UNIVERSITE DE NEUCHATEL FACULTE DE DROIT ET DES SCIENCES ECONOMIQUES Betriebswirtschaftliche Auswirkungen der vertikalen Integration in der schweizerischen Kunststoffindustrie THÈSE présentée à la Faculté de droit et des sciences économiques pour obtenir le grade de docteur es sciences économiques par RALPH JOHN Basel 197I Monsieur Ralph JOHN est autorisé à imprimer sa thèse de doctorat es sciences économiques "Betriebs- wirtschaftliche Auswirkungen der vertikalen Integra- tion in der schweizerischen Kunststoffindustrie". Il assume seul la responsabilité des opinions énoncées. NeuchStel, le 20 octobre 1971 Le DOYEN de la Faculté de droit et des sciences économiques Henri THEVENAZ In Dankbarkeit meinen Eltern und Vreny -I- INHALTSVERZEICHNIS Vorwort 1 1. TEIL DIE SCHWEIZERISCHE KUNSTSTOFFINDUSTRIE 6 1. Die schweizerische Kunststoffindustrie im Ver- gleich zur internationalen Kunststoffindustrie 6 11. Die Kunststoffe allgemein 6 12. Die Kunststoffproduktion und der Kunststoffverbrauch 9 13. Kunststoff-Anwendungsgebiete 19 14. Zusammenfassung 22 2. Struktur und Bedeutung der schweizerischen Kunststoffindustrie 24 21. Die Kunststoff herstellende Industrie 24 22. Die Kunststoff verarbeitende Industrie 32 23. Die Kunststoff-Maschinen herstellende Industrie 40 24. Der Kunststoff-Handel 42 3. Wirtschaftliche Charakteristiken in der schweizerischen Kunststoffindustrie 45 31. Verhältnisse in der RohstoffProduktion 45 311. Allgemeines 45 312. Rohstoffe und Energie 46 - II - 313. Kapital 48 314. Arbeitskräfte 49 315. Uebrige Kosten 50 32. Verhältnisse in der Kunststoffverarbeitung 53 321. Allgemeines 53 322. Robstoffe 53 323. Arbeitskräfte 54 324. Kapital 56 325. Uebrige Kosten 57 33. Zusammenfassung 60 2. TEIL DIE VERTIKALE INTEGRATION 64 1. Integration als Wachstumsform 64 11. Wesen des Unternehmungswachstums 64 12. Ursachen des Unternehmungswachstums 66 13. Formen des Unternehmungswachstums 70 2. Wesen und Bedeutung der vertikalen Integration 72 21. Begriff der vertikalen Integration 72 22. Wesen und Bedeutung der vertikalen Integration 73 3. Ursachen, Gründe und ziele einer vertikalen Integration 77 31. Allgemeines 77 32. Beschaffungabcreich 83 - Ill - 33. Forschung und Entwicklung 88 34. Produktion 90 35. Absatzbereich 93 36. Finanzbereich 96 37. Verwaltungsbereich 99 38. Zusammenfassung 104 4. Voraussetzungen für eine vertikale Integration 106 41. Allgemeine Faktoren 106 42. Planung einer vertikalen Integration 110 43. Definition einer Integrationspolitik 113 44. Beurteilung verschiedener Integrations- moglichkeiten 116 45. Vorausschätzung der finanziellen Mittel 118 46. Uebrige Voraussetzungen 120 5. Formen der vertikalen Integration 122 51. Allgemeines 122 52. Integration durch interne Massnahmen 124 53. Integration durch externe Massnahmen 127 531. Allgemeines 127 532. Integration durch Absprachen oder Vertrag ohne Kapitalbeteiligung 128 533. Integration durch Kapitalbeteiligung 130 534. Integration durch Fusion 136 54. Vergleich der internen und der externen Integration 138 -IV- 6. Durchführung einer vertikalen Integration 141 61. Bereitstellen der personellen Kräfte 141 62. Vorgehen bei einer vertikalen Integration 143 63. Zusammenfassung 147 3. TEIL DIE VERTIKALE INTEGRATION IN DER SCHWEIZERISCHEN KUNSTSTOFFINDUSTRIE 149 1. Die verschiedenen Produktionsstufen in der schweizerischen Kunststoffindustrie 149 11. Allgemeines 149 12. Produktionsstufen der Rohstoff- Herstellung 150 13. Produktionsstufen der Kunststoff- Verarbeitung 153 14. Stufen des Kunststoff-Handels 157 2. Gründe für die vertikale Integration in der schweizerischen Kunststoffindustrie 159 21. Umweltsfaktoren 159 211. Die Wettbewerbssituation in der schweizerischen Kunststoffindustrie 159 212. Technischer Fortschritt 166 22. Innerbetriebliche Einflüsse 170 221. Allgemeine Gründe 170 -V- 222. Die Versorgungs- und Beschaffungs- situation bei Kunststoffen 172 23. Zusammenfassung 174 3. Voraussetzungen der vertikalen Integration in der schweizerischen Kunststoffindustrie 175 31. Voraussetzungen in der Rohstoffproduktion 175 32. Voraussetzungen in der Kunststoff- Verarbeitung 179 4. Möglichkeiten der vertikalen Integration in der schweizerischen Kunststoffindustrie 182 41. Möglichkeiten nach Produktionsstufen 182 42. Möglichkeiten nach Anwendungsgebieten 193 5. Auswirkungen der vertikalen Integration in der schweizerischen Kunststoffindustrie 198 51. Allgemeine Wirkungen 198 52. Auswirkungen in der Durchführungsperiode 202 53. Auswirkungen im Endzustand 209 54. Folgerungen 216 6. Alternativen zur vertikalen Integration in der schweizerischen Kunststoffindustrie 218 61. Allgemeines 218 62. Alternativen für RohstoffProduzenten 219 63. Alternativen für Kunststoff-Verarbeiter 222 Schlusswort 226 Literaturverzeichnis 228 - 1 - VORWORT Die Kunststoffe gehören zu den Industriesparten mit den grössten Wachstumsraten, und die Prognosen für die näch- sten zehn Jahre lauten äusserst optimistisch. In der Schweiz wird von den Kunststoff-Massenprodukten nur Polyvinylchlorid (PVC) hergestellt, welches dank einer Reihe von positiven technischen Eigenschaften aber unter den Kunststoffen eine dominierende Stellung einnimmt. Die weite Verbreitung dieses Kunststoffes ist nicht zu- letzt eine Folge des stetig abnehmenden Preises, was durch einen Trend zu immer grösseren Anlagen und damit einer rationelleren Herstellung der Ausgangsprodukte möglich wurde. Die KunststoffProduktion und darunter auch die Polyvinylchlorid-Produktion kann heute und in Zukunft je länger je mehr nur noch von wirklichen Gross- unternehmungen getragen werden. Entsprechend werden die Marktverhältnisse von diesen "Grossen" bestimmt. Dabei spielen die internationalen Erdoelgesellschaften eine bedeutende Rolle. Sie begnügen sich nicht mehr mit der Förderung und Raffination des Erdoeles, sondern verfol- gen eine Politik der vertikalen Vorwärtsintegration in die gesamte Erdoelchemie. Dadurch wird nicht zuletzt die Kunststoffindustrie stark betroffen, und es erscheint lohnenswert, die Verhältnisse aus der Sicht dieser tief- greifenden Veränderungen zu beurteilen. - 2 - Wenn die vorliegende Arbeit zum Ziele hat, die betriebs- wirtschaftlichen Auswirkungen der vertikalen Integration in der schweizerischen Kunststoffindustrie zu betrachten, so scheint die Aufgabe auch in weiterer Hinsicht inter- essant zu sein. Auf der einen Seite werden trotz der Dyna- mik der schweizerischen Kunststoffindustrie die wirtschaft- lichen Aspekte dieses Industriezweiges in der Literatur stark vernachlässigt, zwar findet sich eine selbst für den Fachmann kaum übersehbare Vielfalt chemisch-techni- scher Veröffentlichungen, welche sich produktorientiert mit Kunststoffen befassen. Literatur aber, welche die Kunststoffindustrie in betriebswirtschaftliche Zusammen- hänge stellt und zudem in einer Form behandelt, die auch Nicht-Technikern verständlich ist, gibt es lediglich in bescheidenen Ansätzen. Auf der anderen Seite bereitet es recht grosse Schwierigkeiten, ein abgerundetes Bild der betriebswirtschaftlichen Aspekte der vertikalen Integra- tion aus der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur zu gewinnen, da diese Fragen bis heute ausschliesslich in Zusammenhang mit den Konzentrationsproblemen behandelt wurden, wobei aber das Schwergewicht fast immer auf die horizontale Konzentration gelegt wird. Das Anliegen, die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen der vertikalen Integration in der schweizerischen Kunst- stoff industrie in einem Zeitpunkt zu betrachten, wo sich - 3 - erst gewisse Ansätze abzeichnen, wobei sie bis heute noch nicht auf breiter Ebene verwirklicht ist, recht- fertigt sich aus einem weiteren Grund. Wo immer die Mög- lichkeit besteht, eine Brücke zwischen dem Gebiet der Wirtschaftswissenschaft auf der einen und der Technik auf der andern Seite zu schlagen, sollte diese Gelegenheit dazu benutzt und die Zusammenhänge dargestellt werden. Die Kunststoffe wurden bisher vor allem aus rein che- misch-technischer Sicht gewürdigt, während wirtschaft- liche Faktoren kaum oder nur am Rande Berücksichtigung fanden. Das Hauptziel der vorliegenden Arbeit besteht deshalb darin, die betriebswirtschaftlichen Aspekte der Verti- kalintegration am Beispiel der schweizerischen Kunst- stoff industrie darzustellen. Zu diesem Zwecke wird in einem ersten Teil die schweizerische Kunststoffindustrie charakterisiert. Diese Grundlage ist notwendig um die Auswirkungen in diesem Industriezweig in allen Teilen erfassen zu können. Im zweiten Teil wird - im Sinne einer weiteren Grund- legung - die vertikale Integration aus betriebswirt- schaftlicher Sicht behandelt, woraus aber bereits Wesen und Bedeutung, Ursachen und Auswirkungen, die verschie- denen Formen sowie die Voraussetzungen für ein erfolg- reiches Integrationsprojekt in vertikaler Richtung er- - 4 - sichtlich sind. Der dritte Teil soll dem eigentlichen Anliegen der Ar- beit gerecht werden. Es soll aufgezeigt werden, wo die wichtigsten Möglichkeiten und Auswirkungen einer Verti- kalisierung in der schweizerischen Kunststoffindustrie zu erwarten sind. Es kann dabei nicht darum gehen, die Probleme bis in alle Details zu verfolgen. Es soll vielmehr die Möglichkeit gegeben werden, sich einen Ueberblick über die vielschichtigen Zusammenhänge zu verschaffen. Darüber hinaus ist die Absicht verbunden, Einblick in die stark vernachlässigten wirtschaftlichen Zusammenhänge der dynamischen schweizerischen Kunststoff- industrie zu geben und vielleicht sogar Anregungen zu vermitteln für weitere betriebswirtschaftliche Studien, sei es über die schweizerische Kunststoffindustrie oder den fesselnden Themenkreis der vertikalen Integration. ERSTER TEIL - 6 - DIE SCHWEIZERISCHE KUNSTSTOFFINDUSTRIE I. DIE SCHWEIZERISCHE KUNSTSTOFFINPUSTRIE IM VERGLEICH ZUR INTERNATIONALEN KUNSTSTOFFINDUSTRIE II. Die Kunststoffe allgemein Kaum ein Gebiet der Wirtschaft hat seit dem Ende des zweiten Weltkrieges eine solche Entwicklung erfahren wie die Kunststoffindustrie. Nicht nur die grosse Zahl der in den letzten Jahren neu auf dem Markt erschienenen Kunststoffprodukte und die starke Zunahme der Kunststoff- produktion, sondern ebenso das Eindringen der Kunststoffe in fast alle Zweige der industriellen Verwendung und Ver- arbeitung geben der Kunststoffwirtschaft ihr besonderes Gepräge. Dabei sind die Zahl der Kunststoffe und ihre Anwendungsmöglichkeiten stets im Steigen begriffen. Die Vielfalt an Erscheinungsformen und Verarbeitungsmöglich- keiten gestattet es in vielen Fällen, die Fertigprodukte schneller, besser und billiger zu produzieren als mit den bisherigen Werkstoffen wie Eisen, Stahl, Holz, Stein oder Ton. Die Kunststoffe werden von der chemischen In- dustrie produziert. Aus einfachen chemischen Verbindun- gen werden die Kunststoffe ganz oder teilweise synthe- tisch hergestellt, was nur dank dauernder und intensiver Forschungs- und Entwicklungsarbeit möglich geworden ist. D 17 (1) - 7 - Im Jahre 1870 ist der erste Kunststoff, das Celluloid, industriell hergestellt worden, und sein Produktionsvo- lumen schwoll bis nach dem Ende des ersten Weltkrieges stetig an. In den Dreissiger Jahren sind dann die Ther- moplaste, mengenmässig die wichtigsten Kunststoffe, näm- lich Polystyrol, Polyvinylchlorid und die Polyolefine - Polyäthylen und Polypropylen-, entwickelt worden, wel- che heute ungefähr 55% der Weltproduktion umfassen. Die restlichen 45% verteilen sich auf Phenolharze, Polyester, Aminoplaste, sowie Celluloid und andere Kunststoffe. Die Kunststoffindustrie gehört zu den Industriezweigen mit den grössten Wachstumsraten. Die WeltproduKtion an Kunststoffen hat sich ungefähr alle fünf Jahre verdop- pelt und liegt heute bei rund 27 Millionen Tonnen pro Jahr. Ueber die Entwicklung des Wachstums der Weltkunst- stoffproduktion gibt Tabelle 1 Auskunft: Tabelle 1 WeltkunststoffProduktion (in 1'000 Tonnen) 1952 1957 1962 1967 USA 1 100 2 030 3 675 6 400 EWG 280 940 2 390 5 300 EFTA 210 470 870 1 600 WELT 1 800 4 400 9 100 19 000 2) 84 (2) 3) Quelle: 27 (33) - 8 - Das rasche Wachstum verdanken die Kunststoffe ihren ver- schiedenen positiven Eigenschaften, insbesondere ihrer Vielseitigkeit in der Anwendung, den Preisvorteilen, physikalischen und chemischen Eigenschaften wie leichtes Gewicht und Säurebeständigkeit, Kostenvorteilen bei der Verarbeitung zu Endprodukten und geringen Wartungs- und Unterhaltskosten der Endprodukte, da Kunststoffe nicht korrodieren. Man spricht häufig vom Anbruch des sogenann- ten "Zeitalters der Kunststoffe". Anhand von Verbrauchs- studien wird auch die zukünftige Entwicklung eingehend studiert. Für das Jahr 1983 wird mit einem Kunststoffver- brauch der gesamten Erdbevölkerung gerechnet, der den Eisenverbrauch volumenmässig bereits eingeholt haben wird (jeweils 120 Millionen m ). Im Jahre 2000 soll das Verhältnis bereits 5 : 1 zugunsten der Kunststoffe lau- 4 ten. Das primäre Anliegen der Kunststoffindustrie be- steht jedoch nicht darin, die klassischen Werkstoffe möglichst weitgehend zu verdrängen. Die Kunststoffe kön- nen aber unter dem gesamtwirtschaftlichen Aspekt der Versorgung mit Roh- und Werkstoffen als wichtige Ergän- zung des Potentials der herkömmlichen Stoffe aufgefasst werden. In diesem Sinne stellen sie eine Vervielfälti- gung der gegebenen Roh- und Werkstoffbasis dar. Typisch ist heute ein Neben- und Miteinandergehen von traditio- nellen Werkstoffen und Kunststoffen. 