DONNEURS
D'ORDRE (82,9%) [*]
L'augmentation du nombre de donneurs d'ordre se fera par 82,4%
des entreprises ayant déclaré vouloir concrètement faire un changement
significatif dans l'activité de sous-traitance.
Cette augmentation touchera toutes les entreprises réalisant moins de
50% du chiffre d'affaires en sous-traitance et plus de 90% de celles réa-
lisant entre 50 et 99% et environ 70% de celles sous-traitantes à 100%.
Si toutes les entreprises des secteurs «Autres» et de l'électronique et
plus de 80% de celles du secteur de la mécanique de précision espèrent
augmenter Ie nombre de leurs donneurs d'ordre, cette augmentation
n'est désirée que par près de 70% des entreprises du secteur du travail
des métaux.
Toutes les Grandes et Moyennes P.M.I. augmenteront le nombre de
donneurs d'ordre alors que seulement moins de 80% des Très Petites et
Petites.
Augmentation des donneurs d'ordre, enfonction:                         %
—  D'un secteur industriel .........................................      39,3
—  D'une zone géographique......................................      25,0
—  D'une technologie ...............................................      50,0
Cette augmentation sera principalement basée sur une technologie.
On remarque que peu d'entreprises réaliseront une telle augmentation
en fonction de plusieurs critères.
168_____   Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)
5.7.3.2.5. INTENSIFICATION DES RAPPORTS
AVEC LES DONNEURS D'ORDRE (79,4%) [*]
D'une manière globale, près de 80% des entreprises qui effectueront
un changement significatif, intensifieront leurs rapports avec les don-
neurs d'ordre.
Alors que toutes les entreprises réalisant moins de 50% de leur chiffre
d'affaires en sous-traitance intensifieront leurs rapports avec les don-
neurs d'ordre, seulement environ 77% des autres entreprises le feront.
En ce qui concerne les secteurs, seul celui de l'électronique s'écarte de
la moyenne globale avec deux tiers seulement des entreprises qui intensi-
fieront leurs rapports avec les donneurs d'ordre.
En fonction de Ia taille des entreprises, une nette différence apparaît
entre les Très Petites et Petites P.M.I. et les Moyennes et Grandes
P.M.I. Si les premières seront en dessus de la moyenne globale, les
secondes, respectivement la moitié et deux tiers des entreprises seule-
ment intensifieront leurs rapports avec les donneurs d'ordre.
Intensification des rapports avec les donneurs d'ordre, eu niveau:
%
Des idées.......
Des études .....
Des méthodes .
De l'exécution
Du contrôle ...
55,6
40,7
33,3
74,1
63,0
Globalement, comme par le passé, l'intensification des relations avec
les donneurs d'ordre se fera en premier lieu en ce qui concerne l'exécu-
tion puis le contrôle. Le seul rapport qui connaîtra une diminution
sensible dans son intensification sera les études.
a) Par rapport au pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-
traitance
— Toutes les entreprises réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires
en sous-traitance intensifieront leurs rapports avec les donneurs d'ordre
au niveau de l'exécution, puis deux tiers en ce qui concerne le contrôle et
les idées mais aucune en fonction des études.
Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)______169
—  Les entreprises réalisant entre 50 et 99% du chiffre d'affaires en
sous-traitance feront un effort particulier sur l'exécution et le contrôle,
puis sur les idées et les études.
—  Quant aux entreprises sous-traitantes à 100%, l'accent sera mis
principalement sur les idées, puis l'exécution, le contrôle, les études et
finalement les méthodes.
a) Par rapport aux secteurs d'activité
—  Dans le secteur de l'électronique, si toutes les entreprises intensi-
fieront leurs rapports avec les donneurs d'ordre au niveau de l'exécution
et la moitié à celui du contrôle, dans les autres niveaux, aucune entre-
prise ne compte intensifier ses rapports.
—  Dans le secteur du travail des métaux, plus de la moitié des entre-
prises intensifieront leurs rapports avec les donneurs d'ordre en fonc-
tion du contrôle, puis de l'exécution et des idées.
—  Dans le secteur de la mécanique de précision, les niveaux privilé-
giés seront ceux de l'exécution puis des idées et des études.
—  Enfin dans le secteur «Autres», les deux niveaux de prédilection
des entreprises seront de l'exécution et du contrôle.
c) Par rapport à la taille des entreprises
—  Dans les Très Petites P.M.L, les entreprises mettront d'abord
l'accent sur l'exécution, puis le contrôle et les idées.
—  Dans les Petites P.M.I., les entreprises intensifieront d'abord leur
rapport au niveau de l'exécution puis à celui des études.
—  Dans les Moyennes et Grandes P.M.I., la tendance sera à intensi-
fier les rapports en ce qui concerne le contrôle puis l'exécution.
5.7.3.2.6. ACCROISSEMENT DU NOMBRE DE PRODUITS
SOUS-TRAITES (76,4%) [*]
L'accroissement du nombre de produits sous-traités sera effectué par
plus de 75 % des entreprises ayant déclaré vouloir faire un changement
significatif dans leur activité de sous-traitance.
170           Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)
Alors que toutes les entreprises réalisant moins de 50% du chiffre
d'affaires en sous-traitance augmenteront le nombre de produits sous-
traités, ce ne sera le cas que d'environ 77% des autres entreprises.
En ce qui concerne les secteurs d'activité, dans celui de l'électronique,
toutes les entreprises accroîtront le nombre de produits sous-traités
alors que dans celui de la mécanique de précision, seulement environ
60% des entreprises comptent Ie faire.
En fonction de la taille des entreprises, la plus grande variation existe
entre les Petites P.M.l. et les Grandes P.M.L; dans le premier type, plus
de 80% des entreprises comptent augmenter le nombre de produits
sous-traités alors que dans le second, seulement deux tiers des entrepri-
ses comptent Ie faire.
Accroissement du nombre de produits sous-traités, en/onction:                  %
—  D'un secteur industriel .........................................      57,7
—  D'une zone géographique......................................      26,9
—  D'une technologie ...............................................      50,0
Globalement, comme par le passé, l'accroissement du nombre de pro-
duits sous-traités se fera pour environ la moitié des entreprises en fonc-
tion d'un secteur industriel et d'une technologie et plus marginalement
d'une zone géographique.
a)  Par rapport au pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-
traitance
—  Les entreprises réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires en
sous-traitance augmenteront le nombre de produits sous-traités en fonc-
tion soit d'un secteur industriel, soit d'une technologie.
—  Dans les autres entreprises, on retrouvera une répartition égale
aux moyennes globales.
b)  Par rapport aux secteurs d'activité
—  Dans le secteur du travail des métaux, une grande majorité des
entreprises (70%) augmentera Ie nombre de produits sous-traités en
fonction d'un secteur industriel alors que les moyennes globales sont
respectées pour les deux autres critères.
Principaux résultats de l'enquête (comportement stratégique)_______17_1
—  Dans le secteur de l'électronique, deux tiers des entreprises feront
cet accroissement en fonction d'une technologie et un tiers en fonction
de l'un ou de l'autre des critères restants.
—  Dans le secteur de la mécanique de précision, toutes les entreprises
effectueront cet accroissement en fonction d'un seul critère et pour plus
de 70% d'entre elles, par rapport à un secteur industriel. Les deux
autres critères ne sont retenus que par 15% des entreprises.
—  Dans le secteur «Autres», aucune moyenne globale n'est respectée
car pour plus de 80% des entreprises l'accroissement se fera par rapport
à une technologie, pour 50% selon une zone géographique et pour un
tiers seulement en fonction d'un secteur industriel.
c) Par rapport à la taille des entreprises
Quelle que soit la taille des P.M.I., au moins une entreprise augmen-
tera le nombre de produits sous-traités en fonction de plusieurs critères.
Si généralement dans les Très Petites et Petites P.M.I. l'ordre et les
moyennes globales sont respectés, dans les Moyennes et Grandes
P.M.I., aucune entreprise n'effectuera cet accroissement en fonction
d'une zone géographique.
5.7.3.2.7. RÉDUCTION DU NOMBRE DE PRODUITS
SOUS-TRAITES (5,9%)
Cette réduction concernera deux entreprises sous-traitantes à 100%, à
savoir: une Petite P.M.I. du secteur de la mécanique de précision et une
Très Petite P.M.I. du secteur du travail des métaux. La première
réduira son nombre de produits sous-traités en fonction d'une techno-
logie alors que la seconde le fera en fonction des suites de la mauvaise
conjoncture que connaissent certains secteurs.
Aucune différence statistiquement significative n'est à mettre en évi-
dence entre le canton de Neuchâtel et la Bretagne en ce qui concerne les
changements significatifs futurs dans révolution de l'activité de sous-
traitance. Nous pouvons donc considérer que cette évolution sera simi-
laire dans les deux régions concernées.
172
Principaux résultats de l'enquête (performance)
5.8. Performance en matière de sous-traitance
5.8.1. REALISATION DES OBJECTIFS
Il a été demandé, à nouveau sur une échelle en cinq points (très insatis-
fait, insatisfait, ni l'un ni l'autre, satisfait et très satisfait), aux dirigeants
d'indiquer Ie niveau de satisfaction par rapport aux divers objectifs qui
leur avaient été proposés précédemment (cf. 5.4).
12   3   4   5 1. Stabilité de l'emploi                        (lì = \ 5Ì         i     i     (     i     i	
r                                          \f         <   /             I       I       1 /   I       I 2.  Création d'emploi                              (M = ^1Ol          !     I     /   I     I	
1                                    vr        ' '          I     I     \    I     I 1.  Survie de l'entreprise                        i[i=l,S)          IIP'1	
4. Consolidation                                  fu =^, 51         i     i     i	
5. Croissance du chiffre d'affaires    (11. = ^4)         1     1     1	
6. Bénéfice                                            (|'=V>         |     |     |(   |     |	
7.  Productivité                                        <|1 = 3,3Ï         |     |     |l  |     |	
fi   Qualité du produit                             (11=4,01          I     I      |\     I	
9   Intégration verticale                          (11= V^)         1     1     1/1     (	
IO   Flexibilité de la production             f|i = 3,ftt          I     |     |   )|     I	
11.   Réduction dei coûts                          ((1=3,0)         I     I      [     I     I	
12. Part démarché                              (H = 3,l)        |     |     |     '___'	
13. Innovation                                        ([J=I1H         1     1     1	
14. Valorisation technologique           (\i = 3,2)        1     1     1	
15. Indépendance économique par                                       \ rapport aux Honneurs; d'nrHre        (|i = 1fft)          j     |     i\j     |	
16. Indépendance personnelle (en                                           \ travaillant a son propre compte"»   (|i=3,9)          |     |     |    il     |	
17   Conditions He travail                        (fi = ^)          1     1     1  /1     1	
	
Principaux résultats de l'enquête (performance)
173
Globalement, on constaté premièrement qu'un seul objectif, la qualité
du produit, a atteint un niveau de réalisation satisfaisant (4 et plus) et ce
quel que soit le découpage opéré de l'ensemble des entreprises, excepté
pour les dirigeants des Moyennes P.M.I. Toutefois, trois autres objectifs
(flexibilité de la production, indépendance personnelle et indépendance
économique par rapport aux donneurs d'ordre) pourraient être encore
considérés comme ayant atteint une réalisation suffisante dans la mesure
où ils sont assez proches du niveau satisfaisant.
Deuxièmement, à l'autre extrême, on remarque que deux objectifs,
création d'emploi et réduction des coûts, obtiennent tout juste un score
reflétant une indécision de la part des dirigeants.
De grandes différences existent quant à la réalisation des objectifs
lorsque l'on considère le niveau de satisfaction des dirigeants suivant le
pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance, les secteurs
d'activité et la taille des entreprises.
a)  En fonction du pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-
traitance
—  En ce qui concerne les entreprises réalisant moins de 50% du chif-
fre d'affaires en sous-traitance, leurs dirigeants considèrent qu'unique-
ment l'objectif de qualité des produits atteint un niveau satisfaisant. Par
contre, quatre objectifs (création d'emploi, valorisation technologique,
flexibilité de la production et part de marché) obtiennent un score laissant
plutôt insatisfaits les dirigeants.
—  Dans les entreprises réalisant entre 50 et 99% du chiffre d'affaires
en sous-traitance, les dirigeants estiment, outre l'objectif de qualité du
produit que ceux de stabilité de l'emploi, de flexibilité de la production et
d'indépendance personnelle, avoir atteint un stade de réalisation relative-
ment satisfaisant. Aucun objectif n'a tendance a avoir été insuffisam-
ment atteint.
—  Chez les sous-traitants à 100%, en plus de la qualité du produit,
trois autres objectifs ont obtenu un score satisfaisant, à savoir la flexibi-
lité de la production, l'indépendance personnelle et celle économique par
rapport aux donneurs d'ordre. Dans un même temps, la réalisation des
objectifs de réduction des coûts, de la création d'emploi et des bénéfices
est jugée plutôt insuffisante.
b)  En fonction des secteurs d'activité
—  Dans Ie secteur du travail des métaux, les objectifs ayant été les
mieux atteints selon les dirigeants sont la flexibilité de la production,
174
Principaux résultats de l'enquête (performance)
l'indépendance personnelle et celle économique par rapport aux donneurs
d'ordre alors que pour les bénéfices et la valorisation technologique, les
dirigeants ne sont ni satisfaits ni insatisfaits.
—  Dans le secteur de l'électronique, la réalisation des objectifs
d'intégration verticale et d'indépendance personnelle est satisfaisante
tandis que celle des objectifs de création d'emploi, de réduction des
coûts, de la part de marché, d'innovation et de valorisation technologi-
que est jugée insuffisante par les dirigeants.
—  Dans le secteur de la mécanique de précision, la réalisation des
objectifs tels que les bénéfices et les conditions de travail est satisfaisante
alors qu'elle est insatisfaisante en ce qui concerne des objectifs comme la
création d'emploi, la réduction des coûts et la part de marché.
—  Dans le secteur «Autres», on constate que globalement le degré de
satisfaction est plus élevé que dans les autres secteurs. Ce degré est jugé
satisfaisant ou plus en ce qui concerne l'indépendance personnelle, la
survie de l'entreprise et la stabilité de l'emploi, et insatisfaisant pour
l'innovation.
a) En fonction de la taille des entreprises
—  Les dirigeants des Très Petites P.M.I. estiment que la réalisation
des objectifs tels que la création d'emploi, les bénéfices, la réduction des
coûts, Ia part de marché et l'innovation est insatisfaisante alors que celle
de l'indépendance personnelle, outre naturellement la qualité du produit,
est jugée satisfaisante.
—  Dans les Petites P.M.I., les dirigeants n'ont pas d'objectif dont la
réalisation est jugée insatisfaisante. Par contre, en ce qui concerne la
flexibilité de la production, la survie de l'entreprise et l'indépendance
économique par rapport aux donneurs d'ordre, la réalisation est estimée
comme satisfaisante.
—  Dans les Moyennes P.M.I., six objectifs ont une réalisation satis-
faisante ou plus, à savoir la flexibilité de la production, Ia stabilité de
l'emploi, la survie de l'entreprise, la croissance du chiffre d'affaires,
l'indépendance personnelle et les conditions de travail alors que celle de
l'innovation semble insatisfaisante
—  Dans les Grandes P.M.I., en plus de la qualité du produit, trois
objectifs ont été atteints d'une manière satisfaisante selon les dirigeants, à
savoir, la consolidation, l'indépendance personnelle et celle économique
par rapport aux donneurs d'ordre. Par contre, la réalisation de quatre
objectifs est insuffisante, à savoir la création d'emploi, la réduction des
coûts, la part de marché et l'innovation.
Principaux résultats de l'enquête (performance)
175
Aucune différence statistiquement significative n'est à relever entre le
canton de Neuchâtel et la Bretagne en ce qui concerne la réalisation des
objectifs. Donc, nous pouvons considérer que, pour les dirigeants, la
situation de l'entreprise est similaire dans les deux régions concernées.
5.8.2. ÉCART ENTRE RÉALISATION ET IMPORTANCE
DES OBJECTIFS [*]
OBJECTIFS
ÉCART
1.  Stabilité de l'emploi .....................................
2.  Création d'emploi .......................................
3.  Survie de l'entreprise....................................
4.  Consolidation.............................................
5.  Croissance du chiffre d'affaires......................
6.   Bénéfice ....................................................
7.   Productivité ...............................................
8.  Qualité du produit .......................................
9.   Intégration verticale.....................................
10.  Flexibilité de la production............................
11.   Réduction des coûts.....................................
12.   Part de marché ...........................................
13.   Innovation .................................................
14.   Valorisation technologique ............................
15.   Indépendance économique par rapport aux
donneurs d'ordre.........................................
16.   Indépendance personnelle (en travaillant à son
propre compte) ...........................................
17.  Conditions de travail....................................
-  0,4
0,2
-  1
-  0,6
-  0,1
-  0,6
-0,7
-0,7
0,6
-0,4
-   1,1
-  0,2
-0,9
-  0,8
-  0,2
-0,1
-  0,5
Une première constation se dégage, en regard des moyennes globales,
seuls les objectifs de création d'emploi et d'intégration verticale (ceux
dont l'importance est la plus faible aux yeux des dirigeants) ont une
satisfaction supérieure à l'importance.
A l'autre extrême, on constate que Ia diminution des coûts et l'inno-
vation n'ont pas été réalisées comme les dirigeants l'espéraient et de
loin.
II est tout de même assez surprenant que de tels écarts soient enre-
gistrés. Il est à se demander si les dirigeants, lorsqu'ils ont décrit
176
Principaux résultats de l'enquête (performance)
Pimportance accordée aux objectifs, ont eu une vision utopique ou si au
contraire, ils ont systématiquement sous-évalué les résultats. Notons
encore qu'il faut tenir compte aussi du niveau de satisfaction auquel est
jugé chacun des objectifs. Comme globalement aucun objectif n'a
atteint la quote «insatisfaisant» (inférieur à 3), il n'y a pas péril en la
demeure. C'est-à-dire évidemment que les objectifs n'ont pas été
atteints mais la situation de l'entreprise n'est pas catastrophique.
De grandes différences existent quant à l'écart entre la réalisation et
l'importance des objectifs lorsque l'on considère la situation en fonc-
tion du pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance, des
secteurs d'activité et de la taille des entreprises.
a)  Pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance
—  En ce qui concerne les entreprises réalisant moins de 50% du chif-
fre d'affaires en sous-traitance, aucun objectif ne bénéficie d'un écart
positif et seul celui de l'innovation est nul. Parmi les objectifs ayant
l'écart le plus faible, nous trouvons la part de marché, la flexibilité de la
production et l'intégration verticale. A l'autre extrême, avec des écarts
supérieur à 1, nous avons dans l'ordre croissant: la consolidation, la
valorisation technologique, les conditions de travail puis l'indépendance
personnelle, la réduction des coûts et enfin la survie de l'entreprise
(-1,5).
—  Si l'on excepte la réduction des coûts (- 1,1), on peut considérer
que les entreprises réalisant entre 50 et 99% du chiffre d'affaires en
sous-traitance connaissent la situation la plus enviable d'autant que six
objectifs ont un écart positif, à savoir: la stabilité et la création
d'emploi, la croissance du chiffre d'affaires, l'intégration verticale et les
indépendances économique et personnelle.
—  Dans les entreprises réalisant 100% du chiffre d'affaires en sous-
traitance, en plus des deux objectifs globalement positifs, l'indépen-
dance personnelle a un écart nul. A l'autre extrême, avec des écarts
supérieurs à 1, nous avons dans l'ordre croissant: Ia valorisation tech-
nologique, puis la réduction des coûts et enfin la survie de l'entreprise et
l'innovation (- 1,2).
b)  Secteurs d'activité
—  Dans le secteur du travail des métaux, outre Ia création d'emploi
et l'intégration verticale, l'indépendance personnelle a un écart positif.
Par contre, à l'autre extrême, on constate que la survie de l'entreprise,
les bénéfices, la réduction des coûts et l'innovation ont un écart forte-
ment négatif (- 1,1).
Principaux résultais de l'enquête (performance)   _______________177
—  Dans Ie secteur de l'électronique, si pour la survie de l'entreprise
et de l'innovation (- 1) mais surtout pour la réduction des coûts (- 1,6)
l'écart est fortement négatif, pour sept autres objectifs l'écart est positif
voire nul, dont la part de marché et les objectifs relatifs à l'emploi.
—  Dans le secteur de la mécanique de précision, seuls les objectifs de
survie de l'entreprise et de réduction des coûts ont un écart fortement
négatif. C'est le seul secteur où les dirigeants déclarent avoir des béné-
fices supérieur à leur attente.
—  Dans le secteur «Autres», le seul objectif ayant un grand écart
négatif est Ia productivité. D'une manière générale, les autres écarts
sont faibles ou dans les moyennes globales sauf en ce qui concerne la
croissance du chiffre d'affaires où l'écart est nettement positif (0,8).
a) Taille des entreprises
—  Dans les Très Petites P.M.I., un seul objectif (survie de l'entre-
prise) a un écart fortement négatif (- 1,1) mais aussi un seul objectif
(intégration verticale) avec un écart positif (0,5).
—  Dans les Petites P.M.I, le problème majeur est la réduction des
coûts (-1,3) alors que les autres écarts sont généralement dans les
moyennes globales.
—  Dans les Moyennes P.M.I., trois objectifs ont un écart fortement
négatif, outre l'innovation et la réduction des coûts, il y a étonnamment
la qualité des produits. Par contre en ce qui concerne la création
d'emploi, la croissance du chiffre d'affaires et l'intégration verticale,
les écarts sont positifs et très nettement supérieurs aux autres types
d'entreprises.
—  Les Grandes P.M.I. reflètent la situation la plus contrastée avec
six objectifs dont les écarts sont très fortement négatifs mais avec huit
autres objectifs dont les écarts sont positifs voire nuls.
178________________Principaux résultats de l'enquête (performance)
Bibliographie
ANSOFF 68, «Stratégie de développement de l'entreprise», Paris,
Ed. Hommes et techniques.
APRODI 85, «Les P.M.I. en France aujourd'hui», Paris, FNEGE.
BAMBERGR 81, «Les stratégies des PME et leur mesure», Rennes,
Cahiers de recherche.
BAMBERGER 84, «Systèmes de valeurs et stratégies de P.M.I.»,
Rennes, Cahiers de recherche.
CHAILLOU 79, «La sous-traitance: Elément intégré de la politique
de l'entreprise», Thèse de 3e cycle.
HAYES et WHEELWRIGHT 79, «Le cycle de vie du processus de
production» (I et II), Harvard l'Expansion.
MORIN 85, «L'excellence technologique», Paris, Ed. J. Picollec.
MOUSSAYIR 87, «Les stratégies de développement des PME du
secteur électronique en Bretagne», Rennes, Laboratoire Stratégie et
Structure.
RUMMELT 74, «Strategy, Structure and Economie Performance»,
Boston, Harvard University.
SALLEZ et BAYLE-OTTENHEIM 75, «L'organisation des marchés
de sous-traitance», Paris, La Documentation Française.
STRATOS 87, «Strategie orientations of small and medium-sized
enterprises», Cahier de recherche.
WAECHTER, Cours de gestion de production 1981-1982, Université
de Neuchâtel.
Chapitre VI
Analyses et commentaires
Dans un premier temps, différentes remarques sont nécessaires afin de
bien cerner le cadre dans lequel seront effectuées nos analyses et dès lors
leurs validités et leurs limites.
Une première série de remarques concerne la définition même de la
sous-traitance.
Si d'un point de vue conceptuel, l'activité de sous-traitance nous paraît
comme clairement définie (1), dans la réalité industrielle cette évidence est
tout autre. Plusieurs raisons peuvent expliquer cette situation. Les plus
courantes que nous avons observées se résument ainsi:
—  méconnaissance d'une définition de la sous-traitance,
—  non-identification à la problématique de Ia sous-traitance, et
—  refus volontaire ou non de l'étiquetage de sous-traitant.
Comme le terme de sous-traitance contient en lui-même une connota-
tion négative, certains dirigeants refusent de se déclarer sous-traitant,
peut-être de peur de ternir l'image de marque de l'entreprise. Ii est toute-
fois curieux d'observer que cette attitude touche l'activité principale de
l'entreprise et non une activité accessoire.
Voyons à l'aide d'un exemple concret cette situation. L'entreprise X,
spécialisée dans la machine-outil, construisait presque uniquement des
rectifieuses internes selon des spécificités et spécifications demandées par
les clients. Depuis quelques années, dans un souci de diversification, X
réalise, pour un petit nombre de clients, des tours automatiques toujours
selon des spécifications et spécificités demandées par les clients. Pour les
dirigeants de X, l'entreprise doit être considérée comme sous-traitant dans
le cas des tours automatiques et comme fabricant dans celui des rectifieu-
ses internes alors que conceptuellement ces deux activités s'avèrent identi-
ques. S'il est possible de comprendre, suivant la définition de la sous-trai-
tance à laquelle font référence les dirigeants, que leur entreprise doit être
considérée soit comme fabricant, soit comme sous-traitant, la logique
entraînant simultanément les deux cas devient obscure mais bien réelle.
(I)Cf. 1.1.5.
180
Analyses et commentaires
Un autre cas typique peut être présenté en considérant l'entreprise Y qui
est spécialisée uniquement dans le sablage, activité essentiellement de
sous-traitance. Comme les dirigeants de Y ne travaillent, selon leurs pro-
pres dires, qu'avec des clients et non des donneurs d'ordre, leur société
n'entre donc pas dans la catégorie des sous-traitants.
Finalement, voyons le cas de ce chef d'entreprise qui estimant que ses
problèmes sont identiques à ceux auxquels doit faire face toute autre
P.M.I. et ne voyant pas de problématique particulière en ce qui concerne
la sous-traitance, ne réalise pas l'intérêt de se déclarer sous-traitant.
Ces différentes remarques permettent de constater notamment qu'il est
impossible d'avoir réellement une vue d'ensemble de tous les sous-trai-
tants dans une région donnée mais aussi que l'importance effective des
entreprises sous-traitantes est certainement plus grande encore que ne
peut le montrer Ia présente étude. Cependant l'échantillon, constitué par
les entreprises ayant répondu au questionnaire, peut être considéré comme
significatif et représentatif aussi bien pour le canton de Neuchâtel que
pour la Bretagne.
Une deuxième série de remarques concerne les différences statistique
meni significatives entre le canton de Neuchâtel et la Bretagne.
Sur les 410 variables comprises dans notre questionnaire, seulement une
dizaine d'entre elles accusent une différence statistiquement significative.
Ce résultat confirme une de nos hypothèse de base selon laquelle l'activité
de sous-traitance et plus particulièrement la stratégie sont indépendantes
du pays considéré. Cette similitude entre les deux régions concernée a
encore été vérifiée grâce à des analyses factorielles effectuées indépendam-
ment sur chacun des échantillons. Dans les deux cas, les facteurs extraits
ne présentaient pas de différences fondamentales quant à leurs caractéris-
tiques globales. Dès lors et afin que les résultats aient le maximum de
rigueur scientifique, nous traiterons pour la suite des analyses toutes les
entreprises (neuchâteloises et bretonnes) comme s'il s'agissait d'un seul
échantillon. Cette fusion est possible d'autant plus que certaines des
variables statistiquement différentes, telles que le statut juridique de
l'entreprise ou l'âge du dirigeant, ne sont pas essentielles quant à la déter-
mination d'une stratégie.
Analyses et commentaires
181
6.1. Principales analyses factorielles
Afin de cerner au mieux Ia stratégie des P.M.I. sous-traitantes, différen-
tes analyses factorielles ont été mises sur pied. Elles concernent évidem-
ment plus particulièrement:
—  l'importance des objectifs,
—  l'orientation technologique,
—  le contexte concurrentiel, et
—  Ie comportement stratégique.
6.1.1. IMPORTANCE DES OBJECTIFS
Globalement on constate que parmi ces objectifs (1), la qualité du pro-
duit est non seulement l'objectif ayant l'importance la plus grande pour
les dirigeants mais aussi celui pour lequel l'écart-type est le plus faible.
Cette double constatation a aussi été faite dans plusieurs études récentes
sur les RM.E. en général (entre autres, MOUSSAYIR 87, BAMBERGER
et Al. 86)
Une analyse factorielle a regroupé les 17 items en 5 facteurs. Retenons
comme significatifs les trois premiers qui expliquent plus de 80% de la
variance.
Le plus important (46,5%) est basé positivement sur des variables liées
à la production ainsi qu'à l'indépendance de l'entreprise et négativement
sur des conditions de pérennité de l'entreprise. Qualifions ce facteur
«d'esprit technologique».
Le deuxième facteur (19%) est corrélé fortement positivement avec des
variables de rentabilité générale de l'entreprise et négativement avec des
variables de gestion du personnel. Qualifions ce facteur de «gestion tradi-
tionaliste».
Finalement, le troisième (15,8 %) est particulièrement basé positivement
sur l'indépendance personnelle du dirigeant et négativement sur des items
généraux de rentabilité et d'emploi. Qualifions ce facteur «d'indépen-
dance personnelle».
Avant de caractériser un peu plus ces facteurs, voyons plus précisément
leur formation:
(1) Cf. 5.4.
182
Analyses et commentaires
—  Le premier facteur est corrélé fortement positivement avec l'innova-
tion ¢0,87), ia valorisation technologique (0,85), l'indépendance économi-
que par rapport aux donneurs d'ordre (0,54), la qualité du produit (0,53)
et la flexibilité (0,50) et négativement avec la stabilité de l'emploi (-0,07)
et les bénéfices (-0,06).
—  Le deuxième facteur est basé positivement principalement sur la
productivité (0,76), la croissance du chiffre d'affaires (0,68), les bénéfices
(0,62), la réduction des coûts (0,61) ainsi que sur la consolidation (0,56) et
négativement sur la stabilité de l'emploi (—0,08) et sur l'indépendance
personnelle (—0,04).
—  Le troisième facteur est corrélé fortement positivement avec l'indé-
pendance personnelle (0,94) et négativement avec la croissance du chiffre
d'affaires (-0,12), Ia création d'emploi (-0,07), l'intégration verticale
(-0,06) et la productivité (-0,01).
Reprenons la signification sémantique de ces différents facteurs:
Si le premier facteur décrit un esprit technologie de la P.M.I. sous-trai-
tante, il peut aussi refléter une approche temporelle, c'est-à-dire que
l'innovation et les autres variables liées à la production font appel au
moyen voire au long terme alors que les bénéfices et la stabilité de l'emploi
ont ici un caractère plus immédiat quant au développement et à la vie de
l'entreprise.
L'interprétation du deuxième facteur montre assez nettement une
prédominance de préoccupations générales d'ordre financier par rapport
au développement de l'entreprise quant à son personnel et son dirigeant.
En ce qui concerne le troisième facteur, l'antagonisme qui existe entre le
fait d'être son propre patron et des variables de croissance (augmentation
du chiffre d'affaires, création d'emploi) est flagrant. Des objectifs primor-
diaux tels que réduction des coûts et bénéfices n'apparaissent pas comme
des éléments déterminants dans la constitution de ce facteur, ce qui ne
permet pas d'affirmer que le développement de l'entreprise se fait ou non
au détriment de Ia rentabilité de cette dernière. L'importance d'être son
propre patron est confirmée lorsque l'on regarde les principaux motifs qui
ont poussé et/ou qui poussent les dirigeants à être sous-traitants. (1)
Lorsque l'on considère le croisement des deux premiers facteurs, il est
intéressant de noter que deux tendances se dégagent assez nettement:
l'innovation et Ia valorisation technologique par rapport à la productivité
et à Ia réduction des coûts associées à la croissance du chiffre d'affaires et
aux bénéfices.
(I)Cf. 5.3.2.1. et 5.3.2.2.
Analyses et commentaires
183
Il semble donc que dans un premier temps, une attitude axée sur un
développement technologique à moyen terme s'oppose à l'attitude basée
sur la rentabilité immédiate liée à une gestion de la production rigoureuse.
6.1.2. ORIENTATION TECHNOLOGIQUE
Deux points sont développés en ce qui concerne l'orientation technolo-
gique de l'entreprise sous-traitante en général. Le premier analyse cette
orientation de l'entreprise mixte en tenant compte simultanément de la
situation pour les propres produits et pour les produits sous-traités alors
que le second s'attache uniquement à l'orientation technologique des
entreprises par rapport aux produits sous-traités.
6.1.2.1. Orientation technologique des entreprises mixtes
Nous avons choisi d'analyser globalement l'orientation technologique
des entreprises mixtes, et pas seulement par rapport aux produits sous-
traités, afin de voir si l'on peut dégager une attitude générale de l'entre-
prise mixte sous-traitante. Ce choix est d'autant plus justifié que pour
chacune des variables considérées, la majorité des entreprises mixtes a une
réponse identique pour les deux types de produits.
Une analyse factorielle a permis de mettre en évidence 6 facteurs. Rete-
nons comme significatifs les deux premiers qui expliquent 63,5% de la
variance.
Le plus important (43,3%) est caractérisé positivement par le dessin
assisté par ordinateur (0,88 et 0,87) et la fabrication assistée par ordina-
teur (0,91 et 0,91) aussi bien pour les propres produits que pour les pro-
duits sous-traités et négativement par le contrôle de qualité assisté par
ordinateur pour les propres produits (-0,18) et les produits sous-traités
(-0,12), par une orientation de la stratégie basée principalement sur la
technologie ainsi que par Ie système de production (—0,15).
Le second facteur (20,2%) est fortement corrélé, respectivement pour
les propres produits et ceux sous-traités, positivement avec Ia gestion de Ia
production assistée par ordinateur (0,90 et 0,90) et négativement par
l'utilisation d'une technologie par rapport aux concurrents (-0,35 et
-0,60).
Le commentaire qui s'impose réside dans le fait que ces facteurs dépen-
dent aussi bien de variables liées aux propres produits qu'à ceux sous-
traités. Il n'y a donc pas de séparation dans l'orientation technologique
des entreprises mixtes entre l'attitude face à ces deux types de produits.
184
Analyses et commentaires
6.1.2.2. Orientation technologique par rapport aux produits sous-traités
Outre l'orientation technologique globale des entreprises mixtes, il est
intéressant d'étudier cette orientation uniquement pour les produits
sous-traités et surtout en prenant en compte aussi les sous-traitants à
100%. Cette approche doit permettre de considérer réellement l'orienta-
tion technologique de l'entreprise sous-traitante et de voir si elle diffère
de celle de l'entreprise mixte sous-traitante.
Une analyse factorielle a permis de mettre en évidence 4 facteurs, rete-
nons les deux premiers qui expliquent plus de 71 % de la variance.
Le plus important (43,5%) est corrélé fortement positivement avec
différents outils assistés par ordinateur (conception 0,79), fabrication
(0,68), commande des machines (0,54), gestion de production (0,53) et
dessin (0,51) et négativement avec le système de production (-0,08) et Ia
technologie utilisée par rapport aux concurrents (-0,02).
Le second facteur (28%) est basé positivement sur la technologie utili-
sée par rapport aux concurrents (0,40) ainsi que la commande des
machines par ordinateur (0,33) et négativement par le système de
production (-0,68).
Lorsque Ton considère tous les sous-traitants et uniquement l'orienta-
tion technologique par rapport aux produits sous-traités, on constate
que les principaux outils assistés par ordinateur ne sont plus autant
dispersés dans la formation des facteurs et qu'ils constituent essentielle-
ment positivement le premier facteur.
De plus, en croisant ces deux facteurs, on observe deux attitudes, une
orientée vers la production (C.M.O., F.A.O. et G.P.A.O.) et une autre
vers la conception (D.A.O. et C.A.O.) quant à la présence des outils
assistés par ordinateur. Ces attitudes caractérisent le comportement des
sous-traitants par rapport à une intégration verticale des prestations
fournies.
6.1.3. CONTEXTE CONCURRENTIEL
Deux points sont développés en ce qui concerne l'environnement géné-
ral de l'entreprise sous-traitante. Premièrement, l'environnement global
des entreprises mixtes qui comprend aussi bien la situation pour les
propres produits que pour ceux sous-traités. Deuxièmement, c'est uni-
quement le contexte concurrentiel par rapport aux produits sous-traités
qui est considéré et ce pour toutes les entreprises.
Analyses et commentaires_____________________________________185
6.1.3.1.  Contexte concurrentiel des entreprises mixtes
Comme pour chacune des variables considérées dans le contexte
concurrentiel, la majorité des entreprises mixtes a donné une réponse
identique quant aux produits sous-traités et propres, nous avons choisi
d'analyser globalement le contexte concurrentiel de ces entreprises. Un tel
choix doit permettre de voir si une attitude générale de l'entreprise mixte
sous-traitante se dégage quant au contexte concurrentiel.
Une analyse factorielle a permis de mettre en évidence 6 facteurs pour le
contexte concurrentiel des entreprises mixtes. Retenons comme significa-
tifs les deux premiers facteurs qui expliquent 57% de la variance.
Le plus important (35,3%) est caractérisé positivement par la vitesse
d'évolution de la technologie pour les produits propres (0,94) et pour les
produits sous-traités (0,80) ainsi que par l'origine de la concurrence pour
les produits sous-traités (0,40) et négativement par la structure de la clien-
tèle (-0,32) et par l'évolution de la technologie (-0,17) en ce qui con-
cerne les produits sous-traités.
Le second facteur (21,7%) est basé positivement sur l'importance de
l'entreprise sur ses marchés aussi bien pour les produits sous-traités (0,85)
que pour les produits propres (0,81) et négativement sur la structure de la
clientèle pour les propres produits (-0,32) et sur l'origine de la concur-
rence des produits sous-traités (-0,10).
Globalement, on constate que les composantes fortement positives des
deux facteurs font appel aux mêmes variables liées aux propres produits et
à ceux sous-traités, ce qui laisse supposer que Ie contexte concurrentiel des
entreprises mixtes est influencé d'une manière similaire pour les deux
types de produits.
Le premier facteur confirme que la prise de conscience de la vitesse
d'évolution de la technologie est liée à la structure de la clientèle alors que
le second montre que l'importance sur le marché est liée aussi à la struc-
ture de la clientèle.
6.1.3.2.  Contexte concurrentiel par rapport aux produits sous-traités
Outre le contexte concurrentiel global des entreprises mixtes, il est inté-
ressant d'étudier ce contexte uniquement pour les produits sous-traités et
surtout en considérant cette fois en plus les sous-traitants à 100%. Cette
approche doit permettre de prendre en compte réellement le
contexte concurrentiel de l'entreprise sous-traitante et de voir s'il diffère
de celui de l'entreprise mixte sous-traitante.
186
Analyses et commentaires
Une analyse factorielle a permis de mettre en évidence 4 facteurs.
Retenons comme significatifs les deux premiers Qui expliquent 74,9% de
la variance.
Le plus important (48 %) est caractérisé positivement par l'importance
de l'entreprise sur le marché (0,88) ainsi que par la structure de la con-
currence (0,56) et négativement par la structure de la clientèle (-0,12) et
le secteur d'activité (-0,04).
Le second facteur (26,9%) dépend principalement positivement de la
structure de la clientèle (0,67) et du nombre de donneurs d'ordre régu-
liers (0,55) et négativement de Ia connaissance du marché (-0,24) et de
l'évolution de la technologie (-0,03).
On constate que le premier facteur met en évidence une opposition
entre Ia position de l'entreprise sur son marché et la clientèle alors que
pour le second, l'opposition réside entre la clientèle et la connaissance
du marché.
6.1.4. COMPORTEMENT STRATÉGIQUE
Ce comportement a été étudié selon deux aspects:
—  en fonction de l'utilisation de compétences distinctives,
—  par rapport aux changements significatifs dans l'activité de
sous-traitance.
6.1.4.1. Importance des compétences distinctives
Si Ie pouvoir explicatif des résultats globaux (1) est relativement faible,
on peut toutefois retenir que la qualité du produit est considérée comme
l'item le plus important pour obtenir des avantages compétitifs sur le
marché. Cette importance de la qualité est confirmée par les résultats
par rapport aux objectifs en matière de sous-traitance mais aussi
par d'autres études récentes telles que celles de MOUSSAYIR 87 et de
BAMBERGER 86.
(I)Cf. 6.1.4.1.
Analyses et commentaires______         _______________             187
De plus, des moyennes élevées et des écarts-types faibles en ce qui con-
cernent certains items, tels que qualité du produit, politique des délais,
réputation et contacts personnels, laissent penser que pour la grande
majorité des entreprises, ils constituent des exigences fondamentales
quant à la compétitivité.
Une analyse factorielle a regroupé les 23 items en six facteurs globaux
utilisés par les P.M.I. sous-traitantes pour élaborer des avantages compé-
titifs sur leurs marchés. Retenons les trois premiers facteurs qui expli-
quent près de 80% de la variance.
Le plus important (53,8%) est corrélé fortement positivement avec des
variables relatives à un esprit technologique et négativement avec des
variables de compétitivité par rapport à la concurrence c'est-à-dire qu'il
correspond à un esprit d'entreprise.
Le deuxième (13,3%) est caractérisé positivement fortement par des
variables relatives aux relations publiques et faiblement voire négative-
ment par des variables de localisation géographique, de stabilité des
approvisionnements et de compétitivité vis-à-vis de la concurrence.
Le troisième (12,2 %) est fortement basé positivement sur des variables
relatives à la rapidité et à la souplesse d'une sous-traitance de qualité et
négativement sur des variables ayant trait à l'importance de l'entreprise
sur les marchés.
Voyons plus précisément la formation de ces facteurs:
—  Le premier dépend positivement du bureau des études (0,80), de
l'assistance technologique (0,77), du bureau des méthodes (0,59), de la
fonction commerciale (0,47) et du savoir-faire spécifique (0,43) et négati-
vement de la diversité géographique des donneurs d'ordre (-0,10), de la
politique des délais (-0,09) et des prix relatifs (-0,01).
—  Le deuxième se caractérise fortement positivement par les contacts
personnels (0,78), la réputation (0,75), la fonction commerciale (0,50) et
le pouvoir de négociation (0,49) et faiblement par les prix relatifs (0,07),
la politique des délais (0,07), le contrat d'approvisionnement à long
terme et le lieu d'implantation (-0,04).
—  Le troisième dépend positivement du contrôle de qualité (0,66), de
la politique des délais (0,62), de la qualité des produits (0,57) et de la
flexibilité de Ia production (0,49) et négativement de la standardisation
de la production (-0,10), de la diversité géographique des donneurs
d'ordre (-0,08) et de la part de marché (-0,03).
188
Analyses et commentaires
Reprenons la signification et l'interprétation de ces différents facteurs.
Du premier facteur, outre un esprit d'entreprise, il se dégage une
opposition entre une attitude volontariste axée sur des compétences
d'origine interne et une attitude déterministe où les contraintes externes
ainsi que l'orientation et les priorités des donneurs d'ordre sont prédo-
minantes. Si dans le premier cas, la sous-traitance s'assimile à une acti-
vité de prestations de service offrant des solutions techniques donc
essayant de se dégager au maximum de l'emprise des donneurs d'ordre,
dans le second, l'activité se limite à satisfaire le mieux possible des exi-
gences strictes et précises que peuvent avoir divers clients.
Dans le deuxième facteur, on trouve l'antagonisme qui peut exister,
entre une orientation basée sur le marketing et une orientation axée sur
la stabilité et Ia production, au sein d'une grande entreprise. Dans notre
cas, ces deux orientations mettent en évidence des compétences distinc-
tives spécifiques utilisées par les sous-traitants pour acquérir des avan-
ges compétitifs sur le marché. A nouveau, le premier comportement peut
être considéré comme le plus volontariste dans la mesure où le second
dépend d'une situation dictée par les donneurs d'ordre.
En ce qui concerne le troisième facteur, la part de marché relative est
associée à la souplesse de l'appareil de production. Il met en lumière une
sous-traitance spécialisée, axée sur la qualité et son contrôle se rappro-
chant de la qualité-fournisseur, tout en restant flexible par rapport à une
sous-traitance de masse et évidemment standardisée.
6.1.4.2. Voies de développement
Les stratégies de développement constituent un des piliers principaux
de notre étude. Rappelons qu'elles ont été appréhendées en fonction des
changements significatifs quant à l'activité de sous-traitance en ce qui
concerne les technologies employées, le nombre de donneurs d'ordre et
de produits sous-traités, les relations avec les donneurs d'ordre et l'orien-
tation de cette activité.
Ces changements ont été étudiés en trois phases:
—  lors de ces trois dernières années,
—  pour les trois années à venir, et
—  une synthèse des deux précédentes.
Analyses et commentaires
189
Aussi bien pour le passé que pour le présent, il faut noter que la majo-
rité des P.M.I. a effectué divers changements significatifs dans l'activité
de sous-traitance et non un seul. Il arrive par exemple, qu'une entreprise
diminue et augmente Ie nombre de produits sous-traités durant la même
période. Une explication relativement simple existe. La diminution du
nombre de produits sous-traités est due au déclin ou à la récession d'un
secteur industriel alors que l'accroissement selon une technologie fait
suite à un effort en marketing. Il en va de même lors d'une diminution et
d'une augmentation du nombre de donneurs d'ordre; en effet ces chan-
gements peuvent se faire les deux par rapport à une zone géographique
(national pour l'augmentation et régionale pour la diminution). Ces
deux exemples simples ne tiennent pas compte encore d'un éventuel
changement significatif en ce qui concerne la technologie utilisée. Dans
ce dernier cas, les combinaisons de changements peuvent être encore
plus variées.
Voyons l'exemple concret et assez complexe de cette entreprise X, bre-
tonne du secteur de l'électronique. A la suite d'une étude de marché, le
dirigeant de X a décidé de changer la technologie utilisée jusqu'alors
dans l'activité de sous-traitance. Grâce à des compétences internes et à
un accord de coopération avec une autre entreprise, une nouvelle techno-
logie a été mise sur pied, ce qui a accru la capacité et la flexibilité de
production, amélioré la qualité et diminué les coûts de production. Ces
modifications ont permis à X de travailler avec de nouveaux donneurs
d'ordre appartenant aux mêmes secteurs qu'anciennement sans entraîner
de réductions notoires aussi bien en ce qui concerne le nombre de
donneurs d'ordre que celui de produits sous-traités. De plus, X a recentré
son activité de sous-traitance sur cette technologie, sur des besoins des
clients et sur des secteurs industriels tout en augmentant les nombres de
donneurs d'ordre et de produits sous-traités en fonction de Ia technolo-
gie, et a intensifié aussi les relations avec les donneurs d'ordre à presque
tous les niveaux d'intégration verticale des prestations fournies.