4) Quelle: 27 (33) - 9 - X2. Die Kunststoffproduktion und der Kunststoffverbrauch Die Kunststoffindustrie hat seit dem Ende des zweiten Weltkrieges eine steile Aufwärtsentwicklung erfahren. Um ein anschauliches Bild davon zu geben, welche Bedeu- tung den Kunststoffen im internationalen Rahmen von Wirt- schaft und Technik zukommt, sind wichtige Daten in den folgenden Tabellen zusammengefasst. Die Ausgangsstoffe der Kunststoffherstellung entstammten ursprünglich und in Europa bis vor wenigen Jahren vor allem der Kohle- chemie. Heute werden die Urprodukte überwiegend aus dem technisch und wirtschaftlich rationelleren Aufschluss des Erdoeles und Erdgases gewonnen. Polymerisationskunst- stoffe werden daraus in immer grösseren Produktionsein- heiten immer wirtschaftlicher hergestellt. Auch schwie- riger zu synthetisierende, teurere Kunststoffe mit beson- deren technischen Eigenschaften sind in lebhafter Ent- wicklung. Aus Tabelle 2 ersehen wir die Zunahme der Weltproduktion an Kunststoffen seit dem Jahre 1949. Die weltweite Kunststoffproduktion konzentriert sich auf sieben Lender, nämlich die Vereinigten Staaten, die Bundesrepublik Deutschland, Japan, Grossbritannien, Ita- lien, die Sowjetunion und Frankreich. Gegenwärtig pro- duzieren diese Staaten rund 85% aller erzeugten Kunst- stoffe. - 10 - Tabelle 2 Die Entwicklung der WeltproduXtion von Kunststoffen von 1949 bis 1970 5 1949 1,2 MiO TO 1960 6,9 MiO TO 1950 1,5 Mio TO 1961 7,7 Mio To 1951 1,8 MiO TO 1962 9,4 Mio To 1952 1,8 Mio TO 1963 10,5 Mio To 1953 2,2 Mio To 1964 12,8 Mio To 1954 2,5 Mio To 1965 14,5 Mio To 1955 3,3 Mio To 1966 16,1 Mio To 1956 3,4 Mio To 1967 19,0 Mio To 1957 4,4 Mio TO 1968 21,7 MiO TO 195B 4,8 Mio To 1969 24,4 MiO TO 1959 6,1 Mio TO 1970 27,3 Mio To 5) Quelle: 64 (36) - 11 - Die sieben Hauptproduktionsländer verbrauchen gegenwär- tig rund 60% des weltweiten KunststoffVerbrauchs. Diese Hauptproduzenten vermögen somit nicht nur die gewaltige Nachfrage nach Kunststoffen in ihren Heimmärkten zu be- friedigen, sondern auch bedeutende Mengen (4 - 5% der Weltproduktion) auf ausländischen Märkten abzusetzen. Weltweit gesehen vermochte die Produktion an Kunststof- fen den enormen Anstieg des Kunststoffverbrauches stets zu befriedigen. Die Stellung der Vereinigten Staaten als wichtigstes Kunststoff-Produktionsland ist nach wie vor unumstrit- ten, wenngleich sein Anteil an der'Welterzeugung, der vor zehn Jahren noch rund 50% ausmachte, heute knapp 37% beträgt, im gleichen Zeitraum konnten die west- europäischen Länder ihren Anteil an der Welterzeugung von 30% auf 38% steigern. Die osteuropäischen Länder, mit der Sowjetunion an der Spitze, sind mit rund 10% an der derzeitigen Gesamtproduktion beteiligt. Zu den grossen Kunststoffproduzenten gehört heute auch Japan, das allein 16% der Welterzeugung bestreitet und nach den Vereinigten Staaten und knapp vor der Bundesrepublik Deutschland (Anteil 15%) den zweiten Platz in der Welt- rangliste einnimmt.-Die Schweiz steht mit einem Anteil von 0,3% der Weltproduktion im 19. Rang- Ueber nähere Einzelheiten der Weltproduktion, nach Ländern geglie- dert, gibt Tabelle 3 Aufschluss. Tabelle 3 Die Weltproduktion von Kunststoffen nach Ländern im Jahre 1968 (in Tonnen) USA 7 215 000 Polen 200 OOO Japan 3 416 000 CSSR 190 000 BRD 3 240 000 Rumänien 130 000 Italien 1 407 000 Oesterreich 127 000 Sowjetunion 1 290 000 Norwegen 99 OOO Grossbritannien 1 280 000 Bulgarien 59 000 Frankreich 1 008 000 Schweiz 55 000 Niederlande 546 000 DDR 300 000 Ungarn 43 OOO Spanien 275 000 Finnland 31 000 Schweden 232 000 Dänemark 28 OOO Belgien 207 000 Portugal 15 OOO 6) Quelle: Arbeitsgemeinschaft schweizerischer Kunststoff- industrie (ASKI) - 13 - Die Stellung der schweizerischen Kunststoffproduktion im Vergleich zu anderen Staaten kann nicht allein auf Grund des Produktionsausstosses ermittelt werden. Eine Abrundung erhalten wir beim Vergleich der KunstStoffPro- duktion pro Kopf der Bevölkerung. Wir erkennen aus Ta- belle 4, dass die Schweiz mit einer Produktion von 7,3 kg pro Kopf der Bevölkerung im Jahre 1965 vor Spanien an zweitletzter Stelle steht. Alle übrigen Staaten produzie- ren zwischen 10 kg und 20 kg Kunststoff pro Kopf ihrer Bevölkerung, die Bundesrepublik Deutschland sogar 34,2 kg und die Vereinigten Staaten 26,8 kg. Da in der Schweiz weder Kohle- noch Erdoel- oder Erdgasvorkommen vorhanden sind und der verhältnismässig kleine Binnenmarkt nicht aufnahmefähig genug ist, werden in der Schweiz nach wie vor mit Ausnahme von Polyvinylchlorid Q) C W -ri Q) Q) r< m -ri vO to in ¦* rH IO rH Cl H CO rH in co -tf P- in H Oi Cl in (N (N Cl r-ì in P-CN O r-rH oj in m p- m O O O O O O O O O O O O O O O O r» in VD O O H P- O O r- ^ Cl p- in O O in c\ CN n m in Vu n H O T in VO H r- P- r» Ol i-H VO IN ci H n tv H Cl r-.-H VD CN rH p- rj VD O O O O O O O in m O O O O O O O O r- O N^ Ol O Cì r- vO P- H O O O O O O O d r- ci Cl CO CO <* m r-i Cl Cl Cl m O (N Cl H M H .H P- ^H (N O r-l Cl CO ^1 rH P-Ol p- O O O S O CO O m Cl P- O O g O \D Cl CO H O O in Ol m Oi in Vf) O Ol M) CO m "* Cl r-t Ci m H O in Cl g i-{ (N r-H m H P- (N r- VD H Ol Cl in O Ci m —I ^h Cl Cl -# ¦<* O Oi *t rH rH OJ — ^T IN r-t VO co (N r- Ci P- Oi CTI U £ O O O in p- t ci M P- CO H O O •H O Ol H OJ .H CN ¦ S U 3 N T3 O U U Q) a, T3 • N fi -H s« SS S? VS * se ss SS « ss ss ss ss ss ss O m O) Ol VD fi VO H CO r- vO ^ -H O r- -rJ O) co r- r- r- r- in ¦tf U fi rH OJ Ol Ol fi in VO CO 01 O O) Ol VO co O) (D U •-i rH H H H Ol > W fuhr O O O O O O O O O O O O O O O O O O 8 O £ O O O O O O O O O OJ ai H OJ in co O) rH VD rH OJ in OJ Aus VO VD VO VO CO O rH rH fi VO CO H Oi O VO OJ Ol OJ OJ Ol O) fi fi ¦<* in kj O O O O O O O O O O O O O O O .C O O O O O O O O O O O O O O O 3 OJ rH OJ in OJ O) CO rH Ol r- fi m 01 co vO IH C O fi ^r O) VO r» r- O Ol <* l> O 01 ¦tf fi —1 H H rH H <-i vT m r- l> Oi O OJ ¦* O OJ U H rH H rH OJ N S« « * se SS tf SS SS se ss ss ss ss ss se -H rH O) -H r- VD VO <* OJ O H vO <* rH O CO vO in m f a T in <¦ ¦* ¦* «f ¦tf fi fi fi fi OJ OJ OJ O) fi -P O C O O O O O O O O O O O O O O O « r< CU C 3 tg 01 -A 3 O O O O O O O O O O O g O O 8 O O O O O g O O 8 8 O 8 V O ¦* rH T O OJ in ^r rH fi O O OJ ? 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Des- halb beschränkt sich die Kunststofferzeugung in der Schweiz auf folgende Rohstoffe: Polyvinylchlorid (PVC) und seine Copolymere, Polyvinylacetat, Polyepoxyde, Po- lyamide , Polymethylmetacrylat, Polyesterharze, Alkyd- harze, Harnstoff- und Melamin-Formaldehydharze, Cellu- 14 loid und Celluloseacetat, Kunsthorn und Vulkanfiber. Massenkunststoffe wie Polyäthylen, Polystyrol und Poly- propylen werden in der Schweiz nicht hergestellt, und der grösste Teil der gesaraten Einfuhr an Kunststoffen entfällt auf diese Kunststoffarten. An der Ausfuhr sind vorwiegend hochwertige Spezialprodukte massgebend betei- ligt, und es ist für den Charakter der schweizerischen Kunststoffindustrie kennzeichnend, dass der Durchschnitts- wert der exportierten Produkte bei Fr. 5.- je Kilogramm liegt, derjenige der importierten Erzeugnisse hingegen lediglich Fr. 2.60 je Kilogramm beträgt. Mengenmässig ist die schweizerische Erzeugung, mit ge- genwärtig 1/4% im Vergleich mit der Weltproduktion, ge- ring. Eine genauere Unterteilung der schweizerischen Produktion nach einzelnen Kunststoffrohstoffen ist nicht möglich, da keine Angaben erhältlich sind. Man schätzt 14) Quelle: 22 - 29 - jedoch allein die inländische Produktion von Polyvinyl- chlorid (PVC) auf ca. 30'000 Tonnen pro Jahr, was der Hälfte der schweizerischen Gesamterzeugung an Kunst- stoffen entspricht. Wenn der schweizerische Anteil an der Weltkunststoff- produktion infolge des stürmischen Wachstums der Kunst- stofferzeugung in verschiedenen Ländern auch kontinuier- lich zurückging, hat sich der absolute Kunststoffaus- stoss der Schweiz doch ebenso kontinuierlich erhöht. Vom schweizerischen Rohstoffverbrauch an Kunststoffen im Jahre 1969 von 227'4OO Tonnen gingen schätzungsweise rund 60 % an die verarbeitende Industrie, während die übrigen 40 % von anderen Industriezweigen zu Lacken, Leimen und Hilfsstoffen für Textilien und papier verar- beitet wurden und somit im Endprodukt nicht mehr als Kunststoffe zum Vorschein kamen. Die Stellung und die Bedeutung der schweizerischen Kunststoffindustrie im Rahmen der gesamten schweize- rischen Volkswirtschaft ergibt sich aus dem Vergleich in Tabelle 9. Hieraus ist ersichtlich, dass der pro- zentuale Anteil der Produktion und der Beschäftigten ein bis eineinhalb Prozent ausmacht. Kennzeichnend für die Kunststoffindustrie ist ihre Dynamik und rasche Expansion. Ihr Anteil wird mit grosser Wahrscheinlich- keit sowohl wertmässig als auch personalmässig die - 30 - Tabelle 9 Die Bedeutung der schweizerischen Kunststoffindustrie im Rahmen der schweizerischen Volkswirtschaft (1969) Industriezweige Produktion in Mio. Fr. Beschaftic te Bruttosozialprodukt 80'7OO = 100 % 882'4OO = 100 % Nahrungsmittel 11'823 = 14,7% 46'971 = 5,3% Textil 6'285 = 7,8% 63'322 = 7,2% Holz + Kork 2'680 = 3,3% 42'636 = 4,8% Papier 1'343 = 1,7% 20'891 = 2,4% Graphisches Gewerbe 3'146 = 3,9% 51'758 = 5,9% Kunststoff 816 = 1,0% 12'549 = 1,4% Chemie 7'605 = 9,4% 61'507 » 7,0% Steine + Erden 1'785 = 2,2% 2 8'310 = 3,2% Metall + Maschinen 27'179 = 33,7% 385'97O = 43,7% Uhren 4'059 = 5,0% 72-920 = 8,3% 15) Quelle: 132 - 31 - 2 %-Grenze bald erreichen und sich auch in Zukunft weiter vergrössern. Die Entwicklung des Industriezweiges der schweizerischen Kunststoffindustrie kommt auch in Tabelle 10 deutlich zum Ausdruck. Beachtenswert ist da- bei, dass die gesamten Umsätze im Zeitraum der letzten 6 Jahre doch um 60 % gesteigert werden konnten, nämlich von Fr. 510 Millionen im Jahre 1964 auf Fr. 816 Millio- nen im Jahre 1969. Tabelle 10 Die Entwicklung des Industriezweiges der schweizerischen Kunststoffindustrie Jahr Umsatz Anzahl Arbeitnehmer Umsatz pro Arbeitnehmer 1964 1965 1966 1967 1968 1969 Fr. 510 Mio Fr. 590 Mio Fr. 636 Mio Fr. 668 Mio Fr. 690 Mio Fr. 816 Mio 11' 845 12'555 12'693 12'433 12'393 12' 549 Fr. 43'014.-Fr. 49'669.-Fr. 50'027.-Fr. 53'572.-Fr. 55'660.~ Fr. 64'993.- 16) Quelle: VKI - 32 - 22. Die Kunststoff verarbeitende Industrie Bei der Verarbeitung von Kunststoffen ist zu unterschei- den zwischen denjenigen Industrien, welche sich auf die Verarbeitung von Kunststoffen spezialisiert haben einer- seits, und denjenigen Industrien, welche Kunststoff als einen Werkstoff neben vielen anderen benötigen anderer- seits. In die erste Kategorie gehören vor allem Industrien, welche Kunststoffe durch Pressen, Spritzpressen, Spritz- giessen, Walzen, Strangpressen oder ähnlichen Methoden verformen oder Kunstharze mit anorganischen oder organi- schen Trägern zu Schichtstoffen verarbeiten und so Fer- tigprodukte für Technik und Haushalt herstellen. Als typischer Vertreter der zweiten Gruppe sind zu erwähnen die Lackfabriken, welche Kunstharze als Komponenten ihrer Erzeugnisse benötigen, holzverarbeitende Betriebe, welche grosse Mengen von Kunstharzleim verwenden, die Textil-, Papier- und Lederindustrie, welche Kunstharze als wich- tiges Veredelungsmittel brauchen, die Elektro- und Appa- rateindustrie, die zur Herstellung von Geräten und In- strumenten in immer stärkerem Masse Kunststoffe als Werk- stoff benötigen, der Fahrzeugbau, die metallverarbeitende Industrie, für welche Kunststoffe mehr und mehr zu wich- tigen Hilfmitteln werden, und in neuester Zeit auch das Baugewerbe. - 33 - Die kunststoffverarbeitende Industrie hat sich in der Schweiz in den wenigen Jahren seit ihrem Entstehen zu einem bedeutenden Wirtschaftszweig entwickelt. Verar- beitet werden praktisch alle Arten von Kunststoffroh- stoffen, welche der internationale Markt anzubieten hat, und zwar in Mengen, die 1969 etwa dem Dreifachen der in- ländischen RohstoffProduktion entsprachen. Die schweize- rische kunststoffverarbeitende Industrie ist daher auf den Import von Rohstoffen stark angewiesen und ist auch an niedrigen Einfuhrzöllen sehr interessiert - Der hohe Entwicklungsstand, den die Verarbeitungsmethoden heute in der Schweiz erreicht haben, ist der Grund dafür, dass so gut wie sämtliche Sparten von diesem Industriezweig bearbeitet werden. In der Schweiz beschäftigen sich heute etwa 900 Firmen mit über 12'000 Mitarbeitern - mehr als 1% der dem Fa- brikgesetz unterstellten Personen - mit der Verarbeitung von Kunststoffen. Im Gegensatz zu den RohstoffProduzenten, zu denen nur eine kleine Zahl grösserer Unternehmungen zu rechnen ist, steht die recht komplexe Struktur der verarbeitenden Industrie. Hier überwiegen die kleineren Firmen, in der Mehrzahl Betriebe mit nur wenigen Beschäf- tigten, die hauptsächlich Gebrauchsartikel herstellen. Durch die Schweizerische Unfallversicherungsanstalt in Luzern (SUVAL) werden heute unter der Bezeichnung "Ge- - 34 - fahrenklasse 23c (Verarbeitung von Kunststoffen)" 367 Betriebe als industrielle Betriebe - mit mehr als 10 Arbeitnehmern - zusammengefasst. Weitere 50 industrielle Betriebe befassen sich ebenfalls mit der Verarbeitung von Kunststoffen, aber nur zum Teil, so dass sie anderen Kategorien zugewiesen werden. Es handelt sich überwie- gend um Kunststoffabteilungen von Betrieben der Elektro-, Maschinen- und Holzindustrie. Ueber die durchschnittli- che Grösse der Firmen nach der Arbeitnehmerzahl gibt Tabelle 11 Aufschluss. Die wichtige Gruppe mittlerer und grösserer Unternehmun- gen liefert den bedeutendsten Teil der Inlandproduktion, welche sich aus Halbfabrikaten wie Platten, Rohre und Folien, Erzeugnissen für die Bauwirtschaft, die Elektro-, Haschinen- und Uhrenindustrie sowie technischem Zubehör und Verpackungen zusammensetzen. In diesem Zusammenhang ist noch einmal auf die wachsende Zahl der Kunststoffabteilungen von Unternehmungen ande- rer Industrien hinzuweisen, wenngleich sie oft ausschliess- lich für die Versorgung der eigenen Betriebe tätig sind, also bereits !vertikal integriert sind. Einige grosse Ver- teilerorganisationen der Lebensmittelbranche, welche in den letzten Jahren dazu übergegangen sind, ihre Kunst- stoff Verpackungen selbst herzustellen, sind hier eben- falls zu nennen. - 35 - C ni Tl r. m ¦p ¦h m JJ U m U Ai > ^ Mh O 4-1 r- M ^H ¦W .H U] ,c C rt T N A! J-I O) U E ai ¦c Tl CO C 4) ¦U cri •H m Q) :(> P Li Vj U < (1) 14 .C CU O TJ ¦H ^H fi +J U -W nj •H n ,£ 0) (j P m 0} fi ¦H U S-t U -P n (U a CQ (Tl UJ 5? CM VO O CNJ ffi * * H O SS - . - - CT. m in m ci ^H in OJ rH <¦ ro (N VD CTl VO S« - . - - en m CO O in H in OJ H fl r— O *r m ¦"S1 O VO m m CTl oi - - - r-H r- -tf (N n r- in O O Cl CO O vo *r ^T Ol - [ - r» n in ung ¦p Ol Ql -H C -H D M Xl Cr J-) U 3 01 (0 Ql 3 W N TJ Q) U C > OJ H W VM VM IW 0) O 0 x; +J -U U Iß U] Ul AJ AJ ¦H 10 U E C C (L) 3 3 JS M tt U - 38 - Tabelle 13 Index der schweizerischen Industrieproduktion (1958 - 100) 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 Nahrungs- und Genuss-raittel-Industrie 128 133 138 139 145 151 160 Textilindustrie 126 128 127 123 121 128 134 Bekleidungsindustrie 143 160 167 170 178 177 187 Holzindustrie 145 153 160 153 148 149 151 Papierindustrie 144 146 161 169 173 176 185 Graphisches Gewerbe 141 151 157 171 176 194 215 KUNSTSTOFFE 165 182 178 183 181 185 206 Chemische Industrie 181 199 202 230 238 269 336 Industrie der steine und Erden 159 175 175 180 171 178 190 Metallindustrie 158 162 157 156 158 163 