Fort de cette expérience positive, le dirigeant de X espère que dans les
trois années à venir, la technologie actuelle pourra être encore modifiée
toujours suite à des compétences internes et à un accord de coopération
avec une autre entreprise mais aussi grâce à un rachat d'entreprise utili-
sant la technologie recherchée. Cela permettra non seulement d'avoir
une capacité et une flexibilité de production plus grandes, une améliora-
tion de la qualité et une diminution des coûts de production mais entraî-
nera aussi une standardisation de la production au niveau du processus
et une diminution des temps de fabrication. Dès lors, l'entreprise X
compte entrer sur le marché européen puis mondial avec à nouveau une
190
Analyses et commentaires
intensification des rapports avec les donneurs d'ordre mais surtout un
accroissement des nombres de donneurs d'ordre et de produits sous-trai-
tés et ce en fonction d'une technologie évidemment mais aussi d'une
zone géographique.
Cette démarche doit permettre, dans un premier temps, à l'entreprise
X de consolider et d'accroître sa position sur des marchés déjà connus
afin d'envisager par la suite une extension géographique.
6.1.4.2.1. PASSÉ
En ce qui concerne les changements significatifs effectués lors des
trois dernières années, une analyse factorielle a permis de mettre en
évidence 3 facteurs.
Le premier expliquant 61,10Zo de la variance est fortement corrélé posi-
tivement avec un changement de technologie (0,43) puis un accroisse-
ment du nombre de produits sous-traités (0,42) et négativement avec la
diminution du nombre de produits sous-traités (-0,82).
Le deuxième facteur (21,4%) est basé positivement sur le recentrage
des activités (0,41) puis sur une augmentation du nombre de donneurs
d'ordre (0,38) et négativement sur une diminution du nombre de
donneurs d'ordre (-0,84).
Le troisième facteur (17,5%) est caractérisé positivement par l'intensi-
fication des relations avec les donneurs d'ordre (0,74) ainsi que par
l'accroissement du nombre de produits sous-traités (0,43) et par l'aug-
mentation du nombre de donneurs d'ordre (0,42) et négativement par la
diminution du nombre de produits sous-traités (-0,08).
Ces trois facteurs représentent trois axes différents de développement
utilisés par les P.M.I. sous-traitantes.
Le premier correspond à une diversification des produits sous-traités
liée à une nouvelle technologie. Rappelons que selon un profil moyen, le
changement de technologie est opéré grâce à la création interne de
compétence et qu'il entraîne une amélioration de la qualité, une capacité
de production accrue, une diminution des temps de fabrication et voire
une plus grande flexibilité de la production alors que l'accroissement du
nombre de produits sous-traités s'est effectuée principalement en
fonction d'une technologie.
Le deuxième entraîne un recentrage de l'activité de sous-traitance, soit
une certaine spécialisation, s'accompagnant d'une augmentation du
nombre de donneurs d'ordre. Ce facteur dès lors s'apparente à la straté-
gie horizontale de CAPET et HOFLACK. Globalement, Ie recentrage a
été basé sur des produits et des besoins des clients alors que l'augmenta-
tion des donneurs d'ordre s'est faite en fonction d'une technologie.
Analyses et commentaires
191
La stratégie verticale se retrouve dans le troisième facteur. En effet, ce
dernier est constitué d'une intensification des relations avec les donneurs
d'ordre complétée par des diversifications en ce qui concerne les don-
neurs d'ordre et les produits sous-traités. Il s'agit bien d'une intensifica-
tion plutôt qualitative et non uniquement quantitative du fait même
qu'elle est liée à des diversifications et qu'elle a porté sur la conception et
Ie contrôle.
6.1.4.2.2.  FUTUR
Rappelons que globalement par le passé, environ 32% des entreprises
n'ont pas effectué de changements significatifs quant à l'activité de sous-
traitance alors qu'en ce qui concerne les changements futurs, seulement
environ 20% des entreprises ne comptent pas en faire. Si cette diminu-
tion provient certainement en partie du fait qu'il est plus facile de décrire
ses intentions que de les réaliser concrètement, elle reflète aussi une
volonté des dirigeants de mettre en œuvre de nouvelles stratégies de
développement.
Une analyse factorielle a permis de mettre en évidence uniquement
deux facteurs pour ces changements qui seront faits pour les trois années
à venir.
Le plus important, expliquant 68,5% de Ia variance, est fortement
corrélé positivement avec l'accroissement du nombre de produits sous-
traités (0,56), avec l'intensification des relations avec les donneurs
d'ordre (0,50) et l'augmentation du nombre de donneurs d'ordre (0,44) et
négativement avec la diminution du nombre de produits sous-traités
(-0,30).
Le second (31,5%) est basé positivement sur la diminution du nombre
de produits sous-traités (0,93) et négativement sur l'augmentation du
nombre de donneurs d'ordre (-0,26).
Par rapport au passé, on constate une simplification des axes de déve-
loppement. La stratégie verticale constitue le facteur le plus important
tandis que la stratégie horizontale illustre le second facteur.
6.1.4.2.3.  SYNTHÈSE PASSÉ-FUTUR
En considérant globalement les changements significatifs passés et
futurs quant à l'activité de sous-traitance, on constate que sur les
77 entreprises considérées, uniquement 12 ne sont pas affectées par ces
changements. C'est-à-dire qu'environ 15% des entreprises sous-
traitantes seulement n'ont pas ou ne modifieront pas les principales
192
Analyses et commentaires
caractéristiques de leur activité de sous-traitance. Une telle attitude,
stabilité des stratégies Produits/Marchés, est similaire dans le canton de
Neuchâtel et en Bretagne.
En réalisant une analyse factorielle de ces changements, il est possible
de mettre en évidence six facteurs. Retenons les trois premiers qui expli-
quent 66,8% de la variance.
Le plus important (35,2%) est fortement corrélé positivement avec le
changement de technologie passé (0,74) et futur (0,63) et négativement
avec la diminution du nombre de produits sous-traités future (-0,64) et
passée (-0,57).
Le deuxième facteur (16,6%) est basé positivement sur l'augmentation
du nombre de donneurs d'ordre réalisé dans le passé (0,71) et réalisable
dans le futur (0,68) et négativement sur la diminution du nombre de
produits sous-traités passée (-0,32) et future (-0,63) ainsi que sur la
réduction future du nombre de donneurs d'ordre (-0,50).
Le troisième facteur (15%) est caractérisé positivement par l'intensifi-
cation des relations avec les donneurs d'ordre dans le passé (0,81) et pour
le futur (0,89) et faiblement avec le recentrage des activités dans le passé
et dans le futur (0,03 pour les deux).
En considérant l'analyse factorielle des changements passés et futurs,
une première constatation s'impose: les différents facteurs sont étroite-
ment corrélés avec des variables passées et futures identiques. Donc, les
différences que l'on peut constater en comparant séparément les deux
périodes deviennent quasiment inexistantes lors de l'analyse synthétique.
De plus, ces facteurs décrivent encore plus clairement et précisément des
axes de développement.
Le premier décrit une stratégie d'une part basée sur l'innovation,
renouvellement technologique, correspondant à une adaptation volonta-
riste à un environnement en pleine mutation et d'autre part, basée sur
une spécialisation quasiment forcée du fait de la diminution du nombre
de produits sous-traités. Cet axe met en lumière l'importance fonda-
mentale de la technologie quant au développement de l'entreprise sous-
traitante.
Le deuxième correspond à une stratégie horizontale, c'est-à-dire soit
une diversification orientée typiquement selon les raisonnements classi-
que des stratégies Produits/marchés, soit à une spécialisation quasiment
forcée, comme dans le facteur précédant, à laquelle s'ajoute une
augmentation de la dépendance vis-à-vis des donneurs d'ordre.
Analyses et commentaires
193
Le troisième caractérise une stratégie verticale, c'est-à-dire soit une
intensification des relations avec les donneurs d'ordre, soit un recentrage
de l'activité de sous-traitance. Cette intensification, rappelons-le, peut
être considérée comme volontariste lorsqu'elle ne porte pas uniquement
sur des prestations déjà fournies à un donneur d'ordre car elle serait
équivalente simplement à une augmentation quantitative, donc à une
plus grande dépendance vis-à-vis de ce donneur d'ordre.
En croisant ces différents facteurs, on dégage bien finalement quatre
comportements distincts :
—  Innovation,
—  Intensification des relations avec les donneurs d'ordre,
—  Augmentation du nombre de donneurs d'ordre, et
—  Diminution du nombre de produits sous-traités.
6.2. Conclusion
D'une manière générale, cette étude sur les P.M.I. sous-traitantes et
leurs stratégies démontre l'importance de ces entreprises et l'impact pri-
mordial de la technologie sur le comportement stratégique. De plus, elle
ouvre de nouvelles perspectives de recherche aussi bien quant à l'activité
de sous-traitance que quant au comportement stratégique de ce type
d'activité. En effet, si globalement nous avons pu cerner les principales
composantes des différents ensembles de notre cadre de référence, il n'a
pas été possible de mettre en évidence scientifiquement tous les détermi-
nants des stratégies mises en œuvre et de la performance ainsi que de
donner des interprétations causales des résultats, vu le nombre tout de
même restreint d'entreprises ayant répondu au questionnaire. De plus,
certains complexes de variables, tels que les caractéristiques des valeurs
et attitudes des dirigeants et la performance de l'entreprise, devraient
être développés et introduits dans l'analyse empirique ainsi que la
totalité des interrelations sous-tendant notre cadre de référence.
Dès lors, une telle recherche devrait pouvoir être poursuivie double-
ment sur une plus grande échelle, c'est-à-dire travailler avec des échantil-
lons comprenant un nombre d'entreprises participantes plus important
mais aussi avec d'autres extensions géographiques. Cela permettrait de
confirmer les similitudes observées dans les deux régions considérées en
ce qui concerne entre autres la technologie et le comportement stratégi-
que des entreprises sous-traitantes.
194
Analyses et commentaires
Outre la mise en évidence de l'impact de la technologie sur les
différents ensembles de notre cadre de référence et des principales
caractéristiques des entreprises sous-traitantes, une autre conclusion
fondamentale concerne la définition du domaine d'activité stratégique
du sous-traitant.
En effet, un point important n'est pas décrit d'une manière satisfai-
sante dans la littérature en ce qui concerne l'entreprise sous-traitante et
fausse souvent, à notre avis, la réflexion stratégique. Il s'agit de la défini-
tion du produit et/ou de Ia prestation offerte et réalisée par le sous-trai-
tant, donc par extension, des différents domaines d'activités stratégi-
ques.
En ce qui concerne la première composante du couple Produits/Mar-
chés, quand dans la littérature et/ou dans la pratique cette notion est
abordée, c'est généralement en faisant référence à une définition au
«sens technique» (SALLENAVE 84, p. 190) du terme. C'est-à-dire que
le sous-traitant du secteur textile parle de pantalons, de jupes ou de pull-
overs, le sous-traitant du secteur du travail des métaux considère des
pièces spécifiques s'incorporant dans un ensemble, le sous-traitant du
secteur de l'électronique se réfère à différents composants électroniques,
etc. II est fait souvent allusion en plus à la technologie employée telle que
l'assemblage et couture à deux aiguilles, découpe au laser ou encore élec-
tro-érosion par fil ou par enfonçage. La technologie utilisée ainsi que ces
caractéristiques sont parfois précisées comme dans les répertoires de la
sous-traitance.
Afin de bien comprendre l'activité des sous-traitants, il faut voir ce
qu'offrent ces derniers. La prestation offerte la plus élémentaire peut
être décrite comme des heures-machines et/ou de main-d'œuvre au
niveau de l'exécution proprement dite. La prestation s'élabore de plus en
plus lorsqu'à cette exécution s'ajoute les méthodes, puis les études et
finalement Ia participation au choix des idées. Donc, plus l'intégration
verticale des prestations fournies est complète, plus Ie produit est
élaboré. L'apport du contrôle de qualité et/ou de la livraison doit être
considéré comme un service qui peut être fourni en plus.
Dès lors, pour les sous-traitants ne faisant pas uniquement l'exécu-
tion, on peut considérer une technologie comme étant un des produits
offerts par l'entreprise. Il est aussi possible de définir une gamme de
produits comme étant les diverses réalisations faisables à partir d'une
technologie donnée, et des produits différents comme étant plusieurs
technologies disjointes.
Analyses et commentaires
195
La réflexion quant aux prestations (produits) doit porter sur l'utilisa-
tion d'une technologie sans tenir compte du cadre restreint d'un secteur
d'activité mais bien par rapport à une «technologie transversale»
(MORIN 85), c'est-à-dire qui concerne divers secteurs. Restreindre la
réflexion à un seul secteur ne permet pas de se rendre compte de la
potentialité effective d'applications, donc de stratégie «de transfert de
technologie horizontale voire de diversification des productions»
(FLORIOT 77). Cette analyse transversale permet au sous-traitant de
développer sa courbe d'expérience mais aussi d'augmenter la diversité et
le nombre de donneurs d'ordre en fonction d'une seule technologie.
L'impact de cette augmentation est assimilable entre autres, à des dimi-
nutions de la domination des donneurs d'ordre et de l'instabilité de la
demande. Instabilité qui est souvent liée à des caractéristiques sectorielles.
Comme le souligne HAAG (86, p. 207), «la meilleure façon de réussir
est d'innover dans le domaine où l'entreprise est déjà», donc pour le
sous-traitant il est moins risqué de développer de nouvelles opportunités
d'utilisation de la technologie maîtrisée que d'acquérir ou de mettre au
point une nouvelle technologie (nouveau produit).
Voyons cette stratégie à l'aide d'un exemple concret. L'entreprise X est
spécialisée dans le traitement et dans le revêtement des métaux et plus par-
ticulièrement dans le haut de gamme des dépôts de métaux précieux par
électroplasties. La totalité de ses donneurs d'ordre appartiennent depuis
longtemps au domaine horloger de Tare jurassien. Cette tradition a
entraîné, avec la récession qu'a connu l'horlogerie, l'entreprise X au déclin
et presque au dépôt de bilan. La direction n'avait axé la recherche de nou-
veaux donneurs d'ordre que dans le secteur de l'horlogerie en pensant que
son métier était de traiter des produits constitutifs de la montre en général.
Un nouveau directeur, ayant repris en main la destinée de X, a conduit alors
une nouvelle réflexion stratégique non plus basée sur le produit au sens
technique mais sur la technologie mise en œuvre et sur des opportunités
d'applications. Depuis lors, toujours avec la même technologie de base, X
traite (dépôt d'or fin) des pièces constitutives de machine à café pour la Belgique
et devrait faire son entrée dans le traitement d'instruments chirurgicaux.
En ce qui concerne la deuxième composante du couple Pro-
duits/Marchés, penchons-nous plus particulièrement sur le critère des
besoins des clients. D'une manière globale, ces besoins peuvent être
décrits comme des traitements particuliers, des opérations précises de
production ou des ensembles d'opérations, des produits semi-fini ou fini
ou encore des équipements. Le tout conciliant les différents stades
d'intégration verticale des prestations fournies par les sous-traitants. De
plus, il faut considérer la temporalité de ces besoins, c'est-à-dire savoir si
ces derniers sont occasionnels ou réguliers.
196________________                    ______Analyses et commentaires
Bibliographie
BAMBERGER et Al. 86, «Dirigeants et stratégies des P.M.I.», Ren-
nes, Cahiers de recherche.
CAPET et HOFLACK 78, «Gestion de l'entreprise sous-traitante»,
Paris, Economica.
FLORIOT 77, «Innovation et création d'entreprise», Revue de l'entre-
prise.
HAAG 86, «La PME face à l'innovation» in «Diversification, Inté-
gration et Concentration». Mélanges en l'honneur de Edwin Borsch-
berg, Fribourg, Ed. universitaires.
MORIN 85, «L'excellence technologie», Paris, Ed. J. Picollec.
MOUSSAYIR 87, «Les stratégies de développement des P.M.E. du
secteur électronique en Bretagne», Rennes, Laboratoire de stratégie et
structure.
SALLENAVE 84, «Direction générale et stratégie d'entreprise»,
Paris, Ed. d'Organisation.
Annexe aux principaux résultats
5.3. Sous-traitance
53.1. CARACTÉRISTIQUES
5.3.1.2. Prestations fournies par les sous-traitants
CONCEPTION (55,6%)
a)  En ce qui concerne la conception, on peut noter une nette différence
entre les entreprises réalisant plus de 50% de leur chiffre d'affaires en
sous-traitance (60% des entreprises y participent) et les autres où seule-
ment 25 % des entreprises y prennent part.
b)  Si dans le secteur du travail des métaux, 66,7% des entreprises parti-
cipent à la conception, dans celui de l'électronique, nous n'en trouvons
que 40%.
c)  Au niveau de la taille des entreprises, la différence extrême est encore
plus importante. Si seulement 48% des Très Petites P.M.I. participent à la
conception, ce pourcentage atteint 88,9 dans les Petites P.M.I. alors que
les Moyennes et Grandes se situent autour de la moyenne.
CHOIX DES IDÉES (56%)
a)  Seules des entreprises réalisant plus de 50% de leur chiffre d'affaires
en sous-traitance collaborent avec les donneurs d'ordre au niveau du choix
des idées et ce, pour 90% des entreprises réalisant entre 50 et 99% du
chiffre d'affaires en sous-traitance alors que seulement environ 40% des
sous-traitants à 100% y participent.
b)  Au niveau des secteurs d'activité, il faut noter de grandes différences
pour ce type de coopération. Si toutes les entreprises du secteur de l'élec-
tronique collaborent avec leurs donneurs d'ordre, dans celui «Autres»,
seulement 25% le fait. Dans les deux autres secteurs, la moyenne suit celle
globale.
c)  Si ce type de collaboration est assez fréquent dans les Petites et
Moyennes P.M.I. (66,7%), il est beaucoup plus rare dans les Très Petites
(37,5%).
198
Annexe aux principaux résultats
ÉTUDES (84%)
a)  Dans les secteurs d'activité, seules les entreprises de l'électronique
s'écartent de manière significative de la moyenne globale avec seulement
50% des entreprises faisant les études.
b)  Alors que toutes les Grandes P.M.I. participent en général aux étu-
des, seulement deux tiers des Moyennes P.M.I. le font alors que les deux
autres types de P.M.I. sont dans la moyenne globale.
RÉALISATION (100%)
MÉTHODES (55,6%)
a)  Seulement 25% des entreprises réalisant moins de 50% de leur
chiffre d'affaires en sous-traitance travaillent selon leurs propres méthodes
alors que dans les autres entreprises, ce pourcentage dépasse les 60%.
b)  Au niveau des secteurs, environ 50% des entreprises réalisent leurs
propres méthodes sauf dans celui de la mécanique de précision où près de
80% des entreprises le font.
c)  En fonction de la taille des entreprises, notons que la moitié des
P.M.I. réalisent leurs propres méthodes sauf dans les Très Petites P.M.I.
où deux tiers des entreprises le font.
LIVRAISON (89%)
a)  Alors que 75% des entreprises réalisant moins de 50% de leur chif-
fre d'affaires en sous-traitance effectuent les livraisons, les autres entrepri-
ses le font à plus de 90%.
b)  En ce qui concerne les secteurs, c'est uniquement dans celui de la
mécanique de précision que toutes les entreprises n'effectuent pas les
livraisons mais seulement près de 86% d'entre elles.
c)  Au niveau des différents types de P.M.I., seules les Très Petites
(88%) n'effectuent pas toutes les livraisons.
PRIX NET FRANCO DE PORT (60%)
a)  Alors que dans le secteur de l'électronique toutes les entreprises
effectuent les livraisons prix net, dans celui de la mécanique de précision,
ce sont seulement 35,7% des entreprises qui le font alors que dans les
deux autres secteurs, le pourcentage est proche de la moyenne globale.
b)  C'est dans les Grandes RM.I. que cette pratique est la moins
courante (50% des entreprises), alors que deux tiers des Petites y ont
recours.
Annexe aux principaux résultats_____________________________199
PRIX + FRAIS ANNEXES (60%)
a)  Si un tiers des entreprises réalisant moins de 50% de leur chiffre
d'affaires en sous-traitance a recours aux livraisons effectuées prix-+frais
annexes, plus de 60% des autres entreprises le font.
b)  Alors que dans le secteur de l'électronique aucune entreprise n'uti-
lise cette pratique, dans celui du travail des métaux, près de 77% des
entreprises l'utilisent.
c)  Cette pratique est utilisée par la moitié des Grandes P.M.I. alors
que 80% des Moyennes P.M.I. y ont recours.
5.3.1.3. Orientation stratégique
Besoins des clients (76,7%)
a)  Près de la moitié des entreprises réalisant moins de 50% du chiffre
d'affaires en sous-traitance oriente leur stratégie sur les besoins des
clients alors que dans les autres entreprises, ce pourcentage dépasse
70%.
b)  Hormis le secteur «Autres» où près de 90% des entreprises suivent
une stratégie orientée vers les besoins des clients, il n'y a pas d'autres
différences significatives à mentionner en ce qui concerne la répartition
par secteur d'activité.
c)  Si près de 90% des Petites P.M.I. suivent une stratégie basée sur ce
critère, seulement 60% des Moyennes P.M.I. le font.
Produits (41,9%)
a)  Aucune entreprise du secteur de l'électronique ne suit une stratégie
orientée vers les produits. Par contre, plus de la moitié des entreprises du
secteur du travail des métaux oriente sa stratégie vers ce critère. Dans les
deux autres secteurs, les entreprises suivent la moyenne globale.
b)  Ce type de stratégie est suivi par toutes les Grandes P.M.I. et par
environ un quart des Très Petites P.M.l. Entre ces deux extrêmes, nous
trouvons deux tiers des Petites et 40% des Moyennes P.M.l. qui suivent
cette stratégie.
Technologies (39,5%)
a)  Aucune entreprise réalisant moins de 50% de son chiffre d'affaires
en sous-traitance ne suit ce type de stratégie.
b)  Si plus de la moitié des entreprises du secteur du travail des métaux
oriente leur stratégie vers les technologies et seulement environ un quart
200
Annexe aux principaux résultats
de celles du secteur de la mécanique de précision, dans les deux autres
secteurs, les entreprises se situent dans la moyenne globale.
c) En fonction de la taille des entreprises, cette stratégie est suivie par
deux tiers des Petites, la moitié des Grandes, un tiers des Très Petites et
finalement par 20% des Moyennes P.M.I.
Clients (30,2%)
a)  Plus de 45% des entreprises réalisant entre 50 et 90% du chiffre
d'affaires en sous-traitance suivent une telle stratégie alors que dans les
autres entreprises ce pourcentage ne dépasse pas 25.
b)  Si aucune entreprise du secteur de l'électronique ne suit une telle
stratégie, près de 40% des entreprises des secteurs «Autres» et de la méca-
nique de précision la suivent et moins de 30% dans le secteur du travail
des métaux.
c)  Seules les Très Petites et Petites P.M.I. sont en-dessous de la
moyenne globale pour cette stratégie alors qu'elle est suivie par 50% des
Grandes P.M.I.