192 Maschinen- und Apparateindustrie 125 131 135 136 143 Ì53 16 9 Uhrenindustrie 137 143 157 179 187 193 203 Kraft-, Gas- und Wasserwerke 127 124 139 155 167 166 160 Industrie gesamt 141 148 153 159 164 173 191 19) Quelle: 61 - 39 - Abbildung I Graphische Darstellung des Produktionszuwachses der kunststoffverarbeitenden Industrie und Gesamtindex der schweizerischen Industrie 2IO 200 190 180 170 160 150 140 130 120 1963 64 65 66 67 68 69 70 71 i — Kunststoffverarbeitende Industrie ___ Gesamtindex der schweizerischen Industrie - 40 - 23. Die Kunststoff-Maschinen herstellende Industrie Zum Kreis der schweizerischen Kunststoffindustrie ge- hören im weiteren Sinne auch die Hersteller von Kunst- stoff-Verarbeitungsmaschinen. Um die von der chemischen Industrie hergestellten Kunststoff-Rohstoffe wirtschaft- lich zu Gegenständen verarbeiten zu können, wie sie in Industrie, Gewerbe und Haushalt verwendet werden, be- darf es leistungsfähiger Verarbeitungsmaschinen. Aus- schlaggebend für die Wahl einer bestimmten Maschine sind die Art der herzustellenden Erzeugnisse, die ver- langte Stückzahl und der zu verarbeitende Kunststoff. Aus technischen und aus wirtschaftlichen Gründen wird ein kontinuierliches Arbeiten angestrebt, was leicht und rasch umstellbare Maschinen und Einrichtungen er- fordert. Da nur ein vollkommen regelmässiger Arbeits- ablauf optimale Fertigteile zu garantieren vermag, ist dem Problem der Automatisierung in den letzten Jahren grosse Beachtung geschenkt worden. Die von der schweizerischen Maschinenindustrie für die verschiedensten Produktions- und Verarbeitungsmethoden entwickelten und hergestellten Kunststoff-Verarbeitungs- maschinen und Zubehöraggregate erreichen einen sehr hohen Entwicklungsstand, so dass sie trotz hartem Kon- kurrenzkampf exportiert werden können. Das gilt sowohl für grosse Maschineneinheiten wie Spritzgussmaschinen, - 41 - Extruder, Folienblasanlagen, Pressen und Kneter als auch für kleinere Einheiten wie Rührwerke, Homogenisierungs- mischer, Trockner, Bedruckungs- und Stapelautomaten. Der ständige Konkurrenzkampf zwingt die schweizerischen Unternehmer zu immer neuen Anstrengungen, die ihren Aus- druck in hochwertigen und stets verbesserten Erzeugnis- sen finden. Die erfreuliche Entwicklung der schweizerischen Kunst- stoff industrie wäre nicht denkbar ohne die enge Zusam- menarbeit zwischen den rohstofferzeugenden und den -ver- arbeitenden Industrien und der Maschinen- und Apparate- industrie, die zwar nicht mehr zum Aufgabenkreis des Wirtschaftszweiges der Kunststoffe gehört, aber doch wesentlich zu den erzielten Erfolgen beigetragen hat. - 42 - 24. Der Kunststoff-Handel Wir möchten gleich vorwegnehmen, dass sich in der schwei- zerischen Kunststoffindustrie keine eigentliche Handels- stufe bilden konnte. Dies ist darauf zurückzuführen, dass für bestimmte Produkte ein eher kleiner und überblickba- rer Kreis von Abnehmern in Frage kommt und die Kunststof- fe in der Regel nur in Verbindung mit ausgedehnter und sachkundiger technischer Kundenberatung abgesetzt werden können. Aus diesen Gründen finden sowohl die Kunststoff- rohstoffe, welche in der Schweiz produziert werden, als auch die Erzeugnisse der verarbeitenden Industrie ihren Absatz über eine unternehmungseigene Verkaufsorganisa- tion. Dies ist auch verständlich, wenn wir bedenken, dass aus der kaum übersehbaren Vielfalt von Kunststoff- produkten, wie sie die Verarbeitungsbetriebe erzeugen, das Schwergewicht deutlich auf Halbfabrikaten liegt, welche technisch weiterverarbeitet werden müssen wie Bestandteile für die Bauindustrie (Bodenbeläge, Wand- beläge, Rohre, Platten, Profile), für die Apparate-, Maschinen- und Fahrzeugindustrie (Gehäuse, Zahnräder, Spritz- und Pressteile), für die Verpackungsindustrie (Folien, Filme, Schachteln, Behälter) und für die Elek- troindustrie (Kabelisolierung, Gehäuse, Schalter). Ein- zig bei den Bedarfsgegenständen des täglichen Gebrauchs schaltet sich eine eigentliche Handelsstufe in die Ver- - 43 - mittlung der Produkte an den Konsumenten ein. Für unsere Betrachtungen können wir jedoch diese Handelsstufe aus- klammern, da diese Erzeugnisse über die für den Detail- handel üblichen Verkaufskanäle den Absatz finden und diesen Produkten bei genauer Prüfung weder für eine ver- tikale Integration in Richtung vorwärts noch rückwärts eine entscheidende Bedeutung zukommt. Im übrigen befassen sich wenige Handelsfirmen ausschliesslich oder überwie- gend mit der Vermittlung von KunststoffProdukten. Bei genauer Betrachtung fällt auf, dass diese Wenigen meist Tochter- oder Beteiligungsgesellschaften von ausländi- schen Kunststoff-RohstoffProduzenten sind. Diese Vertre- tungsgesellschaften vermitteln grösstenteils Kunststoff- Rohstoffe, welche in der Schweiz selbst nicht produziert werden. Vielfach haben diese Unternehmungen genaue An- weisungen der Produktionsgesellschaften zu befolgen, so dass sie nicht eine eigentliche, selbständige Handels- stufe im Üblichen Sinne- verkörpern oder gar als eine bereits erfolgreiche Vorwärtsintegration der ausländi- schen .Rohstoff Produzenten anzusehen sind. Wir betrachten diese Vertretungs- und Handelsgesellschaften vielmehr als einen verlängerten Arm der Verkaufsorganisationen der Rohstoffhersteiler, welcher ihnen vermehrte Aktivi- täten in einem aussichtsreichen Absatzmarkt gestattet. Dies umsomehr als auch bei den im Inland erzeugten Roh- - 44 - Stoffen keine Handelsstufe zwischen Rohstoffproduzenten und Verarbeitern eingeschaltet wird, oder sogar einge- schaltet werden kann, wenn der Verkauf dieser Produkte mit technischer Beratung von Kundendienst und Anwendungs- technik verbunden ist. Aus diesen Gründen können wir in den folgenden Ausführun- gen auf die Berücksichtigung einer Handelsstufe in der schweizerischen Kunststoffindustrie verzichten. - 45 - 3. WIRTSCHAFTLICHE CHARAKTERISTIKEN IN DER SCHWEIZERISCHEN KUNSTSTOFFINDUSTRIE 31. Verhältnisse in der Rohstoffproduktion 311. Allgemeines Mit der Kunststoff-Rohstofferzeugung befassen sich in der Schweiz 15 Unternehmungen, die in dieser Sparte zu- sammen annähernd 2'000 Mitarbeiter beschäftigen. Vergli- chen mit anderen Industriezweigen ist dies sehr wenig, entfallen doch bei einer Gesamtproduktion von rund 6O1OOO Tonnen etwa 30 Tonnen pro Beschäftigten. In der Tat ist die Rohstofferzeugung der Kunststoffe nicht sehr arbeits- intensiv. Neben den Rohstoffkosten kommt den kostspieli- gen Produktionsanlagen eine überaus grosse Bedeutung zu. Die Produktion von Kunststoff-Rohstoffen kann nicht wirt- schaftlich optimal erfolgen, wenn die Produktionseinrich- tungen nicht Gewähr bieten, zu vergleichsweise günstigen Gestehungskosten zu produzieren. Besonders in der Schweiz müssen die Verkaufspreise auch gegenüber importierten Produkten, welche oft aus bedeutend grösseren und wirt- schaftlicheren Produktionsanlagen stammen, konkurrenz- fähig sein. Aus diesem Grunde ist es wichtig, dass jede Unternehmung die Rentabilitätsschwelle (break even point) ihrer Produktionsanlagen kalkulieren kann. Bei der Ren- tabilitätsschwelle handelt es sich um denjenigen Punkt, bei welchem das Netto-Verkaufsergebnis die Gesamtkosten - 46 - der Produktion (direkte und indirekte Kosten) zu decken vermag. Die Rentabilitätsschwelle liegt in der Kunststoff- industrie oft zwischen 60% und 70% der Gesamtkapazität der Produktionsanlagen. Aus Konkurrenzgründen kann es vor- kommen, dass die Produktionseinheiten vorübergehend zu einem geringeren als dem wirtschaftlich minimalen Grad ausgenützt werden, ohne aber die untere Kapazitätsgrenze zu unterschreiten. In der Kunststoff-RohstoffProduktion herrscht deshalb die Tendenz vor, grössere und leistungs- fähigere Produktionsanlagen zu erstellen, welche es er- möglichen , kostenmässig konkurrenzfähig zu sein, was aber die Gefahr von zeitweiligen Ueberkapazitäten mit all den Nachteilen wie Preiskämpfe, vermehrte Werk- und Vertriebs- kosten mit sich bringen kann. Diese Ueberkapazitäten kön- nen die Kostenvorteile, die von grösseren und wirtschaft- licheren Produktionsanlagen ausgehen oft wieder zunichte machen. 312. Rohstoffe und Energie Unter den verschiedenen Elementen, die die Gesamtkosten der Kunststoffproduktion bilden, fällt den Rohstoffkosten die grösste Bedeutung zu. Diese Rohstoffkosten setzen sich zur Hauptsache aus den Beschaffungskosten für die chemischen Ausgangsmaterialien und die kostspieligen Ka- talysatoren, welche für die Polymerisation der Monomere benötigt werden, zusammen. Seit einigen Jahren 1st die - 47 - Erdoelindustrie zur bedeutendsten Rohstoffquelle der Kunststofferzeugung geworden. Durch die Erstellung von grösseren Tankschiffen, Pipelines und grosseren petro- chemischen Anlagen, konnten gesamthaft die Preise für Erdoelprodukte gesenkt werden, was der Kunststoffindu- strie ermöglichte, ihre Rohmaterialien zu tieferen Prei- sen zu beschaffen. Ferner wirkten einige technische Um- wälzungen bei der Gewinnung der Ausgangsroaterialien ko- stensenkend auf die Rohstoffe. Trotzdem werden auch in Zukunft die Rohstoffkosten den grössten Kostenanteil der Kunststoffproduktion bilden. In einem Punkt weicht allerdings die Situation für die schweizerischen Rohstofferzeuger vom Geschilderten ab. Da die rohstoffmässigen Voraussetzungen in der Schweiz weitgehend fehlen und zudem die Aufnahmefähigkeit des Schweizermarktes im Vergleich zu ausländischen Märkten beschränkt ist, verzichtete die einheimische chemische Industrie bis heute, mit Ausnahme von der Herstellung von Polyvinylchlorid (PVC), auf die Produktion von Mas- senkunststoffen wie Polystyrol und Polyolefine. Trotz des sich in der Schweiz im Auf- und Ausbau befindlichen Pipelinesystems für Erdoel und Erdgas, werden auch in Zukunft keine wesentlichen Aenderungen in bezug auf eine Erweiterung der Palette an selbst produzierten Massen- kunststoffen erwartet, obwohl sich die Situation für die Beschaffung der Rohstoffe wesentlich verbessern sollte. - 48 - Die Kosten für die Katalysatoren sind überall recht hoch, jedoch je nach den Produktionsverfahren recht unterschied- lich. Die übrigen benötigten Rohstoffe für die Kunststoff- produktion/ wie unter anderem Chlor und Ammoniak, können heute ohne allzu grosse Schwierigkeiten beschafft werden, obwohl eine gegenwärtige Verknappung an Chlor Preisstei- gerungen zur Folge hat, welche durch die mit der Chlor- herstellung anfallende und schwer zu verwertende Natron- lauge bedingt sind. Die Energiekosten stellen einen verhältnismässig geringen Anteil der gesamten Produktionskosten dar. Die Produktion von bestimmten Kunststoffen, wie diejenigen von Polyvinyl- chlorid und Polyvinylacetat, verlangt allerdings sehr viel elektrische Energie. Aus diesem Grunde haben diese Industrien oft einen Standort mit genügendem und billigem elektrischem Strom, wie beispielsweise in der Schweiz im Kanton Wallis, wo sich die einzige Produktionsstätte für Vinylchlorid monomer, das Basisprodukt für die Erzeugung von Polyvinylchlorid (PVC) befindet. 313. Kapital Die Kapitalkosten, welche gesamthaft in der Kunststoff- industrie recht hoch sind, variieren oft von Produkt zu Produkt. Im Verhältnis zu den Lohnkosten machen die In- vestitionskosten in der Kunststoffindustrie mehr als das - 49 Doppelte aus, bewegen sich doch die Investitionen für die Kunststoff-Produktion in den Betrieben in der Grös- senordnung von mehr als hundert Millionen Franken. Selbstverständlich hängen die Investitionskosten von der Grösse der einzelnen Produktionsstätten ab. Die Höhe der Kapitalkosten je Produktionseinheit ist aber vielfach ab- hängig von der Erfahrung und dein technischen know how eines RohstoffProduzenten. Dies ist darauf zurückzufüh- ren, dass mit zunehmendem know how die Kapazität einer Anlage durch verfahrenstechnische Verbesserungen oder be- scheidenen Investitionen erhöht werden kann. Die Annähe- rung an die optimale Kapazitätsauslastung bewirkt eine Verbilligung der Investitionskosten je Produktionsein- heit, da diese umso geringer sind, desto grösser die Ausbringung ist. 314. Arbeitskräfte Die Lohnkosten stellen trotz der hohen Lohnansätze nur einen Bruchteil der gesamten Kosten der Rohstoffproduk- tion dar. Infolge der hohen Abschreibungen (Ersatzinve- stitionen}, welche den Kunststoff-Produktionssektor in- folge der Korrosion der Anlagen durch das Chlor charak- terisieren, spielen diese Lohnkosten im Verhältnis zu den Gesamtkosten eine sekundäre Rolle. Indessen können die unterschiedlichen Lohnkosten der einzelnen Länder - 50 - doch zu einem vermehrten Aussenhandel Anreiz geben, in- dem die Länder mit geringeren Lohnkosten ihre Produkte in Ländern mit höheren Lohnkosten zu tieferen Preisen anbieten. Die Produzenten in Ländern mit hohem Lohnni- veau, wie in der Schweiz, müssen daher dauernd bestrebt sein, ihre Gestehungskosten durch Rationalisierungsmass- nahitien und durch Sortimentstraffung zu senken, oder sich durch neue Produkte auf dem Markte eine Vorzugsstellung zu schaffen. In der Kunststoffindustrie kommen den Rohstoffkosten und den Kapitalkosten die grösste Bedeutung zu, während die Personalkosten nicht so sehr ins Gewicht fallen. So wur- de das allgemeine Wachstum in der Kunststoffindustrie bis heute nie durch eine Personalknappheit, vor allem an Betriebspersonal, gebremst. Im Gegenteil, diejenigen Länder mit relativ grossen Personalreserven weisen oft eine geringere Produktivität auf, als andere, welche in- folge des Personalmangels gezwungen sind, die Möglich- keiten der Rationalisierung der Produktion voll auszu- schöpfen . 315. Uebrige Kosten Als weitere Kosten der Kunststoffproduktion sind insbe- sondere noch die kostspieligen Einrichtungen für die Kontrolle des Produktionsprozesses zu erwähnen. Beträcht- - 51 - liehe Kosten verursachen auch die Forschungs- und Ent- wicklungsaufgaben für Produkteverbesserungen, für neue Kunststoffe und für die Verbesserung der Produktions- prozesse. Im Verhältnis zu anderen Industriezweigen sind auch die Verkaufskosten recht hoch, da es in der Kunst- stoff industrie notwendig ist, einen ausgebauten und lei- stungsfähigen technischen Kundenservice bieten zu können. Zusammenfassend können wir festhalten, dass der grösste Kostenanteil der Kunststoffproduktion auf die chemischen Ausgangsmaterialien und die chemischen Zusatzprodukte wie Katalysatoren entfallen. Ueberdurchschnittlich hoch sind in der Regel ebenfalls die Abschreibungskosten, währenddem Energiekosten, Kosten des Betriebspersonals, Unterhalt der Produktionsanlagen sowie Forschung und Entwicklung und Lizenzkosten einen ungefähr gleichbedeu- tenden Anteil ausmachen, in Tabelle 14 sind die Anteile der einzelnen Kostenarten in Prozenten der Gesamtkosten für die Kunststoff-Rohstofferzeugung ersichtlich. - 52 - Tabelle 14 Die verschiedenen Kostenarten der Kunststoff-Rohstoff- erzeuqunq in Prozenten der Gesamtkosten Kostenarten % der Gesamtkosten Rohstoffe und chemische Zusatzprodukte 40 - 70 % Energie 3 - 7 % Betriebspersonal 3 - 7 % Unterhalt 4 - a % Abschre ibungen 5 - 15 % Forschung, Entwicklung und Lizenzabgaben 3 - 7 % Allgemeine Kosten inkl. Admini- stration , Ueberwachung, Versuchs- anlagen und Vertrieb 15 - 25 % 20) Quelle: 85 (66) - 53 - 32. Verhältnisse in der KunststofVerarbeitung 321. M!gerneines Zunächst möchten wir die Entwicklung der Kunststoffer- zeugenden und der kunststoffverarbeitenden Industrie als ganzes betrachten, im Vergleich zu ihren unmittel- baren Konkurrenten ausserhalb der eigenen Branche, wie der metallerzeugenden und verarbeitenden Industrie, der papiererzeugenden und verarbeitenden Industrie. Die Gesamtentwicklung der Kunststoffindustrie ist wohl entscheidend abhängig von der raschen Entwicklung von neuen Kunststoffmaterialien, von der dauernden,star- ken Steigerung der Produktion und den Ergebnissen einer intensiven Forschung und Anwendungstechnik. Die Auffas- sung ist gerechtfertigt, dass die Kunststoffindustrie erhebliche Chancen besitze, ihren bisherigen Ausstoss weiterhin überdurchschnittlich zu steigern, ihre bis- herigen Anwendungsbereiche zu erweitern und die tra- ditionellen Materialien auf weiten Gebieten zu er- setzen. Die Kunststoffindustrie als ganzes gilt da- her zu Recht als zukunftsträchtige Wachstumsindustrie. 322. Rohstoffe Wir haben bereits an anderer Stelle darauf hingewiesen, dass dank neuer Verfahren und der Erzeugung grösserer Mengen die Kunststoffrohstoffe in den letzten Jahren - 54 - - relativ und absolut - billiger geworden sind. Diese Tendenz wird voraussichtlich in einem weit geringerem Masse als bisher anhalten, vor allem, soweit es sich um Mässenkunststoffe handelt. Damit ist für die wirtschaft- liche Entwicklung der kunststoffverarbeitenden Industrie eine recht günstige Ausgangslage geschaffen, insbesonders im Wettbewerb mit den verarbeitern traditioneller Werk- stoffe t bei denen mit keiner verbilligung (Holz und Me- tall) oder mit nur einer geringfügigeren Verbilligung (Papier) als auf dem Gebiete der Kunststoffe zu rechnen ist. 323. ..Arbeitskräfte Die Arbeitskraft wird bei steigendem Wohlstand in einer hochindustrialisierten Gesellschaft Uberpfoportional teurer. Ausserdem ist das einheimische Arbeitskräfte- Potential begrenzt. Damit sind in der kunststofferzeugenden und der kunst- stoffverarbeitenden Industrie Grenzen gezogen. Die Unter- nehmen werden gezwungen, die Produktivität ihrer Mit^ arbeitèr zu steigern. Kader sind innerbetrieblich und vor allem durch schulen und Techniken, die teils durch die Kunststoffindustrie, teils durch die Oeffentlich- keit finanziert und getragen werden, in weit grösserem Umfang und weit intensiver als bisher auszubilden. Es - 55 - gilt, Kunststoff-Ingenieure, Kunststoff-Techniker und Kunststoff-Qualitätsarbeiter in abgeschlossenen Lehr- gängen zu formieren. Ihnen sind die entsprechenden Ar- beitsmittel zur Verfügung zu stellen (Maschinen, Werk- zeug, Labor usw.) weshalb Kapitalinvestitionen von er- heblichen Ausmass notwendig sind. Die Verknappung der Arbeitskräfte verteuert die Pro- duktion, vor allem in jenen Verarbeitungs-Betrieben, die nach handwerklichen Methoden arbeiten. Es besteht die Tendenz, heute noch handwerklich hergestellte Klein- serien soweit wie möglich durch maschinell hergestellte zu ersetzen. Echte handwerkliche Methoden werden sich nur dort behaupten, wo Einzelanfertigungen für hochqua- lifizierte Objekte in Betracht fallen, und wo die hohen Kosten der Fertigung wegen der besonderen Qualität oder Differenzierung des Produktes keine ausschlaggebende Rolle spielen. Der Bereich der handwerklichen Produktions- methoden wird sich reduzieren. Die Zahl der Firmen, die in handwerklicher Weise Einzelstücke anfertigen, wird aber mindestens gleichbleiben, wenn nicht proportional zum Kunststoffverbrauch wachsen, denn Normierung und Standardisierung können nicht allen Anforderungen ge- nügen. . , Industrielle Produktionsmethoden sind vielfach aber nur dann rationell, wenn grosse Serien erzeugt werden. Nur - 56 - grosse Serien vermindern die Kostenanteile der einzel- nen Produkte für Spritz- und Pressformen, Maschinen usw. Der Kleinbetrieb hat daher nur noch eine Chance, wenn er sein Sortiment reduziert und sich auf die Herstellung weniger, aber in grossen Serien hergestellter Erzeugnis- se spezialisiert, die nicht allzu grosse Investitionen verlangen. Er ist - weil er keine überdimensionierte Verwaltung zu unterhalten hat - oft billiger und konkur- renzfähiger als der Grossbetrieb. Er wird oft abhängig von seinen wenigen Auftraggebern. Der Grossbetrieb hat andererseits gute Möglichkeiten bei Erzeugnissen, die hohe Investitionen verlangen und bei Neuentwicklungen, wo der werkeigenen Forschung und Ent- wicklung erhebliche Bedeutung zukommt. Dank ausgebauter Exportabteilungen sind sie auch in der Lage, grosse Märkte systematisch zu bearbeiten. 324. Kapital Ein besonderes Problem bildet die Kapitalversorgung der Unternehmen und Betriebe. Vor allem in der kunststoff- verarbeitenden Industrie sind die Mittel vielfach knapp um Maschinenpark, Einrichtungen, Gebäude, Lager und Ver- kauf sorganisation den ständig steigenden Anforderungen und Möglichkeiten des Marktes anzupassen. Die Verknappung und Verteuerung der Arbeitskräfte zwingen die Betriebe - 57 - zu mechanisierten und automatisierten Verfahren. Dazu kommt die in der Kunststoffverarbeitung besonders rasche technische Entwicklung des Maschinenbaues und der Ver- arbeitungsmethoden. Sie schaffen einen besonders hohen Kapitalbedarf. Der Wettbewerb innerhalb der Kunststoff- branche einerseits und zwischen Kunststoffbranche und konkurrierenden Branchen anderseits drückt auf die Ge- winnmarge. Die Eigenfinanzierung der Betriebe ist oft nicht ausreichend. Der Finanzierung mit langfristig ge- liehenen Geldern kommt daher entscheidende Bedeutung zu, obwohl dieses Kapital heute sehr teuer ist. Da aber im allgemeinen nur Unternehmungen mit mehreren Millionen Franken Jahresumsatz der Weg zum öffentlichen Kapitalmarkt offen steht, ist die Finanzierung auch zu- kunftsträchtiger Unternehmen oft schwierig. Die Bildung von Finanzierungsgesellschaften und die Zusammenfassung kleinerer Unternehmungen zu grösseren Gruppen wird sich ohne Zweifel aufdrängen. 325. Uebriqe Kosten Die Belebung der Nachfrage erfolgt weitgehend durch eine gezielte Werbung, aber auch durch intensive Verkaufs- beratung, techischen Kundendienst und anwendungstech- nische Unterstützung. Die Werbung für Kunststoffe wird vermehrt als Gemein- - 58 - schaftswerbung der gesamten Kunststoffindustrie betrie- ben werden müssen, um der weiten Oeffentlichkeit die Vorteile der Kunststoffe nahezubringen. Auch können Informationsstände auf Publikumsmessen, verbunden mit der Demonstration von Arbeitsgängen, gleichzeitig der Nachwuchswerbung dienen. Ferner werden die Herstellung und Abgabe von Lehrmitteln und Publikationen populär gehaltener Schriften über Kunststoffe eine immer grös- sere Bedeutung gewinnen, um auf einem knapp gewordenen Arbeitsmarkt und gegenüber einem immer kritischeren Ab- nehmerkreis das heute bestehende Image eines zukunfts- trächtigen Industriezweiges hochzuhalten und weiter zu fördern. Einen grossen zusätzlichen Bereich bildet die Konsu- mentenaufklärung. Vermittlung von Informationen über Materialeigenschaften, Aufklärung über Gebrauch und Verwendungszweck von Kunststoffen, sind weitere psycho- logische Voraussetzungen zur Belebung der Nachfrage. Die Gemeinschaftswerbung der Kunststoffindustrie wird ergänzt durch die Werbung für einzelne Produkte und für einzelne Firmen mit ihren besonderen Dienstleistungen. Diese Werbung wird sich vornehmlich an die Fachleute der abnehmenden Industrien oder des Detailhandels wen- den und sachlich-technisch orientiert sein. Diese Aktionen - von der Public Relations Aktion bis - 59 - zur spezifischen Produktewerbung - verlangen den Ein- satz von beträchtlichen Mitteln, weshalb diesem Kosten- faktor immer grössere Bedeutung zukommt. - 60 - 33. Zusammenfassung Wie uns die Erfahrung lehrt, nimmt mit steigendem Wohl- stand zugleich die Nachfrage nach billigen Massenpro- dukten zu, was wiederum eine Produktion in grossen Se- rien verlangt. Grosse Produktions-Serien bedürfen an- dererseits eines grossen Marktes und entsprechender Ab- satzgebiete. Ihre Grösse wird vornehmlich durch die Zoll- gesetzgebung und durch die übrigen allgemeinen handels- politischen Massnahmen festgelegt. Die schweizerische kunststofferzeugende und -verarbei- tende Industrie ist heute überwiegend eine Inlandindu- strie. Die Reduktion der Zölle im EFTA-Raum bietet jenen schweizerischen Kunststoff-Firmen, die über die ent- sprechende Exportabteilung verfügen, neue Absatzmöglich- keiten, besonders im Bereich von Spezialitäten. Für alle anderen Betriebe mit einer bescheidenen Verkaufsorgani- sation bedeutet der Wegfall dieser Zollschranken den Einbruch von ausländischen Konkurrenten, welche zum Teil infolge bedeutend grösserer Produktionskapazitäten billiger produzieren können und somit eine Verschärfung des Wettbewerbs. Dieser Vorgang wird sich bei einer Reduktion oder beim Hinfall der EWG-Zölle verschärft wiederholen. Der Abbau der Zollschranken wird an die schweizerische Kunststoffindustrie, die sich auch im neuen und erweiterten Markte behaupten will, neue An- forderungen stellen. - 61 - In den nächsten Jahren ist mit einem erheblichen Wandel innerhalb der schweizerischen Kunststoffindustrie zu rechnen. Zwar werden KunststoffProduktion und Kunststoff- verbrauch in der Schweiz weiter ansteigen, und die Kunst- stoff industrie als ganzes wird an wirtschaftlicher Be- deutung und öffentlichem Ansehen weiter gewinnen. Eine eher schwierige Zeit wird aber die einzelnen Unterneh- mungen erwarten. Die Kunststoff-Rohstoffproduktion kann sich nicht damit begnügen, ihre Produktionskapazitäten an die Bedarfszu- nahme anzupassen, sondern wird vielmehr ihr Schwerge- wicht auf die Erweiterung der Produktepalette durch Kommerzialisierung von Forschungsergebnissen und die Steigerung der Produktivität durch Wahrnehmen der durch die Entwicklung der Technik sich ergebenden Rationali- sierungsmöglichkeiten legen. Mannigfache Möglichkeiten bieten auch Diversifikation und Integration, sei es zur Sicherung des Absatzes der Massenprodukte, zur Verringe- rung des Risikos durch Verbreiterung des Tätigkeitsgebie- tes, sei es, um neue Schwerpunkte zu setzen und damit in ertragreichere Gebiete vorzustossen. Bei der Kunststoffverarbeitung wird die grosse Zahl von industriellen Klein- und Mittelbetrieben mit brei- tem Sortiment entweder durch eigenes Wachstum oder durch Zusammenschluss mit ähnlichen oder sie ergänzen- - 62 - den Betrieben zu grösseren Unternehmungen sich erwei- tern müssen. Diese Unternehmungen müssen in der Lage sein, eigene Forschungs- und Entwicklungsabteilungen sowie Verkaufsorganisationen zu unterhalten. Nur mit diesen Funktionsergänzungen wird es den bisherigen Pro- duktionsbetrieben gelingen, die Möglichkeiten der erwei- terten Märkte zu nutzen und sich leistungsmässig gegen- über ausländischen Konkurrenten erfolgreich zu behaup- ten. Soweit es den Verarbeitern nicht gelingt, ihre Produktions- funktionen zu ergänzen, haben sie die Möglichkeit, die Breite ihres Sortimentes stark zu reduzieren, um sich in einem begrenzten Sektor mit Hilfe grosser Serien als Zu- lieferanten von Grossbetrieben zu behaupten. Andere Be- triebe werden sich auf die handwerkliche Fertigung von Einzelstücken spezialisieren und dort ein beschränktes, aber möglicherweise ertragreiches Arbeitsgebiet finden. Jene Betriebe, die versuchen, die traditionelle Struk- tur beizubehalten - breites Sortiment bei kleiner Serien- zahl, vorwiegend Produktion ohne wesentliche eigene Ent- wicklungsarbeit -, werden immer schwierigeren Marktbe- dingungen gegenüberstehen. Die hohen Kosten werden es aber nur wenigen Betrieben erlauben, eigene Forschungs- und Entwicklungsabteilungen zu führen. Die Verarbeiter werden daher noch mehr als bisher von den Erkenntnissen - 63 - und Erfahrungen der Kunststofferzeuger Nutzen ziehen müssen. Aehnliches gilt für die Verkaufs-, insbesondere für die Exportorganisationen. Auch sie werden vorwiegend nur in grösseren Firmen möglich sein. Die Kunststoffver- arbeitung wird sich daher noch ausgeprägter als bisher in eine kleinere Gruppe forschungs- und entwicklungs- intensiver, vermutlich ertragreicherer, kapitalmässig besser fundierter und funktionsmässig voll ausgebauter Unternehmungen einerseits und in eine grössere Gruppe ertragsvariabler, eher unstabiler und kapitalmässig weniger fundierter, von den Forschungs- und Entwicklungs- ergebnissen Dritter abhängiger kleinerer Firmen anderer- seits teilen. In den kommenden Jahren - in der eigent- lichen Uebergangsphase zum grösseren Markt -, in der Zeit besonders intensiver Anpassung und Neuorientierung, werden für viele Firmen kleinerer und mittlerer Grösse die Fragen wie Kooperation, Diversifikation, Speziali- sierung und Integration ganz besondere Bedeutung er- langen. ZWEITER TEIL - 64 - DIE VERTIKALE INTEGRATION 1- INTEGRATION ALS WACHSTUMSFORM 11. Wesen des Unternehmunqswachstums Eine Unternehmung hat die Möglichkeit, ihre Produktions- kapazität bei gesteigertem Bedarf zu bestimmten Zeiten vorübergehend wesentlich zu erhöhen, indem sie versucht, durch Ueberstunden, durch Einstellung von Aushilfsper- sonal und durch Ueberbeanspruchung von Maschinen und Menschen der Maximalkapazität des Betriebes möglichst nahezukommen, oder diese sogar durch vorübergehende Be- schäftigung fremder Betriebe zu steigern. Die Normal- kapazität der Betriebe wird jedoch durch diese Massnah- men nicht dauerhaft vergrössert, sondern nur vorüber- gehend für eine kurze Zeitspanne. Ein Unternehmunqs- wachstum setzt jedoch eine dauerhafte, positive Ver- änderung der Unternehmungsqrösse voraus. Zur Beurtei- lung der Unternehmungsgrösse stehen je nach den Beurtei- lungskriterien die verschiedensten Kennzahlen zur Ver- fügung. Bei Vergleichen der Marktbedeutung von Unter- nehmungen wird bei der Bestimmung der Unternehmungs- grösse meist auf typische Absatzkennziffern abgestellt, wie Umsatz, prozentualer Marktanteil, Anzahl Ver- 1) 82 (221 f) - 65 - triebsstellen. Sollen dagegen die Unternehmungen nach der Grösse der Leistungskapazität beurteilt werden, müs- sen als Kennzahlen Grössen wie Zahl der Arbeitsplätze, Maschineneinheiten, Anlagewerte verglichen werden. Ein weiterer Gesichtspunkt ergibt sich, wenn die Unterneh- mungen nach Leistungsmengen klassifiziert werden sollen. In diesem Fall kann etwa auf die Produktionsmenge oder 2 die Beschäftigtenzahl abgestellt werden. Ein Unternehmungswachstum kann einerseits erfolgen durch Erweiterung des technischen Leistungsapparates und/oder durch Einstellung neuer Arbeitskräfte, und andererseits durch Zusammenschluss bisher selbständiger Unterneh- mungen. Unternehmungswachstum bedeutet somit einen zu- sätzlichen Einsatz von Mitteln und Menschen. Als Aus- druck dieses erhöhten Einsatzpotentials vergrössert sich die Summe der Personal-, Abschreibungs- und Zinskosten. 