Zones géographiques (16,3%)
a)  Plus d'un quart des entreprises du secteur du travail des métaux
suivent une telle stratégie mais seulement moins de 7% des entreprises
dans celui de ia mécanique de précision. Dans les deux autres secteurs, la
moyenne globale est respectée.
b)  Aucune Grande P.M.I. ne suit une telle stratégie alors que cette der-
nière est suivie par un tiers des Petites, 20% des Moyennes et 12% des
Très Petites P.M.I.
5.3.2. MOTIFS DE SOUS-TRAITANCE
5.3.2.1. Motifs du début
Etre son propre patron (45,5%)
a) Il semble que plus le pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en
sous-traitance augmente plus les dirigeants d'entreprises sont sensibles à
ce motif donc il y a un effet croissant du pourcentage du chiffre d'affaires
réalisé en sous-traitance.
Annexe aux principaux résultats
201
b)  Dans les secteurs du travail des métaux et de l'électronique, près de
601Vo des dirigeants estiment que ce motif les a poussés à faire de Ia sous-
traitance, alors que dans les autres secteurs, le pourcentage avoisine 35.
c)  Si près de 60% des dirigeants citent ce motif dans les Très Petites
P.M.L, seulement environ 15% des dirigeants de Petites P.M.I. pensent
que c'est une raison pour avoir fait de la sous-traitance.
Exploiter un avantage technologique (39,4%)
a)  Ce motif semble être lié à un effet décroissant du pourcentage du
chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance (66,7%, 42,9% et 26,7%) donc
que les dirigeants d'entreprises sous-traitantes à 100% sont les moins
sensibles à ce motif.
b)  Dans le secteur de l'électronique, ce motif est absent alors que plus
de 60% des dirigeants d'entreprises du secteur «Autres» y ont fait réfé-
rence.
c)  Ce motif a surtout été mis en évidence par les dirigeants de Petites
P.M.I. (plus de 70%). Dans les autres P.M.I., au maximum un tiers des
dirigeants l'ont cité.
Répondre à des offres de donneurs d'ordre (36,4%)
a)  Ce motif semble correspondre exactement au motif précédent en ce
qui concerne le pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance,
donc aussi lié à un effet décroissant.
b)  La moitié des dirigeants d'entreprises du secteur «Autres» estime
que ce motif les a poussés à être sous-traitant alors qu'un quart seulement
des dirigeants d'entreprises du secteur de la mécanique de précision.
c)  Ce motif est principalement cité par les dirigeants de Très Petites
PM.I.
Diversifier les activités (36,4%)
a)  Assez curieusement ce motif n'est pas cité par les dirigeants d'entre-
prises réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires en sous-traitance. Cela
veut-il dire que la sous-traitance n'est pas considérée comme une diversifi-
cation possible des activités par ces dirigeants?
b)  C'est dans le secteur de la mécanique de précision que les dirigeants
font le moins référence à ce motif.
c)  Ce motif est principalement cité par les dirigeants de Très Petites et
Petites P.M.I.
202
Annexe aux principaux résultats
Spécialiser les activités (33,3%)
a)  Si deux tiers de dirigeants d'entreprises réalisant moins de 50% du
chiffre d'affaires en sous-traitance ont cité ce motif, ce n'est le cas que
d'environ 20% des dirigeants d'entreprises réalisant entre 50 et 99% du
chiffre d'affaires en sous-traitance et 40% de ceux d'entreprises sous-trai-
tantes à 100%.
b)  C'est dans le secteur de la mécanique de précision que les dirigeants
(plus de 45%) font le plus référence à ce motif alors que dans celui de
l'électronique, ce n'est le cas que de 20% des dirigeants.
c)  Seuls les dirigeants de Grandes P.M.I. ne citent pas ce motif.
Assurer le démarrage de l'entreprise (33,3%)
a)  On ne constate pas de différence suivant le pourcentage du chiffre
d'affaires réalisé en sous-traitance.
b)  C'est dans le secteur de l'électronique que les dirigeants (20%)
pensent le moins que ce motif les a poussé à faire de la sous-traitance
alors que dans celui du travail des métaux plus de 40% des dirigeants le
pensent.
c)  Deux tiers de dirigeants de Grandes P.M.I. font référence à ce motif
alors que dans les Petites P.M.I. moins de 15% y font référence.
Utiliser au mieux les capacités de production (24,2%)
a)  Ce motif est naturellement plus important pour les dirigeants des
entreprises réalisant moins de 99% du chiffre d'affaires en sous-traitance
(environ 35%) que pour les autres.
b)  Dans le secteur «Autres», près de 40% des dirigeants citent ce motif
alors que dans les autres secteurs, ce pourcentage avoisine la moyenne
globale.
c)  Ce motif n'est pas lié à un effet de taille d'entreprises. Environ 30%
des dirigeants de Très Petites et Grandes P.M.I. font référence à ce motif.
Assurer la survie de l'entreprise (18,2%)
a) Tout de même un tiers des dirigeants d'entreprises réalisant moins de
50% du chiffre d'affaires en sous-traitance citent ce motif et assez curieu-
sement plus le pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance
augmente, moins ce motif a été cité, donc il y a un effet décroissant.
Annexe aux principaux résultats
203
b)  Ce motif est cité par aussi un tiers des dirigeants d'entreprises du
secteur du travail des métaux alors que moins de 10% de ceux de Ia
mécanique de précision le citent.
c)  Ce motif semble être lié à un effet décroissant de taille des entrepri-
ses dans la mesure où 23,8% des dirigeants de Très Petites, 14,3% dans
les Petites et aucun dirigeant dans les Moyennes et Grandes P.M.I. font
référence à ce motif.
Eviter des licenciements (12,1 %)
a)  Un tiers des dirigeants d'entreprises réalisant moins de 50% du
chiffre d'affaires en sous-traitance font référence à ce motif alors que les
autres dirigeants ne sont guère que 10% à y faire référence.
b)  27% des dirigeants des entreprises du secteur de la mécanique de
précision citent ce motif alors qu'aucun dirigeant ne le fait dans les
entreprises des secteurs de l'électronique et du travail des métaux.
c)  Ce motif est évoqué uniquement par des dirigeants de très Petites
P.M.I.
5.3.2.2. Motifs actuels
Exploiter un avantage technologique (50%)
a)  Ce motif est cité plus souvent par des dirigeants d'entreprises réali-
sant moins de 50% du chiffre d'affaires en sous-traitance que par les
autres dirigeants.
b)  C'est dans le secteur de l'électronique que les dirigeants citent le
moins ce motif, seulement 20% d'entre eux.
Si dans les secteurs de la mécanique de précision et du travail des
métaux, la moyenne est proche de la moyenne globale, c'est dans le sec-
teur «Autres» que plus de 60% des dirigeants évoquent le plus ce motif.
c)  Seulement 20% des dirigeants de Moyennes P.M.I. font référence à
ce motif alors que près de 80% dans les Petites P.M.I. le citent.
Répondre à des offres de donneurs d'ordre (50%)
a) Il semble que ce motif soit lié à un effet décroissant du pourcentage
du chiffre d'affaires en sous-traitance (100%, 66,7% et 33,3%), donc
que plus le pourcentage du chiffre d'affaires augmente moins les diri-
geants sont sensibles à ce motif.
204
Annexe aux principaux résultats
b)  Si dans Ie secteur du travail des métaux, un peu plus de 40% des
dirigeants évoquent ce motif, dans le secteur «Autres», plus de 60% des
dirigeants le font.
c)  Si tous les dirigeants de Grandes P.M.I. et plus de la moitié dans les
Très Petites pensent que ce motif les poussent actuellement à continuer
leurs activités de sous-traitance, un tiers et moins de dirigeants le pense
dans les autre types de P.M.I.
Assurer la survie de l'entreprise (47,5%)
a)  Assez curieusement, ce sont les dirigeants d'entreprises réalisant
moins de 50% du chiffre d'affaires en sous-traitance qui citent le plus
souvent ce motif. Cela peut s'expliquer par le fait que les dirigeants
d'entreprises où la sous-traitance est l'activité principale ne considèrent
pas la sous-traitance comme un apport supplémentaire mais comme une
nécessité.
b)  Si aucun dirigeant de Moyennes P.M.I. fait référence à ce motif,
plus de 60% des dirigeants de Très Petites et Grandes P.M.I. le font.
Spécialiser les activités (47,5%)
a)  Tous les dirigeants des entreprises réalisant moins de 50% de leur
chiffre d'affaires en sous-traitance évoquent ce motif mais plus curieuse-
ment aussi plus de 50% des dirigeants d'entreprises sous-traitantes à
100%.
b)  Dans le secteur de l'électronique, seulement 20% des dirigeants
citent ce motif alors que dans les autres secteurs, la moyenne est supé-
rieure à la moyenne globale.
c)  La situation en fonction de la taille.des entreprises est la même que
dans les secteurs, ici c'est dans les Moyennes P.M.I. que seulement 20%
des dirigeants font référence à ce motif.
Diversifier les activités (47,5%)
a) Deux tiers des dirigeants d'entreprises réalisant entre 50 et 99% du
chiffre d'affaires en sous-traitance évoquent ce motif alors que les autres
dirigeants ne le font que pour un tiers.
Utiliser au mieux les capacités de production (42,5%)
a) Ce motif semble être lié à un effet décroissant du pourcentage du
chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance (66,7%, 53,3% et 33,3%),
donc que plus le pourcentage du chiffre d'affaires augmente moins les
dirigeants sont sensibles à ce motif.
Annexe aux principaux résultats
205
b)  Alors que dans les secteurs du travail des métaux et de la mécani-
que de précision, la moyenne est proche de la moyenne globale, dans
celui de l'électronique, 20% des dirigeants et dans le secteur «Autres»,
ta moitié des dirigeants citent ce motif.
c)  Si tous les dirigeants des Grandes RM.I. font référence à ce motif,
ce n'est le cas seulement que d'un peu plus de 20% dans les Petites. Dans
les deux autres types de P.M.I., la moyenne est proche de la moyenne
globale.
Etre son propre patron (37,5%)
a)  Dans le secteur de la mécanique de précision, la moitié des diri-
geants évoquent ce motif alors que dans le secteur «Autres», seulement
un quart des dirigeants le fait.
b)  Ce motif semble réservé presque uniquement aux dirigeants de Très
Petites et Moyennes P.M.I.
Eviter des licenciements (27,5%)
a)  Si dans le secteur de l'électronique, aucun dirigeant ne fait réfé-
rence à ce motif, dans celui de la mécanique de précision, près de la moi-
tié des dirigeants le cite.
b)  Ce motif semble être réservé aux dirigeants de Très Petites et Gran-
des P.M.I.
5.4. Objectifs en matière de sous-traitance
Voyons un peu en détail chacun de ces objectifs en fonction du
pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance, des secteurs
d'activité et de la taille des entreprises. Si pour l'une ou l'autre de ces
catégories, aucun écart majeur n'est à signaler, nous passerons directe-
ment à la catégorie suivante.
Qualité du produit (4,7) et Survie de l'entreprise (4,5)
a) Pour ces deux objectifs, aucune différence significative n'a été
enregistrée quel que soit le découpage.
Flexibilité de la production (4,2)
a) Cet objectif apparaît comme plus important dans les entreprises
réalisant plus de 50% du chiffre d'affaires en sous-traitance (4,3 par
rapport à 3).
206
Annexe aux principaux résultats
b)  C'est dans le secteur «Autres» que cet objectif est le moins impor-
tant (3,8 par rapport à 4,2 et 4,4).
c)  L'écart le plus important est enregistré entre les Grandes P.M.I.
(3,5) et les Petites P.M.I. (4,6).
Consolidation (4,1)
a) Tandis que dans les Grandes P.M.I., cet objectif est presque très
important (4,7) dans les autres types de P.M.I., l'importance est quasi-
ment identique à la moyenne globale.
Réduction des coûts (4,1)
a)  Dans Ie secteur de l'électronique, cet objectif est jugé plutôt
comme moyennement important (3,4) alors que dans les autres secteurs,
il avoisine la moyenne globale.
b)  Notons un faible effet croissant de taille d'entreprises (4, 4,1, 4,2 et
4,3).
Productivité (4)
a) Aucune différence significative n'est à signaler pour cet objectif.
Condition de travail (4)
a)  Les dirigeants des entreprises réalisant soit moins de 50%, soit
100% du chiffre d'affaires en sous-traitance attachent plus d'importance
à cet objectif que les autres dirigeants (respectivement 4,5 et 4,2 par
rapport à 3,9).
b)  Dans le secteur de la mécanique de précision, cet objectif atteint la
valeur 4,3 alors que dans les autres secteurs, elle avoisine 3,8.
c)  Tandis que dans les Très Petites P.M.I., la valeur de cet objectif est
de 3,8, dans les Moyennes P.M.I., elle atteint 4,6.
Innovation (4)
a)   Cet objectif semble être lié à un effet croissant du pourcentage du
chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance (3,3, 3,7 et 4,3), c'est-à-dire
que plus le pourcentage de ce chiffre d'affaires augmente, plus l'impor-
tance accordée à l'innovation augmente.
b)  Si dans les secteurs «Autres» et de l'électronique, cet objectif est
plutôt jugé comme moyennement important (3,3), dans les deux autres
secteurs, il est d'une grande importance (4,1 et 4,3).
Annexe aux principaux résultats
207
c) C'est dans les Petites P.M.I. que cet objectif est jugé le plus impor-
tant (4,4 par rapport à 4 et 3,8).
Valorisation technologique (4)
a)  En ce qui concerne le pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en
sous-traitance, la remarque est identique que pour l'objectif de l'innova-
tion, c'est-à-dire effet croissant.
b)  Le plus grand écart est enregistré au niveau des secteurs. Dans celui
de l'électronique, cet objectif est jugé comme plutôt important (4,4)
alors que dans les autres secteurs, il avoisine 3,8.
Indépendance personnelle (4)
a)   Alors que dans le secteur «Autres», cet objectif est presque jugé
comme très important (4,7), dans les autres secteurs, il est plutôt consi-
déré comme important (environ 3,7).
b)  En fonction de la taille des entreprises, c'est dans les Moyennes
P.M.I. que les dirigeants accordent la plus grande importance à cet
objectif (4,5 par rapport à 4 et 3,7).
Stabilité de l'emploi (3,9)
a) Le plus grand écart est enregistré au niveau des secteurs. Alors que
dans celui de l'électronique, les dirigeants estiment cet objectif comme
moyennement important (3), dans celui du travail des métaux, il est jugé
comme d'une grande importance (4,2).
Indépendance économique par rapport aux donneurs d'ordre (3,8)
a)  Cet objectif est plus important pour les sous-traitants à 100% (4,2)
que pour les autres types d'entreprises sous-traitantes.
b)  C'est dans le secteur de l'électronique que cet objectif est jugé le
moins important (3,2 par rapport à 4).
c)  En fonction de la taille des entreprises, l'écart entre les valeurs
extrêmes est encore plus grand et la diversité aussi. Par rapport à la taille
croissante les valeurs sont les suivantes: 3,8, 4,2, 3 et 3,5.
Bénéfices (3,7)
a) Cet objectif scinde en deux les différents secteurs. Pour les secteurs
«Autres» et du travail des métaux, il est considéré comme d'une grande
208
Annexe aux principaux résultats
importance (4 et 4,1) alors que pour ceux de l'électronique et de la méca-
nique de précision, il est plutôt considéré comme moyennement impor-
tant (3,4 et 3,1).
b) Cet objectif est Hé à un effet croissant de taille des entreprises (3,4,
4, 4,2 et 4,8).
Croissance du chiffre d'affaires (3,5)
a) Dans le secteur «Autres», cet objectif est considéré par les diri-
geants comme moyennement important (3) alors que dans les autres sec-
teurs, l'avis des dirigeants avoisine la moyenne globale.
Part du marché (3,3)
a)  Alors que dans les secteurs «Autres» et de l'électronique cet objec-
tif est jugé plutôt comme ayant une faible importance (2,7 et 2,3), dans
les secteurs du travail des métaux et de la mécanique de précision, cette
importance est plutôt moyenne (3,5 et 3,7).
b)  Seules les Grandes P.M.I. s'écartent de façon significative de la
moyenne globale en considérant cet objectif comme plutôt d'une grande
importance (3,9).
Création d'emploi (2,8)
a)  Seuls les dirigeants des entreprises du secteur de l'électronique
s'écartent de façon significative de la moyenne globale en octroyant la
valeur 2,4 à cet objectif.
b)  Alors que dans les Très Petites et Petites P.M.I., cet objectif est
jugé comme de faible importance (environ 3), dans les autres P.M.L, il
avoisine la valeur 2,5.
Intégration verticale (2,7)
a)  Cet objectif semble être lié à un effet décroissant du pourcentage
du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance (3,5, 2,9 et 2,3), c'est-à-dire
que lorsque ce pourcentage augmente, l'importance de l'intégration
verticale diminue.
b)  C'est dans le secteur de l'électronique que cet objectif est jugé
comme ayant le moins d'importance (2) alors que dans les autres
secteurs son importance avoisine la moyenne globale.
c)  Le plus grand écart est enregistré entre les Petites P.M.I. (3) et les
Moyennes P.M.I. (1,8) alors que dans les autres P.M.I., la valeur attri-
buée à cet objectif est proche de la moyenne globale.
Annexe aux principaux résultats
209
5.5. Orientation technologique
5.5.1. SYSTÈME DE PRODUCTION
Propres produits
a) Dans tous les secteurs Ia petite série est prédominante, sauf peut-
être dans celui de l'électronique où les trois types de système de produc-
tion sont utilisés par un tiers des entreprises.
Produits sous-traités
a)  Aucune entreprise réalisant moins de 50% de son chiffre d'affaires
en sous-traitance n'a basé son système de production sur les grandes
séries, par contre 80% de ces entreprises l'ont fait sur les petites séries.
Environ 50% des entreprises réalisant entre 50 et 99% du chiffre
d'affaires en sous-traitance ont basé leur système de production sur les
petites séries et environ 40% sur les grandes séries, alors que 80% des
sous-traitants à 100% l'ont axé sur les petites séries et seulement 16,7%
sur les grandes séries.
b)  C'est dans le secteur «Autres» que la plus grande variété de
système de production est présente, avec toutefois une majorité (66,7%)
basé sur les petites séries.
Dans les secteurs de l'électronique et de la mécanique, les systèmes de
production basés sur les petites séries sont nettement dominants alors
que dans celui du travail des métaux, les grandes séries sont dominantes.
c)  Dans les Très Petites P.M.L, nous trouvons tous les systèmes de
production basés sur les projets et plus de 50% de ceux orientés sur les
grandes séries.
Dans tous les types de P.M.I., la production en petites séries est le
système majoritaire.
5.5.4. COMPLEXITÉ TECHNOLOGIQUE
Propres produits
a) Dans le secteur de l'électronique, 66,7% des dirigeants estiment
que leurs activités se fondent sur une technologie simple et aucun sur
une technologie très complexe et/ou simple et complexe à Ia fois.
Dans le secteur de la mécanique de précision, aucun dirigeant n'estime
que ses activités sont basées sur une technologie très et/ou moyenne-
210
Annexe aux principaux résultats
ment complexe mais 50% sur une technologie simple et 50% sur une
technologie à la fois simple et complexe.
Dans les secteurs «Autres» et du travail des métaux, toutes les possibi-
lités sont citées avec une prédominance respectivement pour une techno-
logie simple (37,5%) et pour une technologie moyennement complexe
(40%).
Produits sous-traités
a) C'est dans le secteur «Autres» que la diversité est la plus grande et
surtout on observe une quasi égalité de toutes les possibilités.
Dans le secteur du travail des métaux, toutes les possibilités sont égale-
ment présentes avec une majorité (62,5 %) de dirigeants qui estiment que
leurs activités se fondent sur une technologie simple et complexe à la
fois.
Dans le secteur de l'électronique, rien n'est très complexe, 60% des
dirigeants estiment que leurs activités se fondent sur une technologie
simple alors que dans celui de la mécanique de précision, 60% des diri-
geants estiment la technologie simple et complexe à la fois. Aucun ne la
trouve très complexe.
5.6. Contexte concurrentiel
5.6.1. CLIENTS
5.6.1.3. Donneurs d'ordre occasionnels et réguliers
5.6.1.3.1. DONNEURS D'ORDRE OCCASIONNELS
a)  80% des entreprises faisant moins de 50% de leur chiffre d'affaires
en sous-traitance ont moins de 50 donneurs d'ordre occasionnels. Toutes
les non-réponses proviennent des autres entreprises.
b)  Dans le secteur du travail des métaux, il existe une grande diversité
de réponse, toutefois 53,7% des entreprises ont entre 20 et 99 donneurs
d'ordre occasionnels.
Dans le secteur de l'électronique, toutes les entreprises ont moins de
10 donneurs d'ordre occasionnels.
Dans celui de la mécanique de précision, 88,9% des entreprises ont
moins de 50 donneurs d'ordre occasionnels alors que dans le secteur
Annexe aux principaux résultats
211
«Autres», il existe une grande diversité avec tout de même 75% des
entreprises qui ont moins de 50 donneurs d'ordre occasionnels.
c) Si la totalité des entreprises ayant plus de 500 donneurs d'ordre
occasionnels appartient aux Très Petites et Petites P.M.L, 80% des Très
Petites P.M.I. ont moins de 50 donneurs d'ordre occasionnels tandis que
50% des Petites P.M.I. en ont moins de 20.
Pour leur part, les Moyennes et Grandes P.M.I. ont deux pôles princi-
paux, à savoir 20% avec moins de 10 donneurs d'ordre occasionnels et
20% entre 200 et 499.
5.6.1.3.2. DONNEURS D'ORDRE RÉGULIERS
a)  60% des entreprises réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires
en sous-traitance ont moins de 20 donneurs d'ordre réguliers.
b)  C'est dans le secteur du travail des métaux que la diversité est la
plus grande (suivi par le secteur «Autres») et que la tendance à avoir
plus de donneurs d'ordre réguliers est la plus forte.
Dans celui de l'électronique, 60% des entreprises ont moins de
10 donneurs d'ordre réguliers alors que dans celui de la mécanique de
précision, 64,3% des entreprises en ont moins de 20.
c)  Les Très Petites P.M.I., malgré une grande diversité, sont 73,1 % à
avoir moins de 50 donneurs d'ordre réguliers.
Les Petites P.M.I. ont soit moins de 20 donneurs d'ordre réguliers, soit
beaucoup dont encore 30% avec plus de 200 donneurs d'ordre.
Si 60% des Moyennes P.M.I. ont moins de 20 donneurs d'ordre régu-
liers, deux tiers des Grandes en ont plus de 100.
5.6.2. MARCHÉS
5.6.2.1. Importance de l'entreprise sur son marché
Propres produits
a)  Si dans les secteurs du travail des métaux et de Ia mécanique de pré-
cision, Ia tendance serait plutôt de faire partie des petits, dans celui
«Autres», les dirigeants estiment faire partie de la moyenne.
b)  Les indécis appartiennent aux Très Petites P.M.I. où Ia prépondé-
rance va tout de même à la moyenne alors que dans les Petites P.M.I., les
dirigeants estiment tous faire partie des petits.