2) 3) B 8 (11) (12) - 66 - 12. Ursachen des Unternehmungswachstuins Beim unternehmerischen Wachstum kann eine Auseinander- setzung zwischen Wachstumskräften einerseits und wachs- tumshemmenden Faktoren andererseits beobachtet werden. Diese Auseinandersetzung zwischen fördernden und hem- menden Elementen geht sowohl innerhalb wie ausserhalb der Unternehmung vor sich und stellt nicht einfach ein Kräftespiel zwischen der Unternehmung und ihrer Umwelt 4 dar. Innerhalb der Unternehmung lassen sich Ursachen für ein Unternehmungswachstum in den verschiedensten Bereichen erkennen. Als ein erster und gewichtiger Wachstumsfak- tor ist die Unternehmerpersönlichkeit zu betrachten. Der Unternehmer hat durch seine Entscheide die Möglich- keit, Wachstumskräfte innerhalb oder ausserhalb der Unternehmung zu fördern oder zu hemmen. Anreiz zur Förderung des Unternehmungswachstums durch die Unter- nehmer bildet vielfach nicht nur das Gewinnstreben, sondern der persönliche Ehrgeiz, ein Machtstreben und der Wunsch nach sozialem Ansehen, der Wille, nach oben durchzustossen oder einfach grösser zu werden, wenn man "klein ist, oder 'noch grösser zu werden, wenn man schon 4) 13 (22) 5) 13 (26) - 67 - gross ist." Besonders augenscheinlich sind ferner die Wachstumskräfte im technischen Bereich der Unternehmung. Der technische Fortschritt in seinen vielen Erscheinungs- formen zeitigte generell aber nicht nur eine mehr oder weniger beträchtliche Senkung der Stückkosten. Die fixen Kosten stiegen im Verhältnis zu den Gesamtkosten, was eine Reduktion der Elastizität des Betriebes zur Folge hatte. Der Uebergang zum Kompensationsbetrieb zwecks Ausgleichs saisonaler Schwankungen bot eine Möglichkeit, die Elastizität des Betriebes wieder zu retablieren, wo- bei ein Wachstum in Form einer Umsatz- und Kapazitäts- erweiterung resultierte, das primär nicht beabsichtigt war. Auch die erreichte und angestrebte Mechanisierungs- oder Automatisierungsstufe ist für den Wachstumsprozess im technischen Bereich bestimmend. Rein technisch gesehen, kann bei langfristiger Anpassung jeder Grossbetrieb die Form eines Vielfachen des ent- sprechenden Kleinbetriebes annehmen, in diesen Fällen ist bei gleichmässiger Ausweitung aller Inputs der Out- put ein entsprechendes Vielfaches der Ausgangsgrösse. In sehr vielen Fällen gestattet aber der Grossbetrieb darüber hinaus eine Technik, die im Klein- oder Mittel- 6) 131 (276) 7) 13 (27 f) - 68 - betrieb nicht möglich ist. Hinzu kommt noch die Möglich- keit verbesserter Arbeitsteilung im weitesten Sinne. Dem mag die Tatsache gegenüberstehen, dass der Grossbetrieb unübersichtlicher und schwerfälliger ist als der Klein- und Mittelbetrieb. Seitdem wir jedoch über elektroni- sche Steuerungs- und Ueberwachungsapparate verfügen, ver- mag ein solches Argument wesentlich weniger zu überzeu- gen als früher. Nicht nur die innere Struktur des Betriebes ist von Fall zu Fall verschieden, auch die äusseren Bedingungen wie Standort, Energieversorgung, Transporterleichterungen, Steuerlasten ergeben ein immer einmaliges Gesamtbild, so dass Stärke und Art der Wachstumskräfte von Unter- nehmen zu Unternehmen verschieden sind, und auf indivi- 9 duelle optimale Betriebsgrössen hinwirken. Das Ent- scheidende 'bei der Bemessung der optimalen Betriebs- grösse ist jedoch der mögliche Absatz. Aus diesem Grun- de lassen sich Wachstumstendenzen auch im Absatzbereich erkennen, insbesondere dort, wo sich der Wettbewerb bei anhaltend günstiger Konjunkturlage intensiviert. Der äussere Druck zwingt zur Reduktion der Kosten, zu Ra- tionalisierungsmassnahmen, die vielfach mit einer Kapa- 8) 9) 88 131 (125) (273) - 69 - zitätserweiterung verbunden sind. Die höhere Ausbringung der neuen, wirtschaftlicher arbeitenden Verfahren, lässt sich bei verdichtetem Wettbewerb nur bedingt durch eine Vergrösserung des Marktanteils kostenmässig optimal aus- nützen. Aus einer solchen Konstellation resultiert des- halb nicht selten ein Zusammenscbluss von Unternehmungen zu einer grösseren Wirtschaftseinheit. 10) 13 (30.) - 70 - 13. Formen des Unternehmungswachstums Das Unternehmungswachstum kann erfolgen durch internes Wachstum und durch externes Wachstum der Unternehmung. Das interne Wachstum wird gelegentlich als "natürliches Wachstum" bezeichnet, als ein Grosserwerden einer Unter- nehmung. Das Unternehmen entwickelt sich in diesem Fall organisch aus sich selbst heraus. Dabei kann auf die be- sonderen Bedürfnisse der geplanten Erweiterung und der bestehenden Unternehmung Rücksicht genommen werden. Beim externen Wachstum einer Unternehmung wird eine andere, bereits bestehende Einheit absorbiert, oder mehrere bis- her selbständige Unternehmungen schliessen sich zu einer neuen Einheit zusammen. Während das interne Wachstum seiner Natur nach eher langsam und kontinuierlich ver- läuft, erfolgt das externe Wachstum sprunghaft und dis- kontinuierlich, was zu einer vergleichsweise raschen Entwicklung führen kann, gleichzeitig aber auch schwieri- 12 ge Eingliederungsprobleme aufwirft. Sowohl das interne als auch das externe Unternehmungs- wachstum kann in verschiedenen Richtungen erfolgen. In Anlehnung an Borschberg unterscheiden wir die folgenden 11) 13 (33 f) und 82 (222) 12) 13 (34) - 71 - 13 vier Wachstumsrichtungen: - ein richtungsneutrales Wachstum durch Kapazitätser- weiterung und Umsatzsteigerung bei unverändertem Pro- duktions- und Absatzprogramm, - ein horizontales Wachstum durch Ausdehnung der Pro- duktionsbreite im Rahmen einer weiter oder enger ge- fassten Branche. Eine Unternehmung erweitert ihr Pro- duktions- und Absatzprogramm innerhalb ihres eigent- lichen Aufgabenbereiches, beispielsweise durch Ent- wicklung neuer Produkte oder durch Zusamitienschluss mit Unternehmen derselben Produktionsstufe, - ein vertikales Wachstum durch Ausdehnung der produk- tionstiefe durch Erhöhung der Zahl der aufeinander- folgenden Produktionsstufen, - ein laterales Wachstum durch Aufnahme völlig neuer und anderen Branchen zuzuzählender Produkte in das Produk- tions- und Absatzprogramm. Von all diesen mannigfachen Wachstumsrichtungen wollen wir im folgenden das vertikale Wachstum der Unterneh- mungen analysieren. 13) 13 {42 ff) - 72 - 2. WESEN UND BEDEUTUNG DER VERTIKALEN INTEGRATION 21. Begriff der vertikalen Integration Die vertikale Integration wird in Gabler's Wirtschafts- 14 Lexikon als Grad und Vorgang des wirtschaftlichen (betrieblichen) oder rechtlichen (unternehmungsmässigen) Zusammenschlusses mehrerer Unternehmen verschiedener Produktionsstufen definiert, wobei hinzugefügt wird, dass Integration häufig als Konzentration bezeichnet wird. Die vertikale Integration bildet eine Möglichkeit zur Verwirklichung des Unternehmungswachstums. Wie wir aber gesehen haben, kann das Unternehmungswachstum innerhalb und ausserhalb der ursprünglichen Unternehmung vollzogen werden (internes und externes Wachstum). Die vorstehende Definition der vertikalen Integration hat aber nur Gültigkeit für das externe Unternehmungswachs- tum oder die Integration im engeren Sinne. Unter verti- kaler Integration im weiteren Sinne verstehen wir dem- zufolge jede Ausdehnung der Geschäftstätigkeit in eine der Unternehmung vorgelagerte oder nachgelagerte Pro- duktionsstufe durch internes oder durch externes Unter- nehmung swach stum. 14) 34 (1835) - 73 - 22. Wesen und Bedeutung der vertikalen Integration Die vertikale Integration ist charakterisiert durch das Erhöhen der Zahl der aufeinanderfolgenden Produktions- stufen. Grundsätzlich bieten sich folgende beiden Mög- lichkeiten: - Eine Angliederung von produktionstechnischen Vorstu- fen zur Sicherung von Beschaffungsquellen, sei es für Rohstoffe oder für Produktionsmittel. Diese Art der vertikalen Integration wird häufig als Rückwärtsinte- gration bezeichnet. - Eine Angliederung von produktionstechnischen Nachstu- fen durch Einbeziehung von Weiterverarbeitungs- und Handelsstufen zur Sicherung der Absatzmärkte, wel- che auch als Vorwärtsintegration bekannt ist. Die Problematik der vertikalen Integration liegt darin, ob es für einen Betrieb zweckmässig und wirtschaftlicher ist, die herzustellenden Erzeugnisse von Anfang bis zum Ende selbst zu fertigen oder ob die Produktion von Tei- len des Produktes anderen Betrieben überlassen werden soll. Die Ausdehnung der Produktionstiefe kann sich aber auch auf einzelne Teilprozesse beschränken. 15) 13- (45) 16) 13 (45 f) - 74 - Die Angliederung von Vorstufen hat im allgemeinen keinen direkten Einfluss auf die Kapazität der ursprünglichen Produktionsstufe oder auf den Umsatz. Ebenso bleibt das Absatzprogramm unverändert. Beim Einbezug von Nachstu- fen hingegen wird das Absatzprogramm verändert, sofern diese Nachstufen im produktionstechnischen Bereich lie- gen. Auch wenn das Produktions- und Absatzprogramm nicht verändert wird, erhöht sich durch die vertikale Integra- tion die wertmässige Leistung der Unternehmung. Die Angliederung von Vorstufen (Rückwärtsintegration) kann massgebend durch die Struktur des Beschaffungs- marktes bedingt sein. Dort, wo der Preis der Hauptroh- stoffe für das Endprodukt und dessen Marktposition von Bedeutung ist und infolge der Grösse und Unelastizität der Produktionsanlagen ein Ausweichen in andere Rohstoff- märkte nicht möglich ist, dürfte die Tendenz zur Siche- rung der Rohstoffe besonders stark sein. Die Angliede- rung von Rohstoffvorkommen dient dann gleichzeitig der Risikorainderung und der Preisstabilisierung. Anderer- seits müssen somit zusätzliche Risiken und zum Teil er- hebliche Belastungen übernommen werden. Die Vorwärtsintegration, die Annäherung an den Endver- braucher, vollzieht sich meist aus absatzwirtschaftli- 17) 13 (46) - 75 - chen Ueberlegungen. Im allgemeinen ist jedoch die Ver- bindung einer Industrie-Unternehmung mit einer betriebs- eigenen Absatzorganisation bis zum letzten Verbraucher eher als Ausnahme zu betrachten. Das Angebot des Handels ist in den meisten Fällen weitaus reichhaltiger als das I Q Produktionsprogramm eines einzelnen Produzenten. Eine Frage der vertikalen Integration, die beantwortet werden muss, liegt darin, wie viele aufeinanderfolgende Produktionsprozesse in einem Betrieb zusammengefasst werden sollen. Die minimale produktionstiefe besteht aus einer einzigen Produktionsstufe, eine maximale Aus- dehnung wäre da gegeben, wo alle Stufen eines Produk- tionsprozesses in einer Produktionseinheit integriert 19 sind. Da die Zahl der aufeinanderfolgenden Produk- tionsstufen meistens durch technische Faktoren mitbe- stimmt wird, ist in der Praxis sowohl die minimale wie die maximale Produktionstiefe selten anzutreffen. Bei der horizontalen Integration auf ein und demselben Markt ist der Marktanteil des Unternehmens ein wichti- ger Indikator seiner Marktstellung. Im Gegensatz hiezu versagt der Marktanteil als Massgrosse bei der vertika- len Integration, denn in diesem Falle wird ohne Ver- 18) 13 (47) 19) 13 (139) - 76 - grösserung des Marktanteils die Marktstellung des inte- grierten Unternehmens dadurch verbessert, dass die An- gliederung von Vor- oder Nachstufen der Produktion und des Handels die marktitiassige Abhängigkeit des Unterneh- mens reduziert und durch das Vereinigen der Mar- gen verschiedener Produktionsstufen die Marktposition wesentlich gestärkt wird. 20) 88 (130) - 77 - 3. URSACHEN, GRUENDE UND ZIELE EINER VERTIKALEN INTEGRATION 31. Allgemeines Grundsätzlich kommen die Impulse der vertikalen Inte- gration vom Markt her, wobei innerbetriebliche Momente nicht auszuschliessen sind. Die marktbedingten Ur- sachen können im einen Fall eine aktive Massnahme zur Marktbeeinflussung, eine Aktion oder eine Anpassung an Marktveränderungen, eine Reaktion sein. Vielfach wird jedoch versucht, über die reine Anpassung hinaus einen Marktvorteil zu schaffen, der weitere Anpassun- gen in kurzer Frist nicht notwendig erscheinen lässt. So greifen doch beide in der Regel ineinander über. Eine vertikale Integration zun Zwecke der Rationalisierung kann demzufolge sowohl als Massnahme zur Anpassung an eine veränderte Marktsituation als auch als Massnahme zur Verbesserung der Marktsituation angesehen werden. Starke Antriebe zur vertikalen Integration können auch sprunghafte Veränderungen effektiver und potentieller Absatzmärkte sein, wie beispielsweise die Erweiterung der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft. Ein ähnliches för- derndes Moment ist die stetige Steigerung des Lebens- standards und die vermehrte Nachfrage nach Massengütern. Der Beweggrund zu einer vertikalen integration liegt am Ende jedoch immer darin, der Unternehmung Kosten- und - 78 - Gewinnvorteile, also Wettbewerbsvorteile, zu verschaffen, die sich besonders durch Impulse aus dem technischen Be- reich (Fertigungsbereich) ergeben. Aber auch im Beschaf- fungs-, Absatz-, Verwaltungs- und Finanzbereich der Unter- nehmungen sind Antriebskräfte für eine vertikale Integra- tion nachzuweisen. Eine Unternehmung will sich zum Beispiel von Vorlieferanten oder Abnehmern unabhängig machen, in- dem sie möglichst viele Rohstoffe und Teile selbst pro- duziert oder ihre Erzeugnisse selbst weiterverarbeitet oder an die Verbraucher vermittelt. Die Umsatzsteuerersparnis mehrstufiger Betriebe kann andererseits