Les plus importants appartiennent aux Moyennes et Grandes P.M.I.
212
Annexe aux principaux résultais
Produits sous-traités
a)  Dans les entreprises réalisant plus de 50% du chiffre d'affaires en
sous-traitance, faire partie de la moyenne est majoritaire.
Les plus importants sont assez logiquement dans les entreprises
faisant 100% du chiffre d'affaires en sous-traitance.
b)  Paradoxalement, il y a autant d'entreprises du secteur de la méca-
nique de précision parmi les plus importants que parmi les indécis. En
moyenne, c'est le secteur où les entreprises sont les plus importantes.
Dans le secteur de l'électronique, outre les indécis, toutes les entrepri-
ses estiment faire partie des petits.
Dans les secteurs «Autres» et du travail des métaux, la tendance majo-
ritaire est de faire partie de la moyenne.
5.6.2.2. Connaissance du marché
Propres produits
a)  Curieusement, les dirigeants qui déclarent connaître très bien ce
marché sont des sous-traitants à plus de 50% du chiffre d'affaires en
sous-traitance. Plus logiquement, la majorité de ceux qui pensent assez
mal connaître ce marché font aussi partie de ce type d'entreprises et y
sont même la classe la plus importante (42,9%).
b)  Dans le secteur du travail des métaux et de la mécanique de préci-
sion, la connaissance du marché est plutôt considérée comme bonne
alors que dans celui de l'électronique comme déficiente.
Produits sous-traités
a)  Assez logiquement, les dirigeants qui déclarent connaître très bien
leur marché sont des sous-traitants à plus de 50% toutefois parmi ce
type de sous-traitants, il y a l'exception qui confirme la règle avec le diri-
geant qui déclare très mal connaître son marché.
b)  Le secteur de la mécanique de précision est Ie seul à avoir des can-
didats dans chaque classe; la tendance est à une bonne connaissance du
marché (80%) avec encore 26,7% des dirigeants le connaissant très bien.
Dans le secteur du travail des métaux, la tendance va dans le même
sens, avec 87,5 % des dirigeants qui déclarent bien connaître le marché et
encore 12,5% d'entre eux le connaissant très bien.
Si globalement le secteur «Autres» hésite légèrement (55,6% de
bonne connaissance), celui de l'électronique a 80% des dirigeants qui
déclarent mal connaître leur marché.
b) Aucune tendance spécifique ne se dégage quant à la connaissance
du marché en fonction de la taille des entreprises.
Annexe aux principaux résultats
213
5.6.2.3. Extension géographique des marchés
Propres produits
a)  Parmi les entreprises faisant plus de 50% du chiffre d'affaires en
sous-traitance, une seule a un marché uniquement local alors que près de
36% ont une extension mondiale mais surtout c'est presque équivalent
aux entreprises réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires en sous-trai-
tance.
b)  Le secteur du travail des métaux est celui où la diversité est la plus
grande (suivi du secteur «Autres») avec tout de même une tendance pour
les grands marchés.
Produits sous-traités
a)  C'est parmi les sous-traitants à 100% que la diversité est la plus
grande, avec environ 30% des entreprises qui ont un marché supérieur
au plan uniquement national.
b)  Le secteur du travail des métaux connaît une ampleur européenne
(31,3%) avec toutefois une prédominance pour le marché national
(37,5%).
Dans les secteurs «Autres» et de l'électronique, les entreprises ont
principalement soit un marché régional (respectivement 40 et 33,3%),
soit un marché national (respectivement 40 et 44%).
Pour sa part, le secteur de la mécanique de précision est presque bipo-
laire, soit extension nationale (50%), soit mondiale (42,9%).
5.6.3. CONCURRENCE
5.6.3.1. Structure de Ia concurrence
Propres produits
a)  Les entreprises réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires en
sous-traitance trouvent, pour 40% d'entre elles, la concurrence soit
comme moyennement concentrée soit comme dispersée.
b)  Si dans chaque secteur, la prépondérance va à une concurrence
moyennement concentrée, il existe cependant des différences.
Dans celui du travail des métaux, 40% des dirigeants déclarent aussi
que ia structure est fortement dispersée.
Dans celui de l'électronique, face aux 66,7% de moyennement
concentrée, il y a 33% de dirigeants qui déclarent la structure comme
fortement dispersée.
214
Annexe aux principaux résultats
Dans le secteur «Autres», il y a 37,5% des dirigeants qui pensent que
la structure est soit dispersée soit moyennement concentrée.
Finalement, dans le secteur de la mécanique de précision face à envi-
ron 50% des dirigeants déclarant avoir une structure moyennement
concentrée, il y en a 25% qui la déclarent monopoliste.
Produits sous-traités
a)  La plus grande diversité de réponses se trouve chez les sous-trai-
tants à 100%, sans toutefois modifier fondamentalement l'équilibre de
la répartition.
b)  Aucune différence significative est à signaler par rapport aux
moyennes globales.
c)  Remarque identique que sous b) si l'on excepte que les non-répon-
ses appartiennent aux Très Petites P.M.I.
5.6.3.2. Origine de la concurrence
Propres produits
a)  60% des entreprises réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires
en sous-traitance déclarent que l'origine de leur concurrence est au maxi-
mum régionale alors plus de 35 % des autres entreprises estiment avoir
une concurrence extra-nationale et seulement 30% une concurrence
limitée au plan régional.
b)  Dans le secteur de la mécanique de précision, les entreprises ont
soit une concurrence limitée régionalement, soit mondialement.
Dans celui du travail des métaux, 40% des entreprises ont une concur-
rence limitée au plan national et 40 autres pour-cent au plan européen.
Dans le secteur «Autres», 50% des entreprises ont une concurrence
d'origine régionale au maximum.
c)  Les Très Petites P.M.I. ont Ia plus grande diversité de concurrence
et surtout elle ne se limite pas forcément au plan régional, plus de 35%
ont affaire à une concurrence internationale.
Les Moyennes et Grandes P.M.I. ont une concurrence qui se limite au
territoire national.
Produits sous-traités
a) Les entreprises réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires en
sous-traitance sont en prise pour 60% d'entre elles, au maximum, avec
une concurrence régionale. La plus grande diversité se trouve chez les
sous-traitants à 100% où encore environ 30% des entreprises estiment
avoir une concurrence d'origine mondiale.
Annexe aux principaux résultats
215
b)  Dans les secteurs du travail des métaux et «Autres», les entreprises
semblent avoir principalement une concurrence d'origine nationale puis
régionale (respectivement 43,8 et 37,5% et 44,4 et 33,3%).
Dans le secteur de l'électronique, la concurrence d'origine régionale
prime (60%) et elle ne dépasse pas le plan national.
Pour leur part, les entreprises du secteur de la mécanique de précision
ont la plus grande diversité de l'origine de la concurrence et la majorité
des entreprises (46,7%) ont une extension mondiale de Ia concurrence.
c)  Si les grandes P.M.I. ont pour 75% d'entre elles une concurrence
d'origine mondiale et que les Très Petites ont la plus grande diversité, on
ne peut pas dire que l'origine de la concurrence est liée à un effet de taille
des entreprises.
5.7. Comportement stratégique
5.7.2. ÉLABORATION DES AVANTAGES COMPÉTITIFS
5.7.2.1. Compétences distinctives
Voyons maintenant un peu en détail chacun de ces facteurs suivant Ie
pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance, le secteur
d'activité et la taille de l'entreprise. Si pour l'une ou l'autre de ces catégo-
ries, aucun écart important n'est à signaler, nous passerons simplement à
la catégorie suivante.
Qualité des produits (4,6)
a) Toutes les entreprises dans toutes les catégories ne s'écartent pas de
plus de 10% de Ia moyenne globale.
Contacts personnels (4,4)
a)  Au niveau des secteurs d'activité, le plus grand écart est enregistré
entre le secteur de l'électronique (3,8) et ceux de la mécanique de préci-
sion et «Autres» (4,7).
b)  D'une manière assez surprenante, c'est dans les Grandes P.M.I.
que les dirigeants accordent le plus d'importance aux contacts person-
nels (5) alors qu'à l'autre extrême, nous trouvons les dirigeants des Peti-
tes P.M.I. (4).
Contrôle de qualité (4,3)
a) Ce facteur semble être lié à un effet croissant du pourcentage du
chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance, c'est-à-dire que plus ce pour-
centage augmente plus l'importance accordée au contrôle de qualité
augmente.
Une remarque similaire peut être émise pour la Bretagne.
216
Annexe aux principaux résultats
b)  Les dirigeants des entreprises du secteur de la mécanique de préci-
sion accordent une plus grande importance (4,6) à ce facteur que ceux
par exemple du secteur «Autres» (3,9).
c)  Au niveau de la taille des entreprises, ce sont les dirigeants de
Moyennes P.M.I. qui octroient le plus d'importance (4,8) à ce facteur
alors que dans les Très Petites P.M.I., les dirigeants n'accordent que 4,1.
Réputation (4,3)
a)  Tandis que dans les secteurs du travail des métaux et de l'électroni-
que, les dirigeants accordent une importance relativement grande (4) à la
réputation, dans celui «Autres», elle est encore plus importante (4,6).
b)  Suivant la logique du facteur des contacts personnels, c'est dans les
Grandes P.M.I. que l'importance la plus grande est accordée à Ia réputa-
tion (5). Dans les autres types de P.M.I., l'importance est voisine de la
moyenne globale.
Savoir-faire spécifique (4,1)
a)  Ce facteur semble être lié à un effet croissant du pourcentage du
chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance, c'est-à-dire que plus ce pour-
centage augmente, plus l'importance du savoir-faire spécifique aug-
mente.
b)  Dans le secteur de l'électronique, ce facteur est évalué comme
moyennement important (3,2) alors que dans celui du travail des
métaux, il est encore plus important (4,4).
c)  En ce qui concerne la taille des entreprises, la plus grande diffé-
rence est enregistrée entre les Petites P.M.I. (4,6) et les Grandes P.M.I.
(3,7).
Politique des délais (4)
a)  Au niveau des secteurs, le plus grand écart est enregistré entre celui
de l'électronique (4,4) et les secteur «Autres» (3,6).
b)  La plus grande différence est toutefois à mettre entre les Très Peti-
tes et Petites P.M.I. (3,9) et les Moyennes P.M.I. (4,8).
Equipements de production (4)
a)  Si dans le secteur de l'électronique, les dirigeants accordent une
importance moyenne à ce facteur (3), ceux du travail des métaux et de la
mécanique de précision le jugent d'une grande importance (4,1).
b)  Assez curieusement, c'est dans les Grandes P.M.I. que l'impor-
tance de ce facteur est jugée la moins grande (3,7).
Annexe aux principaux résultats
217
Flexibilité de la production (3,9)
a)  C'est en fonction du pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en
sous-traitance que l'écart est le plus grand (2,7 pour les entreprises réali-
sant moins de 50% du chiffre d'affaires en sous-traitance par rapport à
4,3 dans les entreprises réalisant plus de 50% mais pas 100%).
b)  L'importance la plus grande à ce facteur est accordée dans les
Grandes P.M.I. (4,5) alors que dans les Très Petites il n'est que de 3,7.
Spécialisation de la main-d'œuvre (3,8)
a)   Les entreprises réalisant plus de 50% du chiffre d'affaires en sous-
traitance accordent une plus grande importance (4) à ce facteur que les
autres entreprises (2,3).
b)  Au niveau des secteurs, le plus grand écart est à noter entre les
entreprises de l'électronique (3) et celles de la mécanique de précision
(4,1).
c)  En ce qui concerne Ia taille des entreprises, un écart similaire est
observable entre les Grandes (3,2) et les Moyennes P.M.I. (4,4).
Prix relatifs (3,7)
a)  Si dans le secteur «Autres», ce facteur semble avoir une grande
importance (4), dans celui de l'électronique, elle est nettement inférieure
(2,8).
b)  Surtout les Petites (3,1) mais aussi les Très Petites P.M.I. (3,6)
accordent une importance inférieure à Ia moyenne globale à ce facteur
tandis que dans les Moyennes (4,2) et encore plus dans les Grandes
P.M.I. (4,5), ce facteur semble fort important.
Pouvoir de négociation (3.4)
a)  Les entreprises réalisant plus de 50% du chiffre d'affaires en sous-
traitance accordent une plus grande importance (3,5) à ce facteur que les
autres entreprises (2,3).
b)  C'est au niveau des secteurs que l'écart est le moins grand entre les
entreprises du travail des métaux (2,9) et celles du secteur «Autres»
(3,4).
c)  Alors que les Très Petites P.M.I. accordent une importance
moyenne (3,2) à ce facteur, les Moyennes P.M.I. accordent une grande
importance (4).
218
Annexe aux principaux résultats
Propres produits (3,3)
a)  Seul le secteur de la mécanique de précision s'écarte et est au-des-
sus nettement de la moyenne globale avec 3,7.
b)  Dans les Très Petites et Grandes P.M.I., les dirigeants accordent
une importance moyenne à ce facteur alors que dans les Petites et
Moyennes, l'importance accordée est grande (4).
Assistance technologique (3,2)
a)  Une fois encore, les entreprises réalisant plus de 50% du chiffre
d'affaires en sous-traitance accordent relativement une plus grande
importance que les autres entreprises (respectivement 3,4 et 1,8).
b)  Alors que dans les secteurs de la mécanique de précision et du tra-
vail des métaux, l'importance accordée à ce facteur est moyennement
grande (plus de 3,5), dans les deux autres secteurs, elle est plutôt faible
(moins de 2,8).
c)  Seules les Très Petites P.M.I. accordent une importance à ce facteur
inférieure à la moyenne globale (3) alors qu'à l'autre extrême, nous trou-
vons les Petites P.M.I. avec 3,7.
Fonction commerciale (3,2)
a)  La fonction commerciale, comme facteur permettant d'obtenir un
avantage compétitif, semble liée à un effet de taille d'entreprises (de 3
pour les Très Petites et Petites P.M.I. à 4 pour les Grandes P.M.I. en pas-
sant par 3,5 par les Moyennes).
b)  Seul le secteur de l'électronique est inférieur à la moyenne globale
et assez nettement avec 2.
Etendue de la gamme de produits (2,8)
a)  Alors que les entreprises réalisant plus de 50% du chiffre d'affaires
en sous-traitance accordent presque une importance moyenne à ce fac-
teur (2,9), les autres entreprises s'arrêtent à une faible importance (2).
b)  C'est au niveau des secteurs que l'écart est le plus faible. Mécani-
que de précision 3,1 alors que le secteur «Autres» 2,4.
c)  Alors que les Grandes et Très Petites P.M.I. accordent une impor-
tance faible à ce secteur, dans les Petites et Moyennes P.M.I., cette
importance est nettement moyenne (3,6).
Annexe aux principaux résultats
219
Part de marché (2,8)
a)  Alors que dans le secteur de l'électronique, ce facteur ne dépasse
pas une faible importance (2), dans celui de la mécanique de précision,
l'importance devient plutôt moyenne (3,4).
b)  C'est dans les Très Petites PM.I. que l'importance est jugée la plus
faible (2,5) alors que dans les Grandes P.M.L, elle atteint 3,5.
Contrat de sous-traitance de longue durée (2,7)
a)  Alors que les entreprises sous-traitantes à 100% accordent relative-
ment une faible importance à ce facteur (2,4), les autres entreprises attei-
gnent 3.
b)  Seules les entreprises du secteur de l'électronique accordent à ce
facteur une importance inférieure (2,2) à la moyenne globale.
c)  Les Très Petites et Petites P.M.I. (2,7 et 3) accordent une impor-
tance plus grande à ce facteur relativement aux Moyennes et Grandes
P.M.I. (2,4 et 2,5).
Diversité sectorielle des donneurs d'ordre (2,5)
a) Seules les entreprises du secteur «Autres» et les Moyennes P.M.I.
s'écartent nettement (2) de la moyenne globale.
Lieu d'implantation (2,5)
a)  Une fois encore, les entreprises réalisant moins de 50% du chiffre
d'affaires en sous-traitance accordent une importance plus faible à ce
facteur que les autres entreprises (1,5 par rapport à 2,6).
b)  Si les entreprises du secteur du travail des métaux accordent 2,7 à
ce facteur, à l'autre extrême, nous trouvons celle du secteur «Autres»
avec 2,1.
c)  Le lieu d'implantation subit un effet décroissant lié à la taille de
l'entreprise (2,6, 2,3, 2,2 et 1,5).
Bureau d'études (2,4)
a)  Alors que les entreprises réalisant entre 50 et 99% du chiffre
d'affaires en sous-traitance accordent une importance égale à 2,8, les
entreprises réalisant moins de 50% accordent seulement 1,7.
b)  Au niveau des secteurs, seules les entreprises appartenant à celui de
la mécanique de précision accordent une importance supérieure (2,8) à la
moyenne globale.
220
Annexe aux principaux résultats
a) Si dans les Très Petites et Moyennes P.M.I., la valeur octroyée à ce
facteur ne s'écarte guère de la moyenne globale, dans les Grandes, cette
valeur avoisine 2,8 et dans les Petites P.M.L, 3.
Contrat d'approvisionnement à long terme (2,3)
a)  La situation est identique pour ce facteur à celui du bureau d'étu-
des en ce qui concerne le chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance.
b)  Dans les Grandes P.M.I., ce facteur est considéré comme de faible
importance (2), dans les Petites P.M.I., il atteint 2,6 alors que dans les
deux autres types de P.M.I., il est égal à la moyenne globale.
Standardisation de la production (2,3)
a)  Ce facteur semble être lié à un effet décroissant du pourcentage du
chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance, c'est-à-dire que plus ce pour-
centage augmente moins l'importance de la standardisation de la
production est importante.
b)  Au niveau des secteurs, les entreprises appartenant à celui du tra-
vail des métaux considèrent ce facteur presque comme sans importance
(1,5) alors que dans les autres secteurs, on ne note guère de différence
avec Ia moyenne globale.
c)  En ce qui concerne la taille des entreprises, il faut noter l'écart
maximum entre les Moyennes (1,5) et les Grandes P.M.I. (3), alors que
les deux autres types de P.M.I. ne s'écartent guère de la moyenne globale.
Bureau des méthodes (2,1)
a)  Au niveau du pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-trai-
tance, l'écart maximum est enregistré entre les entreprises réalisant entre
50 et 99% (2,4) et les sous-traitants à 100% (1,8).
b)  Seules les entreprises du secteur de l'électronique s'écartent nette-
ment et sont en dessous de la moyenne globale avec 1,5.
c)  Si les Petites et Moyennes P.M.I. accordent une faible importance à
ce facteur, les deux autres types de P.M.I. lui accordent plutôt une
importance moyenne.
Diversité géographique des donneurs d'ordre (1,9)
a)  Si dans les secteurs de la mécanique de précision et de l'électroni-
que ce facteur est considéré presque comme n'ayant aucune importance
(1,5) dans les deux autres secteurs, il avoisine 2,3.
b)  Si dans les Très Petites et Petites P.M.I., l'importance accordée à ce
facteur avoisine la moyenne globale, dans les deux autres types de
P.M.I., cette importance est nettement inférieure (1,3 et 1,5).
Annexe aux principaux résultats
221
5.7.3. VOIES DE DÉVELOPPEMENT
5.7.3.1. Passé
5.7.3.1.1. TECHNOLOGIE UTILISÉE (64,3%)
D
Création interne de compétence (66,7%)
a)  Seulement 50% des sous-traitants à 100% ont modifié leur techno-
logie grâce à la création interne de compétence alors que 80% des autres
sous-traitants l'ont fait ainsi.
b)  Si 80% des entreprises du secteur du travail des métaux ont pro-
cédé de la sorte pour modifier leur technologie, ce n'est que 50% des
entreprises du secteur «Autres» qui ont fait pareil. Dans les deux autres
secteurs, ce pourcentage ne varie guère de la moyenne globale.
c)  Si toutes les Petites et Moyennes P.M.I. ont modifié leur technolo-
gie grâce à leurs propres compétencesx, seulement 50% des Très Petites
ont pu le faire.
Accord de coopération (27,8%)
a)  L'accord de coopération n'a été utilisé que par un peu plus de 10%
des sous-traitants à 100% alors que les autres sous-traitants y ont eu
recours pour 40% d'entre eux.
b)  Aucune entreprise du secteur de l'électronique n'a réalisé un tel
accord alors que 50% des entreprises du secteur «Autres» l'ont fait.
c)  Aucune Moyenne P.M.I. n'a modifié sa technologie grâce à un tel
accord tandis que la moitié des Petites a procédé de cette manière et que
les deux autres types de P.M.I. ne s'écartent guère de Ia moyenne globale.
Rachat d'entreprise (16,7%)
a) Ce type de rachat a été effectué par de Très Petites et Grandes
P.M.I. appartenant aux autres secteurs que celui du travail des métaux.
Contrat de recherche externe (11,1 %)
a) Ce type de contrat a été réalisé uniquement par de Très Petites
P.M.I. réalisant entre 50 et 99% du chiffre d'affaires en sous-traitance
des secteurs «Autres« et de la mécanique de précision.
222
Annexe aux principaux résultats
Achat de licence (5,60¾)
a) L'achat de licence n'a été utilisé que par une Très Petite P.M.I. sous-
traitante à 100% du secteur de la mécanique de précision.
II)
Capacité de production accrue (72,2%)
a)  Cette augmentation de la capacité de production a été surtout pré-
sente dans Ie secteur de la mécanique de précision (83,3% des entrepri-
ses). De plus, si deux tiers des entreprises des secteurs «Autres» et du
travail des métaux ont aussi eu une capacité de production accrue, ce
n'est le cas que d'un tiers des entreprises du secteur de l'électronique.
b)  Alors que 80% des Très Petites et toutes les Grandes P.M.I. ont
bénéficié d'une capacité accrue de production, ce n'est le cas que de
50% des Petites et d'un tiers des Moyennes P.M.I.
Amélioration de la qualité (83,3%)
a)  Cette amélioration a touché toutes les entreprises des secteurs
«Autres» et de la mécanique de précision, plus de 80% de celles du
secteur du travail des métaux et seulement un tiers des entreprises du sec-
teur de l'électronique.
b)  Toutes les Petites et Moyennes P.M.I. ont bénéficié de cette amélio-
ration ainsi que 80% des Très Petites et deux tiers des Grandes P.M.I.
Flexibilité plus grande de la production (61,1 %)
a)  Alors qu'aucune entreprise du secteur de l'électronique n'a vu sa
flexibilité de production augmenter, toutes celles du secteur «Autres» en
a bénéficié ainsi que plus de 80% dans le secteur de la mécanique de
précision et la moitié dans celui du travail des métaux.
b)  Cette plus grande flexibilité s'est surtout ressentie dans les Très
Petites (70%) et Grandes P.M.I. (66,7%) puis dans les Petites (50%) et
finalement dans les Moyennes (33,3).
Standardisation de la production (16,7%)
a) Cette standardisation a touché uniquement des Très Petites et
Grandes P.M.I. faisant partie d'autres secteurs que de celui de l'électro-
nique et étant sous-traitantes à 100%.
Annexe aux principaux résultats____________________________223
Spécialisation de la production (27,8%)
a) Cette spécialisation a été faite uniquement dans des Très Petites et
Petites P.M.I. des secteurs du travail des métaux et de la mécanique de
précision.
Intégration verticale de la production (5,6%)
a) Cette intégration a touché uniquement des Petites P.M.I. du
secteur du travail des métaux et réalisant entre 50 et 99% du chiffre
d'affaires en sous-traitance.
Diminution des coûts de production (44,4¾)
a) Il semble que cette diminution ait été liée à un effet de taille des
entreprises (30%, 50%, 66,7% et 66,7%) et elle ne s'est déroulée que
dans les secteurs du travail des métaux et de la mécanique de précision.
Diminution des temps de fabrication (66,7%)
a)  Cette diminution a été constatée dans un tiers des entreprises des
secteurs «Autres» et de l'électronique et dans plus de 80% des entrepri-
ses des secteurs du travail des métaux et de la mécanique de précision.
b)  C'est dans les Grandes et petites P.M.I. que cette diminution a été
la moins souvent constatée.
IV)
Choix personnel et autonome (66,7%)
a)  Seulement 44,4% des sous-traitants à 100% ont changé de techno-
logie suite à un tel choix alors que les autres dirigeants, l'ont fait pour
88,9% de cette manière.
b)  Seuls les dirigeants de Moyennes PM.I. ont tous changé de techno-
logie en fonction de ce type de choix.
Demande de donneurs d'ordre (44,4%)
a)  Aucun dirigeant d'entreprises du secteur «Autres» n'a fondé son
changement de technologie sur une telle demande, alors qu'au maxi-
mum, deux tiers l'ont fait, dans le secteur de la mécanique de précision.
b)  Aucun dirigeant de Petites P.M.I. n'a changé de technologie du fait
d'une demande de donneurs d'ordre alors que dans les Très Petites
P.M.I., plus de 50% des dirigeants l'ont fait.
224
Annexe aux principaux résultats
Etude de marché (44,4%)
a)  Deux tiers des sous-traitants à 100% ont eu recours à l'étude de
marché alors que les autres dirigeants n'ont été qu'un peu plus de 20% à
y recourir.
b)  Dans le secteur du travail des métaux, deux tiers des dirigeants ont
eu recours à une étude de marché alors que dans tous les autres secteurs,
seulement un tiers des dirigeants ont procédé de la même manière.
c)  Le recours à l'étude de marché n'a pas été fonction de la taille des
entreprises. Au maximum, tous les dirigeants des Petites P.M.I. et au
minimum, moins de 30% des dirigeants de Très Petites P.M.I. ont utilisé
une étude de marché pour fonder leur choix.
5.7.3.1.2. RECENTRAGE DE L'ACTIVITÉ DE SOUS-TRAITANCE
(51,1 %)
Produits (68,7%)
a)  Ce recentrage n'a concerné que des entreprises réalisant plus de
50% du chiffre d'affaires en sous-traitance.
b)  Si toutes les entreprises du secteur de Ia mécanique de précision ont
effectué un tel recentrage, dans les secteurs «Autres» et du travail des
métaux, seulement la moitié des entreprises l'a fait.
c)  Alors que dans les Très Petites et Petites P.M.I., le pourcentage
d'entreprises ayant effectué ce recentrage est proche de la moyenne glo-
bale, ce n'est pas le cas dans les autres types de P.M.I. En effet car toutes
les Moyennes P.M.I. et la moitié de Grandes P.M.I. seulement l'ont aussi
effectué.
Clients (43,8%)
a)  Seules des entreprises réalisant plus de 50% du chiffre d'affaires en
sous-traitance ont recentré leur activité sur des clients et plus particuliè-
rement celles réalisant entre 50 et 99% du chiffre d'affaires en sous-trai-
tance.
b)  Seules les entreprises du secteur de la mécanique de précision
s'écartent nettement de la moyenne globale avec 60% des entreprises qui
ont effectué un tel recentrage.
c)  Ce recentrage a concerné uniquement des Très Petites et Petites
P.M.I. (à chaque fois, un peu plus de 60% des entreprises).
Annexe aux principaux résultats
225
Technologies (31,3%)
a)  Ce type de recentrage axé sur Ia technologie n'a été effectué que par
des entreprises réalisant plus de 50% du chiffre d'affaires en sous-trai-
tance.
b)  Tandis qu'aucune entreprise du secteur «Autres» n'a réalisé un tel
recentrage, dans le secteur de la mécanique de précision, ce sont 60% des
entreprises qui l'ont fait.
c)  Ce type de recentrage n'a concerné que des Très Petites (37,5%) et
des Petites P.M.I. (66,7%).
Régions (12,5%)
a) Ce type de recentrage a été effectué uniquement par des Très Petites
P.M.I. réalisant plus de 50% du chiffre d'affaires en sous-traitance et
appartenant soit au secteur de l'électronique, soit à celui de la mécanique
de précision.
Besoins des clients (62,5 %)
a) Seuls le secteur «Autres» et les Grandes P.M.I. et les entreprises
sous-traitantes à 100% s'écartent de la moyenne globale avec seulement
la moitié ou moins des entreprises ayant effectué un tel recentrage.
Secteurs industriels (50%)
a)  Si dans les secteurs du travail des métaux et de la mécanique de pré-
cision, le pourcentage d'entreprises ayant effectué un tel recentrage ne
s'écarte guère de la moyenne globale, dans le secteur «Autres», la moitié
des entreprises ont effectué ce recentrage alors qu'aucune ne l'a fait dans
le secteur de l'électronique.
b)  Tandis que les Très Petites et Grandes P.M.I. sont exactement dans
la moyenne globale, deux tiers des Petites et un tiers des Moyennes
P.M.I. ont effectué un recentrage axé sur des secteurs industriels.
5.7.3.1.4. AUGMENTATION DU NOMBRE
DE DONNEURS D'ORDRE (78,6%)
Secteur industriel (36,4%)
a) Cette augmentation semble avoir été liée à un effet décroissant du
pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance, c'est-à-dire
que plus ce pourcentage augmente moins les entreprises ont réalisé cette
augmentation.
226
Annexe aux principaux résultats
b)  Alors qu'un quart des entreprises des secteurs «Autres» et de
l'électronique a augmenté leurs donneurs d'ordre en fonction d'un sec-
teur industriel, plus de 40% des entreprises des autres secteurs l'ont fait.
c)  Si un quart des Moyennes P.M.I. et la totalité des Grandes P.M.I.
ont augmenté leur nombre de donneurs d'ordre en fonction d'un secteur
industriel, dans les autres types de P.M.I., le pourcentage ne varie guère
par rapport à la moyenne globale.
Zone géographique ¢9,1 %)
a) Ce type d'augmentation a été réalisé uniquement par de Très Peti-
tes P.M.I. réalisant entre 50 et 99% du chiffre d'affaires en sous-trai-
tance et appartenant soit au secteur du travail des métaux, soit à celui de
l'électronique.
Technologie (54,5 %)
a)  Trois quarts des entreprises des secteurs «Autres» et de l'électroni-
que ont réalisé ce type d'augmentation alors qu'environ 40% des entre-
prises l'ont fait dans les autres secteurs.
b)  A l'exception des Grandes P.M.I. où aucune entreprise n'a réalisé
cette augmentation, les autres P.M.I. ont un pourcentage proche de la
moyenne globale.
5.7.3.1.5. INTENSIFICATION DES RAPPORTS
AVEC LES DONNEURS D'ORDRE (67,9%)
Idées (52,6%)
a)  Seules les entreprises réalisant plus de 50% du chiffre d'affaires en
sous-traitance ont intensifié leurs rapports avec les donneurs au niveau
des idées.
b)  Si aucune entreprise du secteur de l'électronique et seulement un
quart des entreprises du secteur du travail des métaux a intensifié les rap-
ports avec les donneurs d'ordre en ce qui concerne les idées, près de 70%
des entreprises des autres secteurs l'ont fait.
c)  Cette intensification des idées n'a eu lieu que dans les Très Petites et
Petites P.M.I. et pour environ 60% d'entre elles.
Etudes (52,6%)
a) Cette intensification n'a eu lieu que dans des entreprises réalisant
plus de 50% du chiffre d'affaires en sous-traitance et de plus elle semble
liée à un effet croissant du pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en
sous-traitance. C'est-à-dire que plus ce pourcentage augmente plus
l'intensification a été importante.
Annexe aux principaux résultats
227
b)  Alors qu'aucune entreprise du secteur de l'électronique et près de
90% des entreprises du secteur de la mécanique de précision ont intensi-
fié leurs rapports avec les donneurs d'ordre au niveau des études, dans
les autres secteurs, un tiers des entreprises l'a fait.
c)  Toutes les Grandes P.M.I. ont réalisé cette intensification alors que
seulement 40% des Petites P.M.I. Pour les deux autres types de P.M.I.,
ce pourcentage avoisine la moyenne globale.
Méthodes (36,6%)
a)  Cette intensification a eu lieu uniquement pour des entreprises réa-
lisant plus de 50% du chiffre d'affaires en sous-traitance.
b)  Cette intensification a eu lieu dans deux secteurs uniquement,
principalement dans celui de Ia mécanique de précision (75% des entre-
prises) et accessoirement dans Ie secteur «Autres» (33,3% des entrepri-
ses).
c)  Si aucune Moyenne P.M.I. et toutes les Grandes P.M.I. ont réalisé
une telle intensification, dans les Très Petites P.M.I., environ 45% des
entreprises l'ont réalisée.
Exécution (78,9%)
a)  A l'exception du secteur «Autres» où seulement un tiers des entre-
prises a intensifié les rapports avec les donneurs d'ordre, dans tous les
autres secteurs plus de 80% des entreprises ont intensifié ces rapports.
b)  Toutes les Grandes et Petites P.M.I. ont intensifié leurs rapports
avec les donneurs d'ordre au niveau de l'exécution. Seulement la moitié
des Moyennes P.M.I. a intensifié ces rapports tandis que la moyenne glo-
bale est approchée par les Très Petites P.M.I.
Contrôle (57,9%)
a)  Cette intensification semble avoir été liée à un effet décroissant du
pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance c'est-à-dire
que plus ce pourcentage augmente, moins les entreprises ont effectué
cette intensification.
b)  Si la moitié des entreprises des secteurs du travail des métaux et de
l'électronique a intensifié le contrôle, ce chiffre atteint près des deux tiers
pour les deux autres secteurs.
228
Annexe aux principaux résultats
c) Si toutes les Grandes et Moyennes RM.I. ont intensifié leurs rap-
ports avec les donneurs d'ordre au niveau du contrôle, ce n'est le cas que
de 20% des Petites P.M.I. et d'un peu plus de 60% des Très Petites
P.M.I.
5.7.3.1.6. ACCROISSEMENT DU NOMBRE DE PRODUITS
SOUS-TRAITÉS (60,7%)
Secteur industrie] (52,9%)
a)  Cet accroissement a été principalement l'œuvre des entreprises
réalisant entre 50 et 99% du chiffre d'affaires en sous-traitance.
b)  Alors que toutes les entreprises du secteur de la mécanique de pré-
cision ont connu un tel accroissement, ce n'est le cas d'aucune entreprise
dans le secteur de l'électronique. Dans les deux autres secteurs, le pour-
centage oscille entre 30 et 40%.
c)  Si un tiers seulement des Moyennes entreprises a réalisé un tel
accroissement, dans les autres types de P.M.I., le pourcentage d'entrepri-
ses l'ayant réalisé avoisine 60.
Zone géographique (11,8%)
a) Ce type d'accroissement a été réalisé uniquement par des Très Peti-
tes P.M.I. appartenant soit au secteur de l'électronique, soit à celui de la
mécanique de précision.
Technologie (52,9%)
a)  Si toutes les entreprises du secteur de l'électronique et seulement
20% des entreprises du secteur de la mécanique de précision ont effectué
un tel accroissement, dans les autres secteurs, le pourcentage avoisine 60.
b)  Alors que deux tiers des Petites et Moyennes P.M.I. ont réalisé un
tel type d'accroissement, ce n'est le cas que d'environ 45 % des Très Peti-
tes P.M. I.
Annexe aux principaux résultats____________________________229
5.7.3.2. Fatur
5.7.3.2.1. TECHNOLOGIE UTILISÉE (64,7%)
D
Création interne de compétence (72,8%)
a)  La création interne de compétence aidera près de 90% des entrepri-
ses réalisant entre 50 et 99% du chiffre d'affaires en sous-traitance et un
peu plus de 60% des entreprises sous-traitantes à 100%.
b)  Toutes les entreprises du secteur de l'électronique procéderont de
cette manière alors que seulement un peu plus de 60% des entreprises du
secteur du travail des métaux.
c)  La création interne de compétence sera liée à un effet croissant de
taille des entreprises (66,7%, 75%, 75% et 100%).
Accord de coopération (31,8%)
a)  L'accord de coopération sera utilisé presque exclusivement par des
entreprises réalisant entre 50 et 99% du chiffre d'affaires en sous-trai-
tance.
b)  Seul le secteur de l'électronique s'écartera de la moyenne globale
avec 50% des entreprises recourant à l'accord de coopération.
c)  L'accord de coopération sera lié à un effet décroissant de taille des
entreprises (41,7%, 25%, 25% et 0%).
Rachat d'entreprise (13,6%)
a) Cette technique d'acquisition de technologie sera employée unique-
ment par la moitié des entreprises du secteur de la mécanique de préci-
sion et ce seront soit de Très Petites, soit de Grandes P.M.I.
Contrat de recherche externe (27,3%)
a)  Si cette pratique sera utilisée par deux tiers des entreprises du sec-
teur «Autres», aucune des entreprises de l'électronique ne compte
l'employer.
b)  Le contrat de recherche externe sera employé par toutes les Grandes
PM.I. alors que dans les autres types de P.M.L, le pourcentage ne
dépassera pas 25%.
230
Annexe aux principaux résultats
Achat de licence (22,7%)
a) Cette pratique sera utilisée uniquement par de Très Petites et de
Moyennes P.M.I. appartenant à d'autres secteurs que celui de l'électroni-
que.
II)
Capacité de production accrue (66,7%)
a)  toutes les entreprises réalisant entre 50 et 99% du chiffre d'affaires
en sous-traitance comptent avoir une capacité de production accrue alors
que ce n'est le cas que d'environ 45% de celles sous-traitantes à 100%.
b)  Alors que toutes les entreprises des secteurs «Autres» et de l'électro-
nique augmenteront leur capacité, seulement un peu plus de la moitié des
entreprises du travail des métaux le fera.
c)  Cette augmentation touchera toutes les Moyennes P.M.I. et la moitié
des Petites et Grandes PM.I. alors que les Très Petites seront dans la
moyenne globale.
Amélioration de la qualité (81 %)
a)  Ce seront, à nouveau, toutes les entreprises des secteurs «Autres» et
de l'électronique qui effectueront une amélioration de la qualité alors que
dans les autres secteurs, la moyenne globale sera respectée.
b)  Cette amélioration touchera toutes les Grandes P.M.I. alors que
pour les autres types de P.M.L, il n'y aura pas d'écart significatif par rap-
port à la moyenne globale.
Flexibilité plus grande de la production (52,4%)
a)  Si 75 % des entreprises réalisant entre 50 et 75 % du chiffre d'affaires
en sous-traitance espèrent avoir une flexibilité plus grande de la produc-
tion, moins de 40% de celles sous-traitantes y pensent.
b)  Aucune entreprise du secteur de l'électronique n'envisage d'avoir
une plus grande flexibilité de la production alors que toutes les entreprises
du secteur «Autres» pensent y parvenir avec leur nouvelle technologie.
c)  Si dans les Très Petites et Petites P.M.I., la moyenne globale sera res-
pectée, toutes les Grandes P.M.I. pensent avoir une plus grande flexibilité
de production par le futur.
Annexe aux principaux résultats
231
Standardisation de la production (19%)
a) Cette standardisation ne sera effectuée que dans un peu plus d'un
tiers des Très Petites P.M.I. appartenant aux secteurs «Autres» et de la
mécanique de précision et réalisant principalement entre 50 et 99% du
chiffre d'affaires en sous-traitance. La moitié de ces entreprises effec-
tuera cette standardisation au niveau des produits et l'autre moitié au
niveau du processus.
Spécialisation de la production (42,9%)
a)  Cette spécialisation sera semble-t-il liée à un effet croissant du
pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance c'est-à-dire
que plus ce pourcentage augmente, plus la spécialisation augmentera
aussi.
b)  Cette spécialisation touchera uniquement environ la moitié des entre-
prises des secteurs du travail des métaux et de la mécanique de précision.
c)  Alors que toutes les Petites P.M.I. seront concernées par cette spé-
cialisation et la moitié des Grandes P.M.L, seulement environ un quart
des autres P.M.I. le sera.
Intégration verticale de la production (14,3%)
a) Cette intégration concernera principalement (50%) des Petites
P.M.I. des secteurs «Autres» et du travail des métaux et réalisant entre
50 et 99% du chiffre d'affaires en sous-traitance.
Diminution des coûts de production (47,6%)
a)  Cette diminution s'effectuera principalement dans 75% des entre-
prises réalisant entre 50 et 99% du chiffre d'affaires en sous-traitance et
dans seulement 30% des entreprises sous-traitantes à 100%.
b)  Si aucune des entreprises du secteur de l'électronique et plus de
80% de celles du secteur de la mécanique de précision seront touchées
par ce type de diminution, environ un tiers des entreprises des autres sec-
teurs sera aussi concerné.
Diminution des temps de fabrication (57,1 %)
a)  Cette diminution s'effectuera principalement dans 75 % des entre-
prises réalisant entre 50 et 99% du chiffre d'affaires en sous-traitance et
dans seulement 46% des entreprises sous-traitantes à 100%.
b)  Au niveau des différents secteurs, notons une grande diversité des
pourcentages d'entreprises allant bénéficier d'une telle diminution. Les
deux cas extrêmes seront les secteurs de l'électronique où toutes les entre-
prises diminueront leur temps de fabrication et celui du travail des
métaux où seulement environ un tiers des entreprises bénéficiera de cette
diminution.
232
Annexe aux principaux résultats
c) En ce qui concerne la taille des entreprises, la diversité est aussi
importante. Aucune Grande P.M.I. ne compte diminuer le temps de
fabrication grâce à une nouvelle technologie alors que trois quarts des
Moyennes P.M.I. l'espèrent.
IV)
Choix personnel et autonome (63,6%)
a)  Près de 90% des dirigeants d'entreprises réalisant entre 50 et 99%
du chiffre d'affaires en sous-traitance feront reposer Ie changement de
technologie sur leur choix personnel et autonome alors que ce ne sera Ie
cas que d'un peu plus de 45 % des dirigeants des entreprises sous-traitan-
tes à 100%.
b)  Toutes les Grandes P.M.I. procéderont de cette manière pour chan-
ger de technologie alors que seulement la moitié des dirigeants de
Moyennes P.M.I.
Demande de donneurs d'ordre (40,9%)
a)  Si dans les secteurs «Autres» et du travail des métaux, environ un
tiers des dirigeants changera de technologie suite à des demandes de
donneurs d'ordre, dans les autres secteurs, ce sera la moitié des diri-
geants qui Ia changera suite à une telle demande.
b)  La demande de donneurs d'ordre sera liée à un effet décroissant de
taille des entreprises (58,3%, 25%, 25% et 0%).
Etude de marché (45,5%)
a)  Si dans les secteurs du travail des métaux et de l'électronique, envi-
ron la moitié des dirigeants aura recours à l'étude de marché, dans les
autres secteurs, ce ne sera qu'un tiers des dirigeants qui y aura recours.
b)  Si l'on excepte les Grandes P.M.I. où chacun dirigeant n'aura
recours à l'étude de marché, dans les autres P.M.L, le pourcentage de
dirigeants qui aura recours à l'étude de marché va croissant.
Modification de Ia production de produits propres (18,2%)
a) Cette modification se produira essentiellement dans les secteurs
«Autres» et de la mécanique de production et uniquement dans les Très
Petites et Petites P.M.I. réalisant entre 50 et 99% du chiffre d'affaires en
sous-traitance.
Annexe aux principaux résultats
233
5.7.3.2.2. RECENTRAGE DE L'ACTIVITÉ DE SOUS-TRAITANCE
(64,7%)
Produits (54,5%)
a)  Si dans les secteurs de l'électronique et du travail des métaux, les
pourcentages ne diffèrent guère de Ia moyenne globale, dans les autres ce
n'est pas le cas. Pour celui de la mécanique de précision, plus de 80%
des entreprises pensent recentrer leurs activités sur des produits alors que
dans le secteur «Autres», seulement 20 des entreprises pensent Ie faire.
b)  Aucune Grande P.M.I. ne recentrera son activité sur des produits
tandis qu'à l'autre extrême, la totalité des Moyennes P.M.I. pense le faire
et que dans les autres types de P.M.I., Ie pourcentage ne s'écarte guère de
la moyenne globale.
Clients (27,3%)
a)  Ce type de recentrage ne sera effectué que par des entreprises réali-
sant plus de 50% du chiffre d'affaires en sous-traitance.
b)  Si un tel recentrage n'est pas envisagé par les entreprises du secteur
de l'électronique, la moitié des entreprises du secteur de la mécanique de
précision l'envisage sérieusement alors que dans les deux autres secteurs,
environ 20% des entreprises l'envisagent aussi.
c)  Ce recentrage sera lié à un effet décroissant de la taille des entrepri-
ses (41,7%, 20%, 0% et 0%).
Technologie (50%)
a)  Un tel recentrage ne sera effectué que par des entreprises réalisant
plus de 50% du chiffre d'affaires en sous-traitance.
b)  Dans les secteurs du travail des métaux et de l'électronique, le
pourcentage des entreprises qui réaliseront un tel recentrage ne varie
guère de Ia moyenne globale. Dans le secteur «Autres», seulement 40%
des entreprises déclarent qu'elles entreprendront un recentrage sur les
technologies alors que dans celui de la mécanique de précision, deux
tiers des entreprises seront concernées par ce recentrage.
c)  Les plus grandes différences se trouvent au niveau de la taille des
entreprises car si aucune Grande P.M.I. ne compte faire un tel recen-
trage, 80% des Petites P.M.I. déclarent qu'elles le feront.
Régions (13,6%)
a) Ce recentrage concernera uniquement des Très Petites et Petites
P.M.I. réalisant plus de 50% du chiffre d'affaires en sous-traitance et
appartenant principalement au secteur de l'électronique (50%). Notons
cependant que dans les secteurs du travail des métaux et de Ia mécanique
de précision, les pourcentages ne s'écartent guère de la moyenne globale.
234
Annexe aux principaux résultats
Besoins des clients (54,5%)
a)  Toutes les entreprises du secteur de l'électronique effectueront un
tel recentrage mais seulement 40% des entreprises du secteur «Autres»,
alors que dans les autres secteurs, les pourcentages ne varient pas signifi-
cativement par rapport à Ia moyenne globale.
b)  Les variations sont encore plus importantes au niveau de la taille
des entreprises. Seules les Très Petites P.M.I. se situent aux environs de la
moyenne globale. Aux deux extrêmes, nous trouvons les Petites P.M.I.
où 20% des entreprises effectueront un recentrage basé sur les besoins
des clients et les Grandes P.M.I. où la totalité des entreprises effectuera
un tel recentrage.
Secteurs industriels (45,50¾)
a)   Alors qu'un tiers des entreprises sous-traitantes à 100% fera un tel
recentrage, ce sera le cas de plus de Ia moitié des autres entreprises sous-
traitantes.
b)  Si les secteurs du travail des métaux et de Ia mécanique de précision
sont proches de la moyenne globale, dans celui de l'électronique, aucune
entreprise n'effectuera un tel recentrage alors que dans le secteur
«Autres», 60% des entreprises l'effectueront.
c)  Les Très Petites et Petites P.M.I. ne s'écartent guère de la moyenne
globale, par contre seulement un tiers de Moyennes et toutes les Grandes
P.M.I. effectueront un recentrage basé principalement sur les secteurs
industriels.
5.7.3.2.4. AUGMENTATION DU NOMBRE DE DONNEURS
D'ORDRE (82,4%)
Secteur industriel (39,3 %)
a)  Dans les secteurs du travail des métaux et de la mécanique de préci-
sion, cette augmentation aura lieu dans les mêmes proportions que la
moyenne globale alors que dans les secteurs «Autres» et de l'électroni-
que, environ 30% des entreprises effectueront une telle augmentation.
b)  Une grande diversité existe au niveau de la taille des entreprises. Si
deux tiers des Grandes P.M.I. comptent augmenter leur nombre de don-
neurs d'ordre par rapport à un secteur industriel, ce n'est Ie cas que d'un
quart des Moyennes P.M.L, suivi de moins de 30% des Petites P.M.I. et
plus de 40% des Très Petites P.M.I.
Annexe aux principaux résultats
235
Zone géographique (25%)
a) Une telle augmentation ne sera effectuée que par des Très Petites et
Petites P.M.I. réalisant plus de 50% du chiffre d'affaires en sous-trai-
tance et n'appartenant pas au secteur de l'électronique.
Technologie (50%)
a)  Si dans le secteur «Autres», plus de 70% des entreprises effectue-
ront une telle augmentation, dans celui de la mécanique de précision,
seulement un tiers des entreprises la fera.
b)  Seules les Grandes P.M.I. s'écartent de la moyenne globale avec
seulement un tiers des entreprises qui effectuera une telle augmentation.
5.7.3.2.5. INTENSIFICATION DES RAPPORTS
AVEC LES DONNEURS D'ORDRE (79,4%)
Idées (55,6%)
a)  Aucune entreprise du secteur de Pélectronique n'intensifiera ses
rapports au niveau des idées alors que dans les autres secteurs, entre la
moitié et deux tiers des entreprises le feront.
b)  Cette intensification ne touchera aucune Moyenne P.M.I. mais
environ 60% des Très Petites et Petites P.M.I.
Etudes (40,7%)
a)  Aucune entreprise réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires en
sous-traitance n'intensifiera ses relations avec les donneurs d'ordre au
niveau des études.
b)  Si les entreprises du secteur de l'électronique ne participeront pas à
ce type d'intensification et seulement moins de 20% des entreprises du
secteur «Autres», dans Ie secteur de la mécanique de précision, plus de
60% des entreprises y participeront.
c)  Alors qu'aucune Grande P.M.I. n'effectuera une telle intensifica-
tion, la moitié des Petites et Moyennes P.M.I. l'effectuera.
Méthodes (33,3%)
a) Ce type d'intensification sera particulièrement effectué par les
entreprises des secteurs «Autres» et de la mécanique de précision, et, par
des Très Petites et Grandes P.M.I. (dans les deux cas, environ 50% des
entreprises).
236
Annexe aux principaux résultats
Exécution (74,1 %)
a)  L'intensification de l'exécution sera semble-t-il liée à un effet
décroissant du pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-trai-
tance, c'est-à-dire que plus ce pourcentage augmente, moins les entrepri-
ses intensifieront leurs relations avec les donneurs d'ordre.
b)  Toutes les entreprises du secteur de l'électronique consolideront
leurs relations en ce qui concerne l'exécution avec leurs donneurs d'ordre
alors que cela sera Ie cas de seulement 60% des entreprises du secteur du
travail des métaux. Dans les autres secteurs, environ 80% des entreprises
intensifieront leurs rapports à ce niveau.
c)  Alors que dans les Très Petites et Petites P.M.I., le pourcentage
d'entreprises désirant intensifier leurs rapports au niveau de l'exécution
est proche de la moyenne globale, dans les Moyennes P.M.I., seulement
la moitié des entreprises le fera et dans les Grandes P.M.L, ce sera la
totalité des entreprises.
Contrôle (63%)
a)  Si dans les secteurs de l'électronique et de la mécanique de préci-
sion, environ la moitié des entreprises intensifiera leurs rapports en ce
qui concerne le contrôle, dans les deux autres secteurs, ce sera près de
80% des entreprises qui le feront.
b)  Alors que toutes les Moyennes et Grandes P.M.I. et que deux tiers
des Très Petites intensifieront leurs rapports au niveau du contrôle, dans
les Petites, ce ne sera qu'environ 40% des entreprises qui Ie feront.
5.7.3.2.6. ACCROISSEMENT DU NOMBRE DE PRODUITS
SOUS-TRAITES (76,4%)
Secteur industriel (57,7%)
a) Alors que dans les secteurs de la mécanique de précision et du tra-
vail des métaux, près de 70% des entreprises augmenteront le nombre de
produits sous-traités en fonction d'un secteur industriel, dans les sec-
teurs «Autres» et de l'électronique, seulement un tiers des entreprises le
fera.
Zone géographique (26,9%)
a)  Cet accroissement ne sera réalisé que par des Très Petites et Petites
P.M.I. réalisant plus de 50% du chiffre d'affaires en sous-traitance.
b)  Dans Ie secteur «Autres», Ia moitié des entreprises effectuera un tel
accroissement alors que dans les autres secteurs, le pourcentage d'entre-
prises effectuant cet accroissement ne dépasse pas 33%.
Annexe aux principaux résultats
237
Technologie (50%)
a)  L'écart extrême quant au pourcentage d'entreprises effectuant un
tel accroissement, est enregistré entre les entreprises du secteur «Autres»
(plus de 80%) et celui de la mécanique de précision (moins de 159b).
b)  L'accroissement du nombre de produits sous-traités sera lié à un
effe» croissant de taille des entreprises (38,5%, 50%, 66,7% et 100%).
5.8. Performance en matière de sous-traitance
5.8.1. RÉALISATION DES OBJECTIFS
Voyons maintenant un peu en détail le niveau de satisfaction de cha-
cun de ces objectifs.
Qualité du produit (4)
a) Seules les Moyennes P.M.I. s'écartent de façon significative de la
moyenne globale, en ayant une satisfaction inférieure (3,6).
Survie de l'entreprise (3,5)
a)  Dans le secteur «Autres», les dirigeants sont plus satisfaits (4,3)
que dans les autres secteurs où les valeurs ne s'écartent pas de manière
significative de la moyenne globale.
b)  De même, en fonction de la taille des entreprises, un type unique-
ment, les Très Petites P.M.I., s'écarte de la moyenne globale avec 3,5.
Flexibilité (3,8)
a)  La satisfaction à cet objectif est plus grande dans les entreprises
réalisant plus de 50% du chiffre d'affaires en sous-traitance (3,9) que
dans les autres entreprises (2,8).
b)  La satisfaction est la moins grande dans les Très Petites P.M.I. (3,5)
alors que dans les autres types de P.M.L, cette satisfaction avoisine 4.
Consolidation (3,5)
a)  Les dirigeants des entreprises réalisant plus de 50% du chiffre
d'affaires en sous-traitance sont plus satisfaits (3,6) du résultat de cet
objectif que les autres dirigeants (3).
b)  Il semble que la satisfaction à cet objectif soit liée à un effet crois-
sant de taille des entreprises (3,3, 3,8, 3,8 et 4).
238
Annexe aux principaux résultats
Réduction des coûts (3)
a) La plus grande différence quant à la satisfaction est enregistrée au
niveau de la taille des entreprises entre les Petites P.M.I. (3,3) et les Gran-
des et Très Petites P.M.I. (2,8).
Productivité (3,3)
a) Le plus grand écart entre la satisfaction à cet objectif est enregistré
au niveau de la taille des entreprises entre les Grandes P.M.I. (3) et les
Moyennes P.M.I. (3,6).
Conditions de travail (3,5)
a)  Les dirigeants d'entreprises du secteur de la mécanique de précision
sont les plus satisfaits (3,7) surtout comparé au 3,2 du secteur «Autres».
b)  Les dirigeants de Grandes P.M.I. sont les seuls à s'écarter d'une
manière significative de la moyenne globale avec 4.
Innovation (3,1)
a)  Les secteurs où les dirigeants sont les moins satisfaits sont ceux de
l'électronique (2,3) et «Autres» (2,8) alors que les deux autres secteurs ne
s'écartent guère de Ia moyenne globale.
b)  En fonction de la taille des entreprises la satisfaction à cet objectif
connaît une grande diversité, les extrêmes sont représentés par les Petites
P.M.I. (3,8) et les Grandes P.M.I. (2,5).
Valorisation technologique (3,2)
a)  Les entreprises réalisant plus de 50% du chiffre d'affaires en sous-
traitance sont plus satisfaites de cet objectif que les autres entreprises
(3,3 par rapport à 2,5).
b)  Seul le secteur de l'électronique s'écarte de Ia moyenne globale avec
2,8.
Indépendance personnelle (2,9)
a)  Les dirigeants d'entreprises réalisant plus de 50% du chiffre
d'affaires en sous-traitance sont plus satisfaits que les autres dirigeants
de la réalisation de cet objectif (4 par rapport à 3).
b)  Au niveau des secteurs, la plus grande différence est enregistrée
entre le secteur «Autres» (4,4) et celui de la mécanique de précision
(3,6).
Annexe aux principaux résultats
239
Stabilité de l'emploi (3,5)
a) Le secteur «Autres» et les Moyennes RM.I. sont les seuls à s'écar-
ter significativement de la moyenne globale avec 4,2.
Indépendance économique par rapport aux donneurs d'ordre (3,6)
a)  La satisfaction quant à cet objectif semble être lié à un effet crois-
sant du pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en sous-traitance (3, 3,5
et 3,9).
b)  Au niveau des secteurs, seul celui de l'électronique s'écarte d'une
façon significative de la moyenne globale (3,2).
c)  En fonction de la taille des entreprises, on notera une plus grande
satisfaction pour les Grandes P.M.I. (4) que pour les autres P.M.I. qui ne
s'écartent guère de la moyenne globale.
Bénéfice (3,1)
a)  Dans les secteurs «Autres» (3,5) et de la mécanique de précision
(3,9), les dirigeants sont plus satisfaits de la réalisation de cet objectif
que dans les autres secteurs.
b)  Sans qu'il y ait pour autant un effet de taille des entreprises, les
valeurs extrêmes sont enregistrées dans les Très Petites P.M.I. (2,8) et
dans les Grandes P.M.L (3,5).
Croissance du chiffre d'affaires (3,4)
a)  Seul le secteur «Autres» s'écarte de façon significative de la
moyenne globale.
b)  La plus grande différence quant à la satisfaction se trouve entre les
Très Petites P.M.I. (3,1) et les Moyennes P.M.I. (4,2) où les dirigeants
sont satisfaits de la réalisation de cet objectif.
Pari de marché (3,1)
a) La plus grande différence au niveau de la réalisation de cet objectif
se trouve en fonction de la taille des entreprises. Si les dirigeants de
Grandes P.M.I. estiment qu'ils sont plutôt insatisfaits (2,3), ceux des
Moyennes P.M.I. sont presque satisfaits (3,6).
Création d'emploi (3)
a)  Au niveau des secteurs, la plus grande différence quant à la satis-
faction s'observe entre le secteur du travail des métaux (3,4) et celui de la
mécanique de précision (2,6), alors que dans les deux autres secteurs, la
satisfaction est proche de la moyenne globale.
b)  En ce qui concerne la taille des entreprises, les dirigeants des Très
Petites et des Grandes P.M.I. sont plutôt insatisfaits (2,7 et 2,6) alors que
ceux des Petites et Moyennes sont plutôt satisfaits (3,4 et 3,6).
240
Annexe aux principaux résultats
Intégration verticale (3,3)
a)  Seul ie secteur de l'électronique s'écarte de façon significative (à la
hausse) de la moyenne globale.
b)  En ce qui concerne la taille des entreprises, seules les Moyennes
P.M.I. s'écartent de manière significative (à la hausse) de la moyenne
globale.
5.8.2. ÉCART ENTRE RÉALISATION ET SATISFACTION
DES OBJECTIFS
Voyons maintenant un peu en détail les différents écarts entre le
niveau de satisfaction et l'importance qu'accordaient à ces objectifs les
dirigeants.
Une toute première constatation se dégage, en regard des moyennes
globales, seuls les objectifs de création d'emploi et d'intégration verti-
cale (ceux dont l'importance est la plus faible aux yeux des dirigeants)
ont une satisfaction supérieure à l'importance.
Qualité du produit (-0,7)
a)  Parmi les dirigeants les moins insatisfaits, au vu de l'écart entre les
désirs et Ia réalité, on trouve ceux des secteurs «Autres» et de l'électroni-
que où l'écart est seulement de -0,4.
b)  En fonction de la taille des entreprises, les dirigeants les plus déçus
et les seuls s'écartant de la moyenne globale sont ceux des Moyennes
P.M.I. (-1,4).
Survie de l'entreprise (-1)
a)  Les dirigeants des entreprises réalisant moins de 50% et 100% du
chiffre d'affaires en sous-traitance sont plus déçus des résultats de cet
objectif (respectivement -1,5 et 1,2) que les autres dirigeants (-1).
b)  Au niveau des secteurs, seuls les dirigeants d'entreprises du secteur
«Autres» s'écartent de manière significative de la moyenne globale avec
-0,4.
Annexe aux principaux résultats
241
Flexibilité (-0,4)
a)  La plus grande différence dans les écarts est enregistrée entre le sec-
teur du travail des métaux (-0,1) et celui de la mécanique de précision
-    (-0,7).
b)  Seules les Grandes P.M.I. connaissent un écart positif (0,3) alors
que dans les autres P.M.I., l'écart est proche de la moyenne globale.
Consolidation (-0,6)
a) La plus grande différence entre les écarts est à signaler entre les
Petites et Moyennes P.M.I. (-0,2) et les Très Petites P.M.I. (-0,9).
Réduction des coûts (-1,1)
a)  Le secteur le plus déçu par le résultat de cet objectif est celui de
l'électronique (-1,6).
b)  Seules les Petites P.M.I. s'écartent de façon significative de Ia
moyenne globale avec —1,3.
Productivité (-0,7)
a)  Les entreprises réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires en
sous-traitance connaissent un moins grand écart pour cet objectif (-0,2
par rapport à -0,9) que les sous-traitants à 100%.
b)  Au niveau des secteurs la plus grande différence entre les écarts se
trouve entre le secteur «Autres» (-1) et celui de l'électronique (-0,4).
c)  En ce qui concerne Ia taille des entreprises, seules les Petites P.M.I.
s'écartent de façon significative de Ia moyenne globale (-1,3).
Conditions de travail (-0,5)
a)  L'écart entre les désirs et la réalité est moins grand pour les diri-
geants d'entreprises réalisant plus de 50% du chiffre d'affaires en sous-
traitance (-0,2 par rapport à -1) que pour les dirigeants d'entreprises
réalisant moins de 50% du chiffre d'affaires en sous-traitance.
b)  malgré la satisfaction la plus élevée, les dirigeants des Grandes
P.M.I. enregistrent tout de même Ia plus grande différence entre l'impor-
tance accordée à cet objectif et sa réalisation (-1).
242                                       _________Annexe aux principaux résultats
Innovation (-0,9)
a)  Alors que l'écart est nul pour les entreprises réalisant moins de
50% du chiffre d'affaires en sous-traitance, il atteint -1,2 pour les entre-
prises sous-traitantes à 100%.
b)  Au niveau des secteurs, l'écart minimum est enregistré par le sec-
teur «Autres» alors que les autres secteurs sont globalement dans la
moyenne.
c)  Seules les Grandes P.M.I. s'écartent d'une façon significative de Ia
moyenne globale avec -1,5.
Valorisation technologique (-0,8)
a)  Alors que dans les secteurs du travail des métaux et de l'électroni-
que, l'écart est de -0,9, il n'est que de -0,3 dans le secteur de la mécani-
que de précision et de -0,1 dans le secteur «Autres».
b)  En fonction de la taille des entreprises, seules les Grandes P.M.I.
s'écartent de la moyenne globale, avec un écart nul.
c)  Les entreprises réalisant entre 50 et 99% du chiffre d'affaires en
sous-traitance ont un plus grand écart que les autres entreprises (-0,3
par rapport à -1).
Indépendance personnelle (-0,1)
a)  Les dirigeants des entreprises réalisant moins de 50% du chiffre
d'affaires en sous-traitance sont ceux qui enregistrent le plus grand écart
entre leurs désirs et la réalité (-1,3) alors que ceux des entreprises réali-
sant entre 50 et 99% ont un écart positif de 0,3.
b)  Dans les secteurs du travail des métaux et de l'électronique, les diri-
geants ont un écart positif (0,2) alors que dans les autres secteurs, cet
écart est négatif.
c)  Si les dirigeants des Grandes P.M.I. ont un écart nul, ceux des Peti-
tes P.M.I. en ont un positif (0,2) et dans les autres P.M.I. cet écart avoi-
sine -0,2.
Stabilité de remploi (-0,4)
a)  En ce qui concerne Ie pourcentage du chiffre d'affaires réalisé en
sous-traitance, seules les entreprises réalisant entre 50 et 99% ont un
écart positif (0,2) tandis que les autres ont un écart négatif égal à -0,7.
b)  Alors que dans les secteurs «Autres» et de l'électronique, l'écart
entre les désirs et Ia réalisation est nettement positif (0,6) dans le secteur
de la mécanique de précision, cet écart est négatif (-0,8).
c)  Si les Très Petites et Petites P.M.I. ont un écart négatif (environ
-0,5) dans les Grandes P.M.I. cet écart est nul et dans les Moyennes
P.M.L, il est positif (0,2).
Annexe aux principaux résultats
243
Indépendance économique par rapport aux donneurs d'ordre (-0,2)
a)  Notons que l'écart est nul pour le secteur de l'électronique alors
qu'il est négatif pour les autres secteurs.
b)  Si l'écart est négatif pour les Très Petites et Petites P.M.I. (-0,4 et
-0,5), il est positif pour les Moyennes et Grandes P.M.I. (0,6 et 0,5).
Bénéfice (-0,6)
a)  Si dans le secteur de la mécanique de précision, l'écart est positif
(0,7) dans les autres secteurs, il est négatif pour atteindre même —1,1
dans le secteur du travail des métaux.
b)  Notons un effet décroissant de taille des entreprises quant à la dif-
férence entre les désirs et la réalisation de cet objectif (-0,5, -0,7, -1 et
-1,3) c'est-à-dire que les Très Petites P.M.I. ont mieux réalisé leur objec-
tif, mais aussi qu'elles avaient les exigences les moins grandes.
Croissance du chiffre d'affaires (-0,1)
a)  Alors que dans le secteur «Autres», l'écart est positif (0,8), il est
négatif dans celui de la mécanique de précision (-0,5).
b)  On note aussi de grandes différences en ce qui concerne la taille des
entreprises. Alors que l'écart est nul dans les Grandes et Petites P.M.L, il
est négatif (-0,4) dans les Très Petites P.M.I. et positif (0,6) dans les
Moyennes P.M.I.
Part de marché (-0,2)
a)  La plus grande différence des écarts se trouve aussi au niveau de la
taille des entreprises. Dans les Moyennes P.M.I., l'écart est positif (0,2)
alors que dans les Grandes P.M.I., il est négatif (-1).
b)  Au niveau des secteurs, on note une grande différence dans les
écarts entre Ie secteur de l'électronique où l'écart est positif (0,8) et le
secteur de la mécanique de précision où l'écart est négatif (-0,8).
Création d'emploi (0,2)
a) Pour les dirigeants des entreprises réalisant plus de 50% du chiffre
d'affaires en sous-traitance, l'écart entre l'importance accordée à cet
objectif et sa réalisation est positif alors qu'il est négatif pour les autres
dirigeants.
244
Annexe aux principaux résultats
b)  En ce qui concerne les secteurs, seul celui de la mécanique connaît
un écart négatif.
c)  Au niveau de la taille des entreprises, seules les Petites P.M.I. ont
un écart négatif. Dans les Moyennes P.M.I., l'écart atteint 1.
Intégration verticale (0,6)
a)  Alors que les dirigeants des entreprises réalisant plus de 50% du
chiffre d'affaires en sous-traitance ont un écart positif, les autres diri-
geants en ont un négatif.
b)  Si au niveau des secteurs, l'écart est toujours positif, une grande
différence existe entre le secteur «Autres» (0,2) et celui de l'électronique
(1,8).
c)  il en va de même en ce qui concerne la taille des entreprises où la
plus grande différence s'observe entre les Petites P.M.I. (0,1) et les
Moyennes P.M.I. (1,9).
Questionnaire
245
oe0M*.
'*n w
UNIVERSITÉ DE NEUCHATEL
GROUPE
DE   GESTION   D'ENTREPRISE
Pierre-i-M»zel 7
CH-2000 NEUCHATEL (Suine!
TiI. 1038)35 72 05
institut de gestion
'Qr-y   de rennes
i. a. e.
QUESTIONNAIRE
POYS :  FRANCE
ENTREPRISE N" :    J^
NOM OE L'ENTREPRISE :
ADRESSE : ...........
NOM OU REPONDANT : ..
2
s . 5
FONCTION :
246
Questionnaire
K1
GENERALITE
1. Par rapport à l'entreprise
1.1. Raison sociale de votre entreprise:
1.2. Donnez le domaine d'activité de votre entreprise
Csi possible dans les termes des nomenclatures d'activités
ou de produits)
Le domaine d'activité de votre entreprise est-il le même
aujourd'hui que lors de la création de l'entreprise?
OUI    0                  NON . ©
Si NON, quel était l'ancien domaine d'activité?
1.3. Donnez l'année de création de votre entreprise:
IMII
1.4. Quel est le statut Juridique de votre entreprise?
Raison individuelle                           Q)
Société Anonyme                                    ©
S.A.R.L.                                                  ©
Société coopérative                            ©
Autre: ......................          (?)
Si S.A. ou S.A.R.L.
. capital concentré (i 9 5 pers. )
. de type familial
1.5. Votre établissement est-il:
le seul établissement de l'entreprise
la maison-mère
une filiale d'une PME
une filiale d'un grand groupe
OUI
NON
®
®
Questionnaire
247
10	2Il
11	2Ì7
12	¾
13	%
M	%
13	338
16	a-
i;	Ji1
18	a-
19	4Ij
1.6. Que] est l'ordre de grandeur de votre chiffre d'affaires (H.T.)
en 1986 (en mio de francs) ?
. de 20 à 40
. de 40 à 80
. plus de 80
1.7. Quels étaient les effectifs de votre entreprise selon la
qualification de la mBin d'oeuvre? (en équivalent temps
complet)
.   Jusqu'à   2	©
.   de 2  à  4	@
.   de û  à B	Q)
.   de  8  a   20	m
1.1
fin 1983
fin 1986
Non-qualifiés
Niveau CAP/BEP technique ou niveau
équivalent
Niveau CAP/BEP commercial ou niveau
équivalent
Niveau brevet de technicien ou
équivalent
Niveau brevet supérieur d'enseigne-
ment commercial ou équivalent
("ormation supérieure
DONT:
- ingénieurs-techniciens
(BTS,OUT)
- ingénieurs (bac + 4 ans
au minimum)
- économistes, juristes, etc
EFFECTIF TOTAL
Votre entreprise est-elle une entreprise sous-traitante,
c'est-à-dire exécute-t-elle des commandes pour le compte
et selon les directives d'une autre entreprise ?
OUI
(D
NON
®
Sl OUI, pour quelle   part du chiffre d'affaires hors taxes?
en 1983                                                       en 1966
rm *              rm *
Q                      ne sais pas      Q      (=999)
248
Questionnaire
1,9.  Votre  entreprise a-t-elle elle-même  recours à  Ja  sous-
traitance?
propres produits
produite eouB-trnltêe
OUI
NON
Sl OUI, pour queue Dart des chiffres d'affaires respectifs?
(hormis les matières premières fit les fournitures)
O)	Jusqu'à 1OX	Q
©	de U è 30X	S*
©	de 31 è 50X	(f
©	plus de SOX	S
©	ne sais pas	©
1.10. Votre entreprise a-t-elle mis sur pied une comptabilité
analytique ?
OUI
NON
2. Par rapport à   vous-même
2.1. Dans quelle   tranche   d'êge vous situez-vous?
.   de 16 è   25 ans                               (T)
.   de 26 a   35 ans
.   de 36 à   ù5 ans
.   de 46 à   55 ans
.   de 56 à   65 ans
.   plus de   65 ans
/'
Questionnaire
249
2.2. De quels diplômes disposez-vous ? (indiquez Je niveau le
plus élevé)
Etudes primaires                                                          (Ì)
Diplômes d'enseignement court                          (5)
(tels que CAP, BEP)                                              ^
Baccalauréat ou équivalent                                (7)
Diplôme des formations supérieures                 (à)
courtes (tels que OUT,BTS)
Diplôme des formations supérieures                (s)
Ipngues)
Autres:  ..........................  '    0
Sl vous avez coché 2, 3, 4, 5 au 6:
Quelle était la nature de ces études:
.    Gestion/Sciences économiques                      (j
.    Sciences/Techniques                                            Q
.    Littéraire                                                                    Q
.    Autres                                                                           Q
2.3. Oepu.is combien de temps dirigez-vous 1 'entreprise^
depuis   I I  j ans
3. Par rapport à vos clients
41	SB
3.1. Vos clients   sont:
propres produits
0           de très petites entreprises
@           de petites et moyennes entreprises
(y)          de grandes entreprises
@           une combinaison de grandes et petites
(?)           ne sais pas
produite BouB-traitéa
0
©
®
©
©
250
Questionnaire
3.2.   Avec  combien  de  donneurs   d'ordre   travaillez-vous?
occasionnellement
mains   de   10
de  10 à  19
de 20 è 49
de  50 à  99
de  100 a   199
de 200 Ô  Û99
500  et   plus
régulièrement
T)     Précisez: ?
3.3.   Comment  se  répartissent,   en  fonction de  vos chiffres d'af-
faires   respectifs,   vos   clients dans   les  branches  suivantes?
propres produits                                                                             produite  eoue-traltée
TOt
¦ft-
1B'
IS-
MS
MS
'S-
100 X
Industrie du bois et du meuble en bois
Construction de machines et d'appareils
Industrie hor logére
Industrie matière plastique et caoutchouc
Arts graphiques
Industrie électrotechnique
Industrie électronique
Industrie chimique
Indus, produits minéraux non métalliques
Fabrication d'outils
Métallurgie, traitement de métaux
Autres
. *
. %
. X
. X
. %
. X
. X
. X
. X
. X
. X
100 X
O
ne sais pas {= 999)
O
3.1. Donnez approximativement en Km, la distance qui vous sépare
de:
votre donneur d'ordre le plus proche  .......Km
votre donneur d'ordre le plus éloigné .......Km
votre client le plus proche                            .......Km
votre client le plus éloigné                          .......Km
Questionnaire
251
4. Par rapport a vos marchés
18
-Dl
2%
4.1.   Ce  marché  de  votre  entreprise  est:
propres  produite
produite sous-traites
©	local	©
(2)	régional	m
OJ	national	&
(«)	européen	O)
©	mondial	®
1   bis     Si   européen   {réponse  en %  du CA.   global)   et  mondial
%	Suisse	. .*
%	Rép. Féd. Allemande	. . *
%	Italie	. .*
%	Autriche	. .*
%	Grande-Bretagne	. . %
%	Pays Scandinaves	. .%
%	Autres	.  . %
.   .   . %	Europe
. .   . %	Amérique du Nord
.   . . %	Amérique du Sud
.   . .X	Asie
.   . . %	Autres
1   ter     Si   mondial   (réponse   en  * du  CA.   global)
.%
.X
. X
. X
. X
4.2.  Sur le marché de votre entreprise et en ce qui concerne
votre activité, vous êtes parmi (en fonction des CA.
respectifs):
(T)          les plus importants            (T)
(2)          la moyenne                               (Q
(?)          les petits                                ©
(9)         ne sais pas                           ©
4.3. Dans l'ensemble, diriez-vous que vous connaissez votre
marché:
©	très bien	©
©	assez bien	(2)
Q	assez mal	C>>
©	très mal	©
91	i\i
92	m
93	m
94	?B
95	m
96	m
97	sa
252
Questionnaire
û.û. Selon quels critères définissez-vous vos marchés?
propice produits
Q)          Produits/groupes de produits
Ö)          Clients/groupes de clients
(3)          Régions/endroits
(£)           Besoins des clients
(5)          Technologies/groupes de technologies
Q)          Situation concurrentielle (impor-
tance de Ja Qualité, délais, etc)
5. Par rapport à la concurrence
En ce oui concerne l'activité de votre entreprise,
5.1. La structure de la concurrence est:
Q          fortement dispersée                  Q
(^)         dispersée                                      Q)
(3)          moyennement concentrée             ®
Q)          très concentrée                          Q)
(?)          monopoliste                                    (J)
(?)         ne sais pas                                  Q)
5.2.  L'origine de la concurrence est:
0	locale
<*)	régionale
O)	nationale
W	européenne
(D	mondiale
(3)	ne sais pas
5.3. Vos   concurrents utilisent:
Q    la même technologie                               Q)
Q)          une technologie plus ancienne          @
(?)    une technologie plus récente           (J)
(9)          ne sais pas                                                    (9)
Questionnaire
253
6.   Par  raoDort  a  la  technologie
9.
115
ne
117
na
119
120
121
122
6.1.   Comment   caractériseriez-vous   votre   système  de  production?
propres produite                                                                       produite sous-traites .
0         type projet  (production   unitaire)         ©
(?)         petites   séries                                              0
0         grandes  séries                                              ©
0         production  continue                                    0
6.2.   Diriez-vous  que  vos activités  se  fondent  sur:'
0         une   technologie   très   complexe                      0
0         une  technologie  moyennement   complexe         0
0         une  technologie simple                                    0
Uu         une  technologie complexe et  simple             Cy
è  la   fois
0         ne  sais pas                                                          0
6.3. Utilisez-vous des "outils" tels que:
OUI NON                                                                                                   OUI NON
- la Conception Assistée par Ordinateur ( CAO) 0 0
- le Dessin Assisté par Ordinateur ( DAO)     0 0
- la Fabrication Assistée par ordinateur (FAO) 0 0
-'la Gestion de Production Assistée par      (T)   @
Ordinateur (GPAO)
- la Commande des Machines par Ordinateur (CMO)0 0
- le Contrôle de Qualité Assisté par Ordinateur© (5)
(COAO)                                                                                   ¦
- la Maintenance Assistée par Ordinateur (MAO) (J)    0
-Autres: ...................................  0 ©-
0  ®
0  ©
©  ©
0 ©
0  0
©  0
0  ©
0  ©
6.3. a) La technologie de votre branche est en train de devenir:
plus complexe             0
moins complexe           @
n'évolue pas              (^)
ne sais pas                (9)
b) Si la technologie est en train de devenir plus ou moins
complexe, comment sa coraolexité évolue:
0 ©	très vite assez lentement	© ©
0	ne sais pas	©
254
Questionnaire
7,  Par rapport à la sous-traitance
10.
7.1. En quelle année votre entreprise a-t-elle commencé ses
activités de sous-traitance?
r~T~r
136	27
139	28
140	»
141	30
14Î	31
143	32
144	33
143	34
146	3S
147	3«
MB	-¾
149	-19
7.2. Les motifs suivants vous ont-l]s poussé et/ou vous pous-
sent-ils a être sous-traitent?
Actuel lerfient
OUI NON
© ®
O ®
© ®
© ®
être son propre patron
assurer le .démarrage de l'entreprise                    ®    @
assurer la survie de l'entreprise                          Q   (Ô)
utiliser au mieux la capacité de production     Q    @
éviter des licenciements                                            Q   @
spécialiser les activités                                            Q    (5)
répondre à des offres de donneurs d'ordre         Q    @
diversifier les activités                                            Q    (Ô)
exploiter un avantage technologique                      Q   ©
autres, précisez: ........................        Q    (5)
7.3. Votre plus important donneur d'ordre représentait quel
pourcentage de votre chiffre d'affaires de sous-traitant?
en 1983
? *
et
en 1986
7,6. Avec combien de donneurs d'ordre réalisiez-vous les 3/û de
votre chiffre d'affaires de sous-traitant?
en 1983
en 1986 |  |  |  |
7.5. Votre stratégie de sous-trBitance est principalement
orientée vers:
une ou des zones géographiques
une ou des technologies
un ou des produits
un ou des clients
un ou des besoins des clients
OUI	MON
CO	©
©	<S>
CO	(S)
©	®
©	®
Questionnaire
255
7.6. En général, pour vos donneurs d'ordre,
a) participez-vous à la conception?
S1 ouI»     . au choix des idées
. aux études
b)  faites-vous la réalisation?
S1 oui*     . des méthodes
. oe 1 'exécution
c) effectuez-vous le contrôle de qualité?
d) effectuez-vous les livraisons?
ou '     . prix net franco de port
. prix ? frais annexes
OUI 0	NON ®
0	®
0	®
0	®
§	® ®
©	®
0	®
© ©	® ®
e) autres prestations, précisez:
7.7. Travaillez-vous avec l'outillage ou l'équipement appartenant
aux donneurs d'ordre?
OUI   0
NON    ©
7.9. Travaillez-vous avec et/ou sur des matières fournies par
vos donneurs d'ordre?
Si oui,
OUI    0
a)   toujours   0
parfois    0
b>   matières fournies
matières non-fournies
NON    0
... %
... X
100 X
168	6S
1«	69
170	70
171	71
172	72
173	73
174	74
175	75
176	76
177	77
178	78
	-80
170	81
180	82
181	83
182	%
183	8fe
256
Questionnaire
is.
7.9.   Quel type de sous-traitance caractérise le mieux votre
activité, celui qui consiste à réaliser des:
. opérations (ou tSches) ou ensemble d'opérations
précises de production                                                                 Q
. traitements particuliers                                                            @
. produits semi-finis ou produits de transformation   (J)
¦ .  produits semi-finis ou produits a intégrer è des       _
ensembles (autres que 1'outillage)                                     Q)
.   équipements, outils et Bpparells pour la fabri-         _
cation et l'exploitation                                                          (J)
IU	90
Questionnaire
257
CHANGEMENTS SIGNIFICATIFS PAR RAPPORT A LA SOUS-TRAITANCE
Nous allons voir maintenant des domaines dans lesquels vous avez
effectué durant les trois dernières années des changements signi-
ficatifs ou dans lesquels vous envisagez concrètement d'en faire
dans les trois années à venir.
PASSE
Ourant les trois dernières
années
OUI  NON
FUTUR
Pour les trois années
à venir
OUI  NON
ias	91
186	9?
187	93
168	9«
IB9	95
190	96
191	97
192	98
193	99
194	100
1«	101
196	102
197	103
198	104
199	105
!0O	106
201	107
202	108
0   0
0  ®
©  ®
0  ®
©  0
0  ®
0  0
©  0
0  0
0  0
©  ®
0  0
0  0
0  0
0  0
©   ®
0   ®
©   ®
1. Quant aux technologies utilisées pour
les activités de sous-traitance
Si NON, passez directement à la question 2
Si OUI,
a) grâce a:
. création interne de compétence
. accord de coopération avec d'autres
entreprises
. rachat d'entreprise utilisant la
technologie recherchée
. contrat de recherche externe
. achat de licence
0   0
©  0
©  ®
©  0
©  0
©     <s>
autres, précisez: ....................  (T)      (g)
b) cela entraînant:
une capacité de production accrue
une amélioration de la qualité
une flexibilité plus grande de la
production
une standardisation de la production
si OUI:  - au niveau des produits
- au niveau du processus
une spécialisation de la production
une intégration verticale de la prod.
une diminution des coûts de production
une diminution des temps de fabrication {\y
autres, précisez :..................,.   Q)
203	109
204	110
205	111
2OG	112
207	113
208	IU
209	11!
210	116
211	117
212	IIB
213	119
214	120
215	121
216	122
217	123
218	124
Î19	125
720	126
258
Questionnaire
u.
221	127
222	126
223	129
22*	IJO
223	131
226	132
227	133
228	134
229	133
230	IW
231	137
232	138
23:	139
23«	140
233	141
23(	142
Ï3J	143
238	144
PASSE	
OUI	NON
©	®
® ©	® ®
®	®
©	®
®	®
©   ®
©   ®
©   @
©   ®
©   ®
©   ®
©   ®
©   ®
©   Q
©   ®
©     (B)
FUTUR	
OUI	NON
©	®
© © ©	® ® ®
©	®
©	®
c) cette nouvelle technologie:
vous permet de travailler avec de nou-
veaux donneurs d'ordre
Si OUI:  - appartenant à votre secteur
- appartenant à d'autres
vous permet de vous spécialiser dans
votre secteur
doit être associée au reste de votre
appareil productif pout être utile
a un effet multiplicateur et d'entraîne-
ment avec vos technologies déjà acquises
d) ce changement dans votre techno-
logie est dû:
a,un choix personne] et autonome                    fi) (o)
a une demande de donneurs d'ordre        Q      @
a un choix volontaire suite à une étude  (T)  (Ô)
de marché
aux conséquences d'une modification de la Q     (5)
production pour vos propres produits
autres, précisez: .....................   ©  @
2. Un recentrage de votre activité de
sous-traitant
Si OUI, principalement sur:
- un ou des produits
- un ou des clients
- une ou des technologies
- une ou des régions
- un ou des besoins des clients
- un ou des secteurs industriels
©  ®
©   ®
©   ®
©   ®
©  ®
©   ®
©  ®
239	145
240	146
241	147
242	148
243	149
244	150
243	151
246	15!
247	135
246	154
249	155
250	156
231	157
2S2	158
253	159
254	160
235	ICI
256	162
Questionnaire
259
!57	16!
258	IM
239	165
260	1«
261	167
262	166
261	169
264	170
265	171
266	172
267	173
268	174
269	175
770	176
271	177
772	178
273	179
27«	160
275	181
276	182
277	181
™SSE
OUI     NON
O   ®
O  ©
©   ®
©   @
©   @
©  ©
&       ®
©
©   ®
©   ©
©   ®
©   ®
©   ®
©   ®
©   ®
©   ®
©   ®
©   ®
©  ©
7.  Une réduction du nombre de donneurs
d'ordre
Sl OUI, en fonction:
- d'un secteur industriel
- d'une 7one géographique
- d'une technologie
- autres, précisez:............
à.   Une augmentation du nombre de donneurs
d'ordre
Si OUI, en fonction:
- 3'un secteur industriel
- d'une zone géographique
- d'une technologie
- autres, précisez: ...............
5. Une intensification des rapports avec
les donneurs d'ordre
Si OUI, au niveau:
- des idées
- des études
- des méthodes
- de 1'exécution
- du contrôle
6    Un accroissement du nombre de produits
sous-traités
Si OUI, en fonction:
- d'un secteur industriel
- d'une zone géographique
- d'une technologie
- autres, précisez: ................
15.
FUTUR
OUI  NON
©  ©
©   ®
©   ®
©   ©
©   ®
©   ®
©   ®
©   ©
©   ©
©  ©
©   ©
©   ®
©   ®
©   ®
©   ®
©   ®
©   ©
©   ©
0   ©
®   ®
©   ©
278	184
279	185
280	186
281	187
282	188
28]	1B9
284	190
285	191
286	192
287	193
28B	194
789	195
290	196
291	197
292	196
293	199
294	200
295	201
296	202
297	203
298	204
260
Questionnaire
16.
7»	ZOS
300	206
Ml	207
X>7	208
3Oi	2OT
XM	210
105	211
PASSE
OUI      NON
Q   ®
0   ©
Q   ®
0   ®
Q   ®
Q   ®
0   ®
7. Une réduction du nombre de produits
sous-traites
SI OUI, en fonction:
- d'un secteur industriel
- d'une zone, géographique
- d'une technologie
- autres, précisez: ............,
8.  Abandon de la sous-traitance
9.  Aucun changement
FUTUR
OUI  NON
©  ®
©  ©
©  ®
306	!12
307	!13
303	714
309	215
510	zie
311	217
312	218
Questionnaire
261
31Î	219
114	2ÎO
315	221
sia	222
317	223
318	22a
319	223
320	226
321	227
322	72S
323	229
324	230
325	231
326	232
127	233
326	234
329	233
330	236
331	237
332	238
333	239
JM	740
S35	241
SM	242
UTILISATION  OE   COMPETENCES   OISTINÇTIVES
l.a) Quel est le degré d'importance que vous accordez actuellement
aux facteurs suivants pour obtenir un avantage comDétitif sur
^otre^m^rc^^cle^sous^t rai tance?
b)   Si  leur  Importance  a  changé  d'une  façon  significative  lors  de
ces  trois  dernières  années,   est-ce dans  le  sens  d'une plus
grande  ou d'une moins grande  importance?
4uÊ&S£tSIÎ2Ë_ËÊÎyÊli?            Changement
»            significatif
b                E            de   1'importance
CeCCn                       __
I   I   I   ?     OO
¦j             £:             E             9           *s
1. Prix relatifs                                 ©—©—®—©—©          Q   (D
2. Politique des délais        ©—©—(D—O—CD          CD   ©
5. Qualité des produits        ©—©—©—©—CD          ©   ©
û. Etendue de la gamme de     ©—CD—©—©—©          ©       ©
produits
5. Assistance technologique     ©—@—©—©—©          ©   ©
(conception)
6. Bureau d'études                             ©—©—CD—<S>—CD          ©   ©
7. Bureau des méthodes                     ©—©—©—©—©          ©   ©
8. Flexibilité de la production ©—©—©—©—©          ©   ©
9. Standardisation de la pro-   ©—@—©—©—©          0   ®
duction
10. Equipements de production   ©—©—©—©—©          0       0
11. Contrôle de qualité
12. Savoir-faire spécifique    Q—CD—CD—®—©      ©  @
13- la^n^d'o^uvVe0" de Ja        ©-©-©-©-©        ©   0
14. Lieu d'implantation                     ©—©—CD—©—CD          ©   0
15. Diversité géographique      ©—©—©—0—©          ©   0
des donneurs d'ordre
15. Diversité sectorielle       ©—©—CD—©—0          ©   ©
17. Pouvoir de négociation      ©—©—©—©—©          ©   ©
18. Réputation                                       ©—©—©—©—©          ©   ©
19. Contacts personnels                     ©—(?)—©—0—©          ©   ©
20. Fonction commerciale        ©—0—©—©—0         ©   ©
21. Part de marché
22. Contrats de sous-traitance   ©—©—©—0—©          ©   0
de longue durée
23. Contrat d'approvi sonnement  ©—©—CD-©—©      ©  0
à long terme
2d. Les produits propres        ©—©—CD—0—0          ©   0
337	5
338	6
339	7
340	S
341	9
J42	10
343	11
344	12
343	13
346	14
347	15
348	16
349	17
350	18
351	19
352	20
353	21
354	22
333	23
356	24
357	23
338	26
359	27
3C0	2fl
262
Questionnaire
IB.
361	29
362	30
»3	31
364	32
3S3	33
366	34
367	35
368	36
2. Vos groupes
propres produits
OUI     NON
0   ®
de produits  sont-ils  tous  liés oar
produits  soua-traites
OUI      NON
-   les matières  premières principales                 (T)      (5)
-   les  techniques  de  fabrication                            Q)      (Ô)
fondamentales
-   les compétences professionnelles                     (T)      @
-   les équipements                                                           (l)      (o)
-   les circuits  de distribution                              Q      (Ô)
-   la conception'du produit  (ex.   CAO)                 (T)      (o)
-   l'élaboration des méthodes  de  fabri-            0      (Ô)
cation   (ex.   FAO)
-   une   technologie                                                           (T)      (o)
369	37
370	38
371	30
372	40
373	41
374	42
373	43
376	«4
Questionnaire
263
JS.
OBJECTIFS ET REALISATION
Pourriez-vous donner quelques informations sur ]es objectifs oe
votre entreDrise en maMère_de_soys-traitance et le degré de
satisfaction quant à leur réalisation?
1. Objectifs
Quel le-importance attachez-
vous aux objectifs suivants?
2. Réalisation des   objectifs
Quel est le niveau de   satis-
faction par rapport à   ces
objectifs ?
377	43
378	46
379	47
380	48
381	49
382	30
383	51
384	32
38?	53
386	34
387	55
388	56
389	57
390	38
391	59
392	60
393	61
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G)-(D-©—©-©    is.
1.	Stabilité de  ì 'emploi
2.	Création  d'emploi
3.	Survie   de   l'entreprise
ù.	Consolidation
5.	Croissance   du CA.
6.	Bénéfices
7.	Productivité
8.	Qualité  du produit
9.	Intégration  verticale
10.	Flexibilité
11.	Réduction   des  coûts
12.	Part  de  marché
13.	Innovation
lu.	Valorisation   techno-
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Qh-Qh-(D-©—©
16.
17,
logiQué
Indépendance écono-
mique p.r. aux
donneurs d'ordre
Indépendance person-
nelle (en travaillant
è votre propre compte)
Conditions de travail
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394	62
393	63
396	64
397	65
398	66
39g	67
«00	68
401	69
«02	70
«03	71
104	72
103	73
«06	74
«07	73
108	76
109	77
110	7B
Seriez-vous intéressé par les résultats de l'enquête?
OUI    ©                   NON    ©
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ACHEVÉ D'IMPRIMER
LE 20 OCTOBRE 1989
SUR LES PRESSES DE
L'IMPRIMERIE
TYPOFFSET DYNAMIC SA
À LA CHAUX-DE-FONDS
(SUISSE)
Imprimé en Suisse