die vertikale Integration umsomehr fördern, je grösser die steuerlichen Vorteile sind - was nicht nur vom, heute zwar seltenen, kumulativen Allphasen- Umsatzsteuersystem, sondern auch vom UmsatzSteuersatz abhängt - und je mehr es darauf ankommt, einen latent vorhandenen Entschluss zur Unternehmungskonzentration zu erleichtern und zu beschleunigen. Die vertikale integration kann durch Zusammenschluss zweier oder mehrerer Unternehmungen oder durch starkes internes Wachstum einer Unternehmung verwirklicht wer- den. Das somit erreichte Anwachsen der Betriebsgrösse bewirkt sinkende Durchschnittskosten und eine vorteil- 21) 52 (1555) - 79 - haftere Kostenstruktur. Den Nachteilen bei den Zusammen- schlüssen, wie Verlust der Selbständigkeit, stehen be- deutende Vorteile gegenüber, wie finanzielle Stärkung, Ausdehnung.von Produktion und Absatz und wirtschaftli- che Sicherheit. Neben strukturellen Kostenvorteilen wird beim Ausbau der Unternehmung in vertikaler Richtung mit einem Allphasengewinn gerechnet. Dieser Gewinn ergibt sich dadurch, dass die Betriebe der Vorstufen ihre Er- zeugnisse mit einem Gewinnzuschlag an die weiterverar- beitenden Betriebe abgeben. Dieses Verfahren setzt sich bis zu den Endstufen-Betrieben fort. Die Preise der End- stufenprodukte enthalten daher einen zusätzlichen Ge- winnbetrag. Eine echte unternehmerische Leistung steht dem zusätzlichen Gewinn nicht gegenüber. Bei einer star- ken vertikalen Gliederung der Unternehmungen, erreicht die Berechnung "Gewinn von Gewinn" einen beträchtlichen 22 Umfang. Die vertikal gegliederten Unternehmungen ver- schaffen sich auf diese Weise gegenüber den nicht verti- kal integrierten Unternehmungen günstigere wirtschaft- liche Bedingungen. Durch ein Aneinanderrücken von einzelnen Produktionsstu- fen können beträchtliche Kostenersparnisse in der Pro- duktion, (Energiekosten bei Arbeiten in einer Hitze, 22) 98 (285) - 80 - Wegfall von Kosten der Zwischenlagerung und des Trans- ports, Nutzung von vorhandenen nicht voll ausgelasteter Anlagen, bessere Verwertung von Abfallstoffen) aber auch Einsparungen an Beschaffungs- und Absatzkosten infolge der Zwischengewinne erzielt werden. Zusätzlich kommt die Wirkung der grossen Hasse durch ein Zusammenfassen mehre- rer Instanzen den vertikal integrierten Unternehmungen zu gute. Dabei kann es sich handeln: - um die mit grösserer Ausbringung zunehmende Ver- teilung von global auftretenden Kosten, der soge- nannten auftrags- oder losfixen Kosten, - um den besseren Risikoausgleich im grösseren Kollektiv, was sich auswirkt in geringeren Sicher- heitslagern , geringeren Deckungsmitteln, also in einer relativ geringen Reservehaltung für Unter- brechungen in der Produktion und für unregelmässi- gen Bedarf, ebenso wie die Möglichkeit des Eigen- behalts von sonst zu versichernden Risiken und - um das grössere soziale, psychologische und ökono- 23 mische Gewicht, das der grossen Einheit zukommt. Der Grossbetrieb hat nicht nur die günstigeren Möglich- keiten zur Beschaffung von Betriebsmitteln, Material und Kapital, er übt auch auf Arbeitskräfte eine grösse- re Anziehungskraft aus. Im Absatzmarkt, wie gegenüber Be- hörden stellt er einen Machtfaktor dar, was sich in einer 23) 131 (270) - 81 - stärkeren Marktposition und in Steuervergünstigungen bei gleichzeitiger Inanspruchnahme relativ höherer sozia- 23 1er Kosten äussert. Die vertikale Integration vermag auch unter einem weite- ren Gesichtspunkt einen grossen Einfluss auf die Kosten 24 zu bewirken. Gutenberg stellt fest, dass das Kosten- niveau eines Betriebes durch fünf Hauptkosteneinfluss- grössen bestimmt wird: durch Faktorqualität, Faktorpreis, Beschäftigung, BetriebsgrÖsse und Fertigungsprogramm. Zwei- fellos hat eine vertikale Integration nachhaltige Auswir- kungen auf Beschäftigung, BetriebsgrÖsse und Fertigungs- programm einer Unternehmung. Gutenberg führt weiter aus dass Aenderungen der Kosteneinflussgrössen Beschäftigung, BetriebsgrÖsse und Fertigungsprogramm stets Aenderungen in den Faktorqualitäten und/oder den Faktorproportionen auslösen. Man könne deshalb sagen, dass sich grundsätzlich Aenderungen im Kostenniveau eines Betriebes auf Aende- rungen in den Faktorqualitäten, den Faktorproportionen und den Faktorpreisen zurückführen lassen. Bleiben sie kon- stant, dann könne sich das Kostenniveau eines Betriebes nicht ändern. Diese drei Grössen bezeichnet Gutenberg als 23} 24) 25) 131 42 42 (270) (228 ff) (231) - 82 - die "drei grossen Kostendeterminanten". Da durch eine vertikale Integration diese "drei grossen Kostendeter- minanten" nicht konstant bleiben, sich also ändern, kann demzufolge eine vertikale Integration das Kostenniveau entscheidend beeinflussen. Das oberste Ziel einer vertikalen Integration liegt in der Verwirklichung der wirtschaftlichen Grundsätze, wie sie im ökonomischen Prinzip festgehalten sind, da die Vertikalintegration letztlich auf eine Kostensenkung und eine Ertragssteigerung abzielen muss. Charakteristisch sind die günstigen Kostenwirkungen bei der Rückwärtsintegration im Beschaffungsbereich der nach- gelagerten Produktionsstufe und bei der Vorwärtsintegra- tion im Absatzbereich der vorgelagerten Stufe. .Im folgenden wollen wir diejenigen Ursachen und Gründe einer vertikalen Integration genauer prüfen, die in den verschiedenen Unternehmungsbereichen wirksam sind. - 83 - 32. Beschaffungsbereich Im Beschaffungsbereich der Unternehmung stellt sich die Frage, ob die fremdbezogenen Stoffe oder Teile selbst hergestellt oder von Lieferanten bezogen werden sollen. Diese Ueberlegung liegt vor allem nahe, wenn sich zeigt, dass infolge dem Ueberspringen von Bearbeitungsphasen die Kosten der Selbsterzeugung niedriger sind als die Zukaufskosten. Dies kann auch dann möglich sein, wenn durch Selbstherstellung Lager-, Umschlags- und Trans- portkosten sinken, Zölle und Abgaben der Umsatzsteuer eingespart werden können, oder wenn die Vorlieferanten hohe Gewinne erzielen. Eine Eigenfertigung kann auch deshalb sinnvoll sein, weil unter bestimmten Voraus- setzungen der Gewinn der Unternehmung um einen höheren Betrag als den zusätzlichen Gewinnanteil der neuen Fertigungsstufe allein wächst. Anderseits werden viele Stoffe und Teile bei den Abneh- mern nur in relativ kleinen Mengen benötigt. Ein Her- steller, der sich auf einen Artikel spezialisiert und die Befriedigung des gesamten, oder eines grossen An- teils des auf dem Markte auftretenden Bedarfs übernimmt, kann wegen der grossen produktmengen sehr kostengünstige Verfahren anwenden und gegebenenfalls zu Preisen liefern, die wesentlich niedriger sind als die Kosten der Selbst- erzeugung bei den einzelnen Abnehmern. 26) 47 (79 f) - 84 - Bei vertikaler Integration verändert sich die Beschaf- fungssituation für die jeweils nachgelagerten Produk- tionsstufen so entscheidend, dass wir sie einer genaue- ren Prüfung unterziehen möchten. Die Kostenvorteile im Bereich der Beschaffung resultieren zunächst aus dem Um- stand, dass alle Beschaffungskosten wegfallen, die bis- her bei den einzelnen Fertigungsstufen für die Bestim- mung der günstigsten Beschaffungsmöglichkeiten und das Bestellwesen anfielen. Soweit von vorgelagerten Stufen bezogen wird, reduziert sich der Aufgabenkreis der Be- 27 Schaffungsabteilungen erheblich. Eine vertikale Integration ermöglicht den nachgeschalte- ten Fertigungsstufen auch den fristgerechten Bezug der benötigten Einsatzmaterialien in den erforderlichen Mengen und Qualitäten. Diesem Umstand kommt insbesondere bei Produktionszweigen mit Zwangslauffertigung grosse Be- deutung zu. Soweit die Vertikalkonzentration Möglich- keiten zur fristgerechten Beschaffung der benötigten Einsatzmaterialien eröffnet, können auch die Lagerbe- stände bei den einzelnen Fertigungsstufen auf ein Mini- mum beschränkt werden. Daraus ergeben sich unter Um- ständen erhebliche Möglichkeiten zur Einsparung von Zinskosten für das in den Beständen gebundene Kapital 27) 50 (1642 ff) - 85 - und von Kosten der Lagerbewirtschaftung. Inwieweit die vertikale Integration die billigere Be- schaffung der auf den einzelnen Fertigungsstufen benö- tigten Einsatzmaterialien ermöglicht, hängt von der La- ge des einzelnen Falles ab. Es ist denkbar, dass die Ko- sten der Einsatzstoffe um die im Vorproduktpreis früher enthaltene Gewinnmarge und um die Kosten der zwischen den Produktionsstufen früher eventuell eingeschalteten, mit der Integration jedoch wegfallenden Handelsorgani- sationen sinken. Soweit die in den Vorproduktpreisen früher enthaltenen Gewinne jedoch die kalkulatorische Kapitalverzinsung betreffen, ergibt sich aus der Inte- gration kein Kostenvorteil, da das in den vorgelagerten Produktionsstufen investierte Kapital auch weiterhin verzinst werden muss. Erhebliche Kostenvorteile können im Beschaffungsbereich jedoch durch die Umsatzsteuerer- sparnis erzielt werden, denn auf jeder Fertigungsstufe können die Beschaffungskosten um die Umsatzsteuer sinken. Bei einer Mehrzahl von aufeinanderfolgenden Fertigungs- stufen kann allein schon diese Umsatzsteuerersparnis der kostenmässig entscheidende Gesichtspunkt für eine 28 vertikale Integration sein. 27) 50 (1642 ff) 28) 50 (1643) - 86 - Bemerkenswert ist auch der Strukturwandel bei den Kosten der Vorleistungen, die durch die Vertikalkonzentration "herbeigeführt werden. Während die Kosten der Vorlei- stungen unverbundener Unternehmungen vorwiegend varia- bel sind, nehmen sie durch die vertikale Integration in zunehmendem Masse fixen Charakter an. In einem vertikal gegliederten Konzern bedeutet das, dass der Bezug bei allen Produktionsstufen, ausser der ersten, vorwiegend oder sogar ganz aus konzerninternen Leistungen besteht, deren Erstellung mit konzerneigenen Produktionsmitteln erfolgt. Diese Produktionsmittel verursachen fixe Ko- sten, die in den Verrechnungspreisen an die nachgelager- 28 ten Betriebe weitergegeben werden. Die Ausschaltung des Marktes zwischen den einzelnen Pro- duktionsstufen führt hinsichtlich der Kosten für die Vorleistungen zu einem bedeutsamen Strukturwandel, der für die Beschaffungspolitik erhebliche Konsequenzen hat. Während bei der Entscheidung zwischen mehreren unter- nehmungsfremden Bezugsmöglichkeiten der absolute Preis- vergleich das entscheidende Kriterium darstellt, fällt die Entscheidung zwischen dem Bezug von der vorgelager- ten Fertigungsstufe und einer fremden Unternehmung durch den Vergleich der variablen Kosten pro Einheit bei Eigen- 28) 50 (1643) - 87 - bezug, und Gesamtkosten pro Stück bei Fremdbezug. Da beim heutigen Stand der Fertigungstechnik in der Regel eine hohe Fixkostenintensität angenommen werden kann, scheidet der Fremdbezug von Einsatzmaterialien im allge- meinen solange aus, bis die konzerninternen Bezugsmöglich- keiten erschöpft sind. Auch daraus ergeben sich im Be- schaffung sbereich unter Umständen erhebliche Möglich- keiten zur Kosteneinsparung, weil das Aufsuchen konzern- fremder Bezugsmöglichkeiten weitgehend vernachlässigt 29 werden kann. Allerdings kann die Wirkung der vertikalen Integration auf die Wirtschaftlichkeit des Einkaufs auch negativ sein, wenn Wahl- und Substitutionsmöglichkeiten, die auf Grund von Marktveränderungen realisierbar werden und im Verlauf der Kostenminimierung ausgenutzt werden müssten, auf Grund der Verflechtung nicht wahrgenommen werden können. 29) 50 (1643 f) 30) 50 (1644) - 88 - 33. Forschung und Entwicklung Der technische Fortschritt ist ein Prozess, der syste- matisch vorangetrieben wird, und der gewissermassen eine Eigengesetzlichkeit erlangt hat, der sich kein Unter- nehmen entziehen kann. In bezug auf diese systematisch betriebene Forschung und Entwicklung sind aber die grossen Unternehmungen den kleineren in der Regel weit überlegen, denn eine wirksame Forschungs- und Entwick- lungsarbeit erfordert den Einsatz von hochqualifizier- ten Spezialisten und von kostspieligen Versuchsappa- raten. Eine vertikale Integration vermag der Unter- nehmung nicht nur die erforderliche Grösse und durch die Vereinigung verschiedener Gewinnspannen die Fi- nanzkraft zu verschaffen, um sich Forschungs- und Ent- wicklungsaufgaben widmen zu können. Sie ermöglicht viel- mehr die Entwicklung neuer Ideen und eine erfolgver- sprechende Schwerpunktsetzung im Forschungsprogramm in- folge der Kenntnis der Bedürfnisse verschiedener auf- einanderfolgender Produktionsstufen. Die Ergiebigkeit der Forschung kann auf Grund des Erfahrungsaustausches gesteigert werden, was die Aussichten der Unternehmung, neue Produkte auf den Harkt zu bringen, den eigenen Marktanteil zu halten oder möglicherweise auszudehnen, 31) 47 (85) - 89 - verbessern kann. Dazu kommt, dass die neu entwickelten Erzeugnisse dem Unternehmen, welches diese zuerst auf den Markt bringt, eine Vorzugsstellung verschafft, die zwar zeitlich befristet ist, aber in dieser Zeit oft gute Preise mit entsprechend günstigen Gewinnspannen sichert. Das Anliegen, die Forschung zu konzentrieren und im Sinne einer SchwerpunktSetzung konsequent voranzutrei- ben, begünstigt eine vertikale Integration. Steht je- doch die Absicht im Vordergrund die Forschung zu ver- breitern und Doppelspurigkeiten zu vermeiden, was vor allem in der Grundlagen-Forschung notwendig ist, kann praktisch nur ein horizontaler Zusammenschluss erfolg- reich sein. - 90 - 34. Produktion Im Bereich der Produktion lassen sich verschiedene Grün- de für eine vertikale Integration erkennen. Durch die Veränderungen im Produktionsprogramm werden oft Kosten- einsparungen ermöglicht. Das Produktionsprogramm ergibt sich durch die Produktionsbreite (Zahl der hergestellten Produktarten, Typen, Sorten usw.), die Produktionstiefe (Zahl der zusammengefassten aufeinanderfolgenden Pro- duktionsstufen) und die Produktionsmenge. Es ist ein- leuchtend, dass die produktionstechnischen Vorteile um so grösser sind, je mehr es gelingt. Produktionstiefe und Produktionsmenge auf Kosten der Produktionsbreite zu erhöhen. Eine Vergrösserung der Produktionsmenge kann erreicht werden durch eine Spezialisierung der Produktion oder anders gesagt mit einer Programm- und Typenbereinigung. Als Folge davon steigen die Seriengrössen, und die stück- bezogenen Sortenwechselkosten sinken. Die fixen Kosten können bei grösserer Produktionsmenge auf eine grössere Anzahl Einheiten verteilt werden, was niedrigere Geste- hungskosten bedeutet. Weitere kostensenkende Wirkungen gehen von einer auf grössere Stückzahlen ausgerichteten Fertigung aus. Der als Grössendegression der Betriebs- mittel bezeichnete Tatbestand ist jedoch nur in solchen Produktionszweigen richtig, in denen das Verfahrens- - 91 - massige Stückkosten-Minimum nur bei grossen Produktions- mengen erreichbar ist. Die vertikale Integration kann auch technisch bedingt sein. Ihr Kennzeichen ist in der Regel die örtliche Zu- sammenfassung der verschiedenen Produktionsstufen in einem einzigen grossen Werk, denn nur so können die technischen Vorzüge des Verbundes wirklich genutzt wer- den. Die Grundvoraussetzung für die Realisierung kostenmässi- ger Vorteile bei vertikaler Integration besteht darin, dass die Kapazitäten der aufeinanderfolgenden Ferti- gungsstufen möglichst genau aufeinander abgestimmt sind. Je vollkommener dies gelingt, desto stärker fallen die Kostenvorteile ins Gewicht. Können aus technischen oder wirtschaftlichen Gründen die Kapazitäten nicht genau aufeinander abgestimmt werden, so müssen die überdimen- sionierten Betriebsteile einerseits Materialien von fremden Lieferanten beziehen, andererseits den konzern- intern nicht verwertbaren Teil ihrer Leistungen ander- weitig absetzen, wenn sie nicht entsprechende Leerko- sten. in Kauf nehmen wollen. 32) 47 (74) 33) 47 (77) - 92 - Rationalisierungsmöglichkeiten und Kostenersparnisse können sich auch aus dem vertikalen produktionstechni- schen Verbund ergeben. Erhebliche Kosteneinsparungen ent- stehen vorwiegend durch bessere Energieausnutzung, durch Vermeidung von Wegleitungs- und Transportkosten, sowie Lagerkosten zwischen den einzelnen Produktionsstufen. Die vertikale Integration ermöglicht auch eine weitge- hend gleichmässige Beschäftigung aller durch den Verbund erfassten Fertigungsstufen, wodurch sich eine bessere Kapazitätsausnutzung erreichen lässt. Das Beschäftigungs- risiko, das sich wegen des Degressionseffektes der fixen Kosten in einem Ansteigen der Stückkosten ausdrücken kann, wird dadurch weitgehend gemildert. Umgekehrt wirkt sich das Beschäftigungsrisiko der Endstufe der vertikal integrierten Fertigung auch auf alle vorgelagerten Fer- tigungsstufen aus. Gerät die Endstufe auf Grund von Ab- satzschwierigkeiten in eine Unterbeschäftigung, so wer- den gleichzeitig auch die vorgelagerten Fertigungsstufen 34 beeinträchtigt. 34) 50 (1645 f) - 93 - 35. Absatzbereich Der Absatzbereich vermag ebenfalls stark in Richtung einer vertikalen Integration einzuwirken. Die Gründe liegen vorwiegend darin, dass die vertikal gegliederten Unternehmungen sich den Markt durch die verschiedenen aufeinanderfolgenden Produktions- und Weiterverarbei- tungsstufen weitgehend selbst schaffen können. Je nach- dem wie weit die Produktionskapazitäten der einzelnen Produktionsstufen aufeinander abgestimmt sind, ist der Absatz im voraus ganz oder teilweise gesichert, indem die vorgelagerten Produktionsstufen ihre Leistungen an nachgelagerte Stufen weitergeben, ergeben sich für alle Stufen, die nicht die Endstufe der jeweiligen Fertigung darstellen, erhebliche Kostenvorteile. Ausser den Transportkosten fallen damit bei den vorgelagerten Stu- fen die Vertriebskosten weitgehend weg. Im Absatzsektor bietet sich häufig die Möglichkeit, dass auf bereits vorhandene, aber nicht voll ausgeschöpfte personelle Kräfte oder sachliche Mittel in einer Stufe zurückgegriffen werden kann, wie zum Beispiel auf einen Marktforscher, der künftig auch für die übrigen Produk- tionsstufen tätig wird. Auch für die Absatzvorbereitung und Absatzanbahnung, sowie auf dem Gebiet der Produkte- 35) 50 {1647} - 94 - Werbung müssen für die Erzeugnisse aller Produktions- stufen beträchtliche Aufwendungen gemacht werden, welche dank vertikaler Integration auf einem Minimum gehalten werden können. Nicht selten verfügt eine Unternehmung im Inland über die notwendige Absatzorganisation, währenddem ihr eine planmässige Bearbeitung der Exportmärkte verwehrt ist, weil die geringe Höhe und der mehr zufällige Charakter der Exportabschlüsse den Ausbau einer besonderen Orga- nisation nicht rechtfertigen. Eine Vertikalintegration kann dagegen durch eine einheitliche Absatzgestaltung für alle Produkte aus den verschiedenen Produktions- stufen, vielleicht sogar von ausgesprochenen Speziali- täten, die Erschliessung neuer Exportmärkte und die Inten- sivierung von bestehenden Kontakten fördern. Eine Ex- portabteilung kann auch als gerneinsames Exportbüro für alle Stufen benützt werden. Der Zweck einer vertikalen Integration ist oft nicht nur Absatzsicherung, sondern vielfach sind die Ertragsaus- sichten umso grösser, je weiter ein Produkt in der Ver- edelungsstufe fortgeschritten ist. Dadurch erhält man eine Ausgleichsmöglichkeit, wenn im Bereich der Grund- stoffindustrie mit ihrer Massenfertigung in Zeiten - 95 - rückgehender Beschäftigung oder temporärer Ueberkapa- zitäten die Preise und Gewinne durch den harten Kon- kurrenzkampf stark gedrückt werden. 36) 47 (84) - 96 - 36. Finanzbereich Im Finanzbereich einer Unternehmung handelt es sich hauptsächlich um zwei Probleme, um die Kapitalbeschaf- fung und um die Möglichkeiten der Kapitalverwertung. Bei den Problemen der Kapitalbeschaffung stellen sich Fragen wie, zu welchen Bedingungen sich ein Unternehmen das für seine weitere Entwicklung erforderliche Geld- kapital beschaffen kann. Grundsätzlich gibt es drei Alternativen: die Beschaffung der Mittel durch externe Finanzierung, wie durch Kredite oder Obligationenan- leihen {Finanzierung durch Fremdkapital); die Mittel- beschaffung durch interne Finanzierung, wie durch Er- höhung des Gesellschaftskapitals (Finanzierung durch Eigenkapital}; oder durch Selbstfinanzierung, indem die Bereitstellung der Mittel durch selbst erarbeitete Ueber- schüsse der Unternehmung erfolgt. Allgemein können wir feststellen, dass eine vertikal integrierte Unternehmung in der Kapitalbeschaffung über- legen ist. Ihre Vorteile ergeben sich einmal aus der Grösse der Unternehmung, welche besseren Zugang zum Ka- pitalmarkt und eine stärkere Position zur Erlangung von kurzfristigen Bankkrediten zu günstigen Bedingungen er- möglichen, weil grosse Unternehmungen in der Regel eher in der Lage sind, geeignete Sicherheiten zu bieten. Aus - 97 - diesen Gründen können sie oft zu wesentlich niedrigeren Kosten Kapital beschaffen. Eine vertikal integrierte Unternehmung liegt besonders bei der internen- oder Eigenfinanzierung im Vorteil, da durch die Tätigkeit in verschiedenen Produktionsstufen die Zukunftsaus- sichten meist optimistischer eingeschätzt werden und daher geringere Anstrengungen für eine erfolgreiche Kapitalerhöhung notwendig sind. Die Vertikalintegration wird auch bei der Selbstfinanzierung sehr günstig be- urteilt, bei der die finanziellen Mittel für die In- vestitionen aus dem eigenen Unternehmen durch nicht ausgeschüttete Gewinne oder Abschreibungen auf lang- lebigen Investitionen gewonnen werden. Die Einsparung von Kosten in den verschiedenen Unternehmungsbereichen, die steuerlich günstigere Stellung, sowie das Vereini- gen von Gewinnmargen mehrerer aufeinanderfolgender Pro- duktionsstufen, verbessert die Ertragslage der Unter- nehmungen, was die Selbstfinanzierungskraft (Finanzie- aus Gewinn) der vertikal gegliederten Unternehmung stärkt. Zusätzlich zeigen sich Vorteile der Grösse der Unternehmungen, wie absolut und relativ höhere Gewinne ini Verhältnis zum eingesetzten Kapital. Die Gewinnaus- schüttung ist in der Regel auch verhältnismässig ge- ringer als bei kleinen Unternehmungen, weil die Ver- waltungen der grossen Publikums-Aktiengesellschaften relativ grosse Beträge zurückbehalten können, ohne auf - 98 - eine Gewinnausschüttung ganz zu verzichten. Auch bei der Kapitalverwertung wird ein Vorsprung der ' vertikal integrierten Unternehmung deutlich erkennbar. Für die Entwicklungschancen einer Unternehmung ist es von grosser Bedeutung, ob die zur Verfügung stehenden Kapitalbeträge in der Unternehmung so angelegt werden oder angelegt werden können dass sich eine möglichst hohe Differenz zwischen den Kosten des Kapitals und der erzielten Kapitalrente ergibt. Die Investitionsgelegen- heiten sind durch die Vielseitigkeit des Fertigungs- programms und durch die zahlreichen Betriebsstätten auf unterschiedlichen Produktionsstufen beinahe unbegrenzt. Freiwerdende Kapitalbeträge oder von aussen kommendes zusätzliches Kapital können deshalb in der Regel sehr rentabel angelegt werden. Diese Art der Kapitallenkung bietet eine weitgehende Gewähr dafür, dass das neue Geldkapital so produktiv und so gewinnbringend wie mög- lich angelegt wird. 37) 47 {89) - 99 - 3 7. Verwaltungsbereich Es wird vielfach die Auffassung vertreten, dass die Ver- grösserung der Unternehmung und damit die vertikale In- tegration, soweit sie durch technologische, beschaffungs-, absatz- und finanzwirtschaftliche Faktoren begünstigt wird, ihre Grenze in der Möglichkeit findet, derartig grosse Gebilde wirksam zu lenken und zu kontrollieren. Die Kapazität der Unternehmungsleitung sei der Engpass, an dem schliesslich eine weitere Ausdehnung der unter- 38 nehmungsgrosse scheitere. Im folgenden prüfen wir des- halb, in welchem Grade die eigentlichen Unternehmungs- funktionen, Planung, Organisation und Kontrolle, eine vertikale Integration der Unternehmung begünstigen oder hemmen. Unternehmerische Entscheidungen erfolgen nicht auf Grund der gegenwärtigen Verhältnisse, sondern weitgehend auf Grund von Erwartungen. Deshalb wird der Erfolg der Pla- nung in hohem Grade davon beeinflusst, wie weit es ge- 39 lingt, das Element der Unsicherheit zu meistern. Der grossen Unternehmung stehen mehr und zuverlässigere In- formationen zur Verfügung als den kleineren, da sie sich meist auf eine eigene Marktforschung, verbesserte Ein- 38) 47 (89 f) 39) 47 {90) - 100 - sieht in die Entwicklung der Märkte und engere Verbin- dungen zu öffentlichen Institutionen stützen können, was die Unsicherheit reduziert. Insbesondere die vertikale Integration vermag die Unsicherheit dadurch weitgehend auszuschalten, dass der umfassende Einblick in verschie- dene aufeinanderfolgende Produktions- und Weiterverar- beitungsstufen zuverlässige Informationen und Kenntnisse vermittelt, die einer nicht vertikal integrierten Unter- nehmung kaum zugänglich sind. Zudem wird die langfristi- ge Planung wesentlich erleichtert und die Risiken von Fehlentscheidungen können erheblich vermindert werden. Die Kenntnisse, die dank der Vertikalstruktur der Unter- nehmung gewonnen werden, können auch zu Investitions- Entscheidungen führen, welche sonst nicht erkannt wer- den können und der Unternehmung entscheidende Marktvor- teile bringen kann. Eine vertikale Integration zeigt Auswirkungen auch im Bereich der Organisation der Unternehmung. Vielfach wird die Auffassung vertreten, dass die Leistungsfähigkeit der Organisation von einem bestimmten Punkte an selbst unter grösstem Kostenaufwand nicht mehr gesteigert wer- den könne. Wenn das Unternehmen die dadurch gesetzte Grenze überschreite, müsse es zwangsläufig an Aktions- 40 fähigkeit verlieren. Zudem würde der Anteil der Ver- 40) 47 (91) - 101 - waltungskosten innerhalb der Gesamtkosten ansteigen. Diese Aussagen gelten jedoch nur bei qualitativ gleich bleibenden Bedingungen. Diese Bedingungen bleiben jedoch nicht gleich. Mit dem Anwachsen der Verwaltungseinheit verändert sich in der Regel der Verwaltungsapparat auch qualitativ. Der Ueber- gang von einer zentralen zu einer dezentralen Organisa- tion ist nur ein extremes Beispiel dafür. Die Organisa- tion passt sich also qualitativ an. Mit der vertikalen Integration und dem Wachstum verbindet sich also ein Um- schlagen von Grosse in Qualität. So können beispiels- weise in grösseren Verwaltungseinheiten Spezialisten für Planung, Kontrolle und Koordination eingesetzt wer- den. Ein Teil dieser Arbeiten lässt sich sogar über die 41 automatische Datenverarbeitung verrichten. Schwieriger ist das Problem der Lenkung in grossen Un- ternehmungen, denn je grosser der Abstand zwischen Lei- tung und der grossen Masse der Mitarbeiter ist, desto schwieriger ist die erforderliche Uebereinstimmung zu er- reichen. Diese Schwierigkeit lässt sich jedoch durch eine dezentralisierte Organisationsform weitgehend lösen,indem die einzelnen Unternehmungsteile verselbständigt wer- den und Entscheidungsgewalt delegiert wird. Auf diese 41) 50 (1647 f) - 102 - Weise sucht man die Vorteile der Grossunternehmung mit denjenigen der überschaubaren Kleinunternehmung zu ver- einigen. Die Ueberwachung und Kontrolle des wirtschaftlichen Ab- laufs gestaltet sich im vertikal integrierten und grös- seren Unternehmen weit schwieriger als im Kleinbetrieb. Auch hier lassen sich bestimmte Nachteile durch eine de- zentralisierte Organisation überwinden. Der Aufbau eines besonderen Apparates in Gestalt eines umfassenden und vielseitig gegliederten Rechnungswesens ist zur Errei- chung einer wirksamen Kontrolle unvermeidlich. Durch Nutzbarmachung der Möglichkeiten der elektronischen Datenverarbeitung können diese Nachteile grösstenteils überwunden werden. Die entscheidenden Vorteile, die sich aus dem Ausbau des Rechnungswesens für die Unternehmung ergeben, liegen in der laufenden, exakten Analyse des wirtschaftlichen Ablaufes innerhalb der Unternehmung. Die Entscheidungen der Leitung können infolgedessen auf genauen zahlenmässigen Grundlagen aufgebaut werden, wäh- rend in kleineren Unternehmungen weitgehend auf die In- 42 tuition des Unternehmers abgestellt werden muss. Den höheren Verwaltungskosten steht auch eine grössere Lei- stung gegenüber. 42) 47 (92) - 103 - Aus diesen ueberlegungen ersehen wir deutlich, dass die Nachteile im Verwaltungsbereich der grossen und verti- kal integrierten Unternehmung nicht so sehr ins Gewicht fallen gegenüber den zum Teil entscheidenden Vorteilen, die sich auch in diesem Sektor ergeben. Anders ausge- drückt, sollte das durch die vertikale Integration zu erwartende Ansteigen der Verwaltungskosten durch die in den anderen Unternehmung sbere ichen erzielbaren kostenmäs- sigen und anderen Vorteilen überkompensiert werden, wenn sich die Vertikalkonzentration kostenmässig als vorteil- haft erweisen soll. - 104 - 38. Zusammenfassung Aus den vorstehenden Ausführungen erkennen wir die ver- schiedensten Ursachen und Tendenzen, welche in Richtung einer vertikalen Integration der Unternehmungen führen. Diese können sich bereits aus der Eigenart aufeinander aufbauender Produktionsprozesse ergeben. Einer der we- sentlichsten Gründe der Vertikalisierung ist die Möglich- keit, Kostenersparnisse zu erzielen. Das Schwergewicht der kostenmässigen Vorteile einer ver- tikalen Integration liegt im allgemeinen in den Berei- chen der Beschaffung und der Fertigung. Auch im bisheri- gen Absatzbereich der im Vertikalkonzern vereinigten Fertigungsstufen, die nicht die Endstufe des Konzerns darstellen, ergeben sich Möglichkeiten zu Kosteneinspa- 43 rungen. Weiterhin übt der Standort, der im Konzern verbundenen Unternehmungen einen bedeutenden Einfluss darauf aus, in welchem Masse Kostenvorteile erzielt werden können, oder Kostennachteile in Kauf genommen werden müssen. Neben der Realisierung der im Fertigungsbereich mögli- chen Kostenersparnisse, wirkt sich die Standortfrage entscheidend auf die Höhe der Umschlags- und Transport- 43) 50 (1653) - 105 - Kosten, sowie der Transportmittel-Kosten aus. Die Mög- lichkeiten zur Erzielung von Kostenvorteilen durch ver- tikale Integration steigen im allgemeinen in dem Masse, wie die Standorte der im Konzern zusammengefassten Pro- 44 duktionsstufen sich einander nähern. 44) 50 (1654) - 106 - 4. VORAUSSETZUNGEN FUER EINE VERTIKALE INTEGRATION 41. Allgemeine Faktoren Nachdem wir die Gründe, die in Richtung einer zunehmen- den vertikalen Integration wirken, festgestellt haben, stellt sich nun die Frage, welche Voraussetzungen in den Unternehmungen gegeben sein müssen, damit ein Inte- grationsprojekt mit Aussicht auf Erfolg durchgeführt werden kann. Eine erste Voraussetzung einer vertikalen Integration ist das Vorhandensein mindestens zweier oder mehrerer Produktionsstufen. Diese Voraussetzung ist praktisch bei allen Produktearten gegeben. So muss sich die Ge- schäftsleitung als erstes darüber Klarheit verschaffen, in welchen Bereichen sie eine vertikale Integration an- streben will. Die Wahl sollte auf jene vor- oder nach- gelagerte Produktionsstufe fallen, die den besten wirt- schaftlichen Erfolg verspricht. Dabei muss durch gründ- liche Untersuchungen abgeklärt werden, ob und inwiefern die Vorteile die Nachteile überwiegen. Ein nächstes Pro- blem betrifft die Frage, wie eine vertikale Integration erfolgreich vorgenommen werden kann. Diese kann grund- sätzlich sowohl durch unternehmungs-internen Aufbau von vor- oder nachgelagerten Produktionsstufen als auch durch Angliederung von bereits bestehenden Produktions- - 107 - Stätten erfolgen ( externe Integration). Bei der internen Integration kommt den zur Verfügung stehenden leitenden Fachleuten eine entscheidende Be- deutung zu. Verfügen diese nicht über die notwendigen Erfahrungen, Kenntnisse und die dazu unentbehrliche Zeit, scheidet die Möglichkeit des eigenen Auf- und Ausbaus einer weiteren Produktionsstufe zum vorneherein aus. Analog zum personellen Problem bei einer internen vertikalen Integration verhält es sich bei der externen,, da diese Integration von der guten oder schlechten per- sonellen und technischen Qualität und dem Leistungsstan- dard der in Frage kommenden Firma beeinflusst werden kann. Im weiteren ist der Erfolg einer vertikalen Inte- gration abhängig von der gründlichen Planung und der Organisation des Integra-tionsvorhabens, sowie von wei- teren Tatbeständen wie richtige Partnerwahl, Konkurrenz- situation und Kundenreaktionen. Von zahlreichen Voraussetzungen hängt ferner ab, ob und in welchem Masse sich die in Zusammenhang mit vertikaler Integration denkbaren Kostenvorteile erzielen lassen. Diese Voraussetzungen bestimmen zugleich die kostenmäs- sigen Grenzen einer Vertikalkonzentration. Eine Grund- voraussetzung für die Realisierung kostenmässiger Vor- teile bei vertikaler Integration besteht darin, dass die Kapazitäten der aufeinanderfolgenden Fertigungsstufen möglichst abgestimmt sein müssen. Je vollkommener die - 108 - Harmonisierung der aufeinanderfolgenden Kapazitäten ge- lingt, desto stärker fallen die Kostenvorteile ins Ge- wicht. Können diese Kapazitäten nicht aufeinander abge- stimmt werden, ergeben sich neue Aufgaben im Beschaffungs- 45 und Absatzbereich und das Beschäftigungsrisiko steigt. Eine betriebswirtschaftlich unerlässliche Voraussetzung für die Erzielung von Kostenvorteilen durch vertikale Integration besteht auch darin, dass die Endleistungen des Konzerns möglichst homogene Massengüter darstellen, oder dass die Konzernleistungen erst auf einer sehr ho- hen Fertigungsstufe spezialisiert werden. Ist dies nicht der Fall, so machen die Kosten für die laufende Umstel- lung des gesamten Vertikalkonzerns auf neue produktar- ten die durch die Konzentration erzielbaren Kostenvor- teile schnell zunichte. In der Mehrzahl der Fälle ist auf Grund der Harmonisie- rungsaufgaben für den Gesamtkonzern ein relatives An- steigen der Verwaltungskosten zu erwarten. Diese Kosten- steigerungen müssen demnach durch die in den andern Un- ternehmungsbereichen erzielbaren Kostenvorteile über- korapensiert werden, wenn sich die Vertikalkonzentration 46 kostenmässig als vorteilhaft erweisen soll. 45) 50 (1653 f) 46) 50 (1654) - 109 - Zusammenfassend können wir festhalten, dass die verti- kale Integration bei genügend homogener Massenfabrika- tion und günstiger Standortlage der einzelnen Konzern- unternehmungen dann eine relative Senkung der Gesaratko- sten verspricht, wenn eine entsprechende Abstimmung der Kapazitäten der einzelnen Produktionsstufen möglich ist. Ferner unterscheiden wir folgende Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, um ein Integrationsvorhaben zu er- möglichen: - Das Festlegen von Integrationszielen. - Das Erkennen von Integrationsmöglichkeiten sowie das Erfassen der wahrscheinlichen Wirkungen. - Das Verfügen über die erforderlichen finanziellen Mittel. 47) 103 (89 ff) - 110 - 42,. Planung einer vertikalen Integration Unter Planung versteht man ein systematisches Durch- denken und Festlegen von Zielen, Verhaltensweisen und 48 Massnahmen für die Zukunft. Planung ist demzufolge ein Teil des unternehmerischen Entscheidungsprozesses. Planung kann nicht nur eine blosse Extrapolation des Gegenwärtigen in die nahe- und fernerliegende Zukunft sein, sondern sie ist ein schöpferischer Prozess, in dem die Wahrscheinlichkeiten zukünftiger Entwicklungs- kräfte gewogen, die quantifizierbaren Elemente in Rech- nung gestellt, die nicht quantifizierbaren gewichtet und die während des Vorganges laufend eintretenden Ver- schiebungen entsprechend berücksichtigt werden. Das heu- te zur Verfügung stehende Instrumentarium erlaubt nicht nur, den Planungsvorgang bis zur abgeschlossenen Reali- sierung kosten- und zeitmässig so zu überwachen, dass Irrtümer und Fehler, Ueberschreitungen und Engpässe er- fasst und korrigiert werden können, es erlaubt auch eine, 49 wenigstens partielle, Annäherung an das Optimum. Aus diesen Gründen ist eine genaue Planung zur Verwirk- lichung des Vordringens einer Unternehmung in vor- oder nachgelagerte Produktionsstufen sehr bedeutungsvoll und 48) 55 (7) 49) 13 (237) - Ill - für den Erfolg massgebend. Bei der vertikalen Integra- tion erfolgt die Entwicklung in Richtung auf ein Tätig- keitsgebiet das für die Unternehmung neu ist. Sie kann daher wenig auf Erfahrungen und genaue Lageerkenntnis abstimmen. Eine Vertikalisierung ist auch meistens mit recht hohen Investitionen verbunden und die Kapitalbin- dung ist oft zeitlich recht lang, was auch für ein sorg- fältiges und planmässiges Vorgehen spricht. In Anlehnung an BorsclVberg muss eine systematische Planung eines Vorstosses in Vor- oder Nachstufen folgen- de wesentliche Punkte umfassen: - Die Sammlung der für den Entscheidprozess benötigten Daten muss einer bestimmten Stelle übertragen werden und darf nicht dem Zufall überlassen bleiben. - Art und Umfang der Einzelinformationsprozesse müssen festgelegt und als Nebenbedingungen Zeit- und- Kosten- grenze, sowie Genauigkeiten-und Sicherheitsgrad be- stimmt werden. - Alternativplanungs- und Entscheidungsverfahren müssen enthalten : Zielvorstellung, Verantwortlichkeiten, Zeitplan, Erfassung der quantifizierbaren Elemente, gewichtete Berücksichtigung von nichtquantifizierbaren 5C) 13 (239 f) - 112 - Daten, sowie eine umfassend organisierte Abstimmung des Vorgehens. Dabei ist besonders zu beachten, dass die Planung einer vertikalen Integration, keine Verlängerung oder Ergän- zung einer kurzfristigen Unternehmungsplanung, sondern eine Neuorientierung der Unternehmung ist, bei der er- wartete und zukünftige Entwicklungen als Ausgangspunkt genommen werden. - 113 - 43. Definition einer Integrationspolitik Die Ziele und Absichten, die mit einer vertikalen Inte- gration angestrebt werden wollen, müssen als erstes in einer möglichst genau festgelegten Integrationspolitik definiert werden. Diese Integrationspolitik umfasst: - Die grundsätzlichen Ziele, welche verfolgt werden sollen. - Die grundsätzlichen Richtlinien, welche bei der Verfolgung der Ziele beachtet werden sollen- - Die Massstäbe, welche eine Beurteilung der ver- schiedenen Alternativen ermöglichen. Die grundsätzlichen Ziele einer Integrationspolitik müs- sen bereits in einer allgemeinen Geschäftspolitik um- schrieben sein. Diese gehen von der Ökonomischen Zweck- setzung der Unternehmung aus und können beinhalten, dass das oberste Ziel der Unternehmung in der unmittelbaren Verbesserung der Ertragslage, sowie in der langfristigen Sicherung der Ertragskraft liegt und allgemein eine Er- höhung der Wettbewerbsfähigkeit und Stärkung der Stel- lung im Markt angestrebt wird. Diese grundsätzlichen Ziele reichen indessen nicht aus, um die genannten Pläne zu verwirklichen. Deshalb werden die Ziele durch Richtlinien ergänzt, welche auch die Massnahmen umschreiben. Diese können wie folgt defi- niert werden: - 114 - - Beim Bestreben, gemäss der geschäftspolitischen Ziel- setzung der Unternehmung in ertragsreichere Gebiete vorzustossen und neue Schwerpunkte zu bilden, sind be- sonders geeignete Möglichkeiten der vertikalen Inte- gration zu berücksichtigen. - Dabei sollen vorwiegend Möglichkeiten gesucht und ver- folgt werden, welche geeignet sind, den Absatz der eigenen Produkte zu sichern (Vorwärtsintegration) oder die Versorgung mit Rohstoffen und Ausgangsmaterialien sicherzustellen (Rückwärtsintegration). - Kann eine vertikale Integration infolge mangelndem technischen know how und personeller Mittel nicht durch unternehmungsinternen Ausbau verwirklicht wer- den, hat sie durch Uebernahme von fremden Firmen oder durch Beteiligung an erfolgreichen Unternehmungen zu erfolgen. Im Falle von Beteiligungen sollte eine be- stimmende Mehrheit angestrebt werden. Diese geschäftspolitischen Ziele und Richtlinien dürfen und sollen noch möglichst umfassend sein, damit die fest- gelegte Geschäftspolitik nicht zu viele Einschränkungen enthält und somit einen möglichst breiten Spielraum innerhalb der vorgegebenen Richtung zulässt. Der grosse Vorteil einer vorliegenden Integrationspoli- tik liegt darin, dass aas Schwergewicht von allem An- fang an auf Projekte gelegt werden kann, welche der Ge- - 115 - Schäftspolitik der Unternehmung entsprechen. Somit sind die mit dem Aufspüren von Integrationsmöglichkeiten be- trauten Instanzen zum voraus in der Lage zu beurteilen, ob eine sich abzeichnende konkrete Möglichkeit einer vertikalen Integration Aussichten hat, von der obersten Führungsspitze gutgeheissen zu werden. So können unnöti- ge Kosten und für alle Beteiligten peinliche Rückzieher in einer bereits fortgeschrittenen Situation weitgehend vermieden werden. - 116 - 44. Beurteilung verschiedener Integrationsmöglichkeiten Sind die geschäftspolitischen Ziele und Richtlinien vor- gegeben, können verschiedene Integrationsmöglichkeiten systematisch gesucht und geprüft werden. Damit eine ob- jektive Beurteilung der verschiedenen Alternativen ge- währleistet ist, müssen Bewertungskriterien bestimmt wer- den, welche unabhängig von konkreten Projekten überall anwendbar sind. Der Frage, nach welchen Gesichtspunkten eine Bewertung und Auswahl der integrationsmöglichkeiten vorgenommen wird, kommt eine entscheidende Bedeutung zu. Die Bewertungskriterien werden deshalb vorteilhafterwei- se durch ein Punktesystem ergänzt, so dass eine Gewich- tung der einzelnen Kriterien möglich ist, wobei die Be- wertung sansätze und der Kriterienkatalog selbst von Un- ternehmung zu Unternehmung individuell festgelegt und periodisch neu überprüft, ergänzt und angepasst werden müssen. Solche Beurteilungskriterien im Auswahlverfahren können sein : Kapitalbedarf, Kapitalverzinsung (Rentabi- lität) , Kapitalrückflussdauer (pay back), Kapitalrisiko, Liquiditätsgrad, Cash flow, technisches know how-, Pro- duktionskapazitäten, Standort, Personalsituation, zusätz- licher Führungskräfte- und Arbeitskräftebedarf, Auswir- kungen auf die Konkurrenzsituation. Eine zweckmässige und ökonomisch richtige Entscheidung verlangt aber auch empirisches Wissen über die gegenwär- - 117 - tige Lage der zu integrierenden Produktions- oder Han- delsstufe oder der an der Integration beteiligten Unter- nehmungen. Ferner sind umfassende Kenntnisse der zukünf- tigen Vorgänge sowie der Auswirkungen des angestrebten Projektes zu erarbeiten. Zur Erfassung der Wirklichkeit gehört eine analytische Studie, die 2U genauen Kenntnissen über die Ausgangs- situation führt, in der sich beispielsweise eine zu in- tegrierende Stufe, ein zu übernehmender Betrieb oder ein anvisierter Harkt im Zeitpunkt der Untersuchung befindet. Erst wenn vollständige Informationen über die Ausgangs- lage' vorliegen, kann eine Beurteilung der wahrscheinli- chen Entwicklung und die Aussichten des Projektes- vorge- nommen werden. Anschliessend an diese Beurteilung sind die Auswirkungen der angestrebten Folgesituation auf die Unternehmungsführung, die Rentabilität, die Finanzen, die Forschung und Entwicklung, die Produktion-, die- Roh- stoffbeschaffung, das Sortiment, den Absatz und die Per- sonalrekrutierung der integrierten Unternehmung zu un- tersuchen. 51) 103 (91) - 118 - 45. Vorausscbätzung der finanziellen Mittel Jede vertikale Integration, gleichgültig ob sie durch interne oder externe Angliederung erfolgt und somit auf die Schaffung oder uebernahme eines Fabrikationsbetrie- bes oder einer Verkaufsgesellschaft abzielt, löst einen beträchtlichen Kapitalbedarf aus. Dabei ist der direkt benötigte Finanzbedarf in der Regel mit genügender Ge- nauigkeit festzustellen, denn man kann meist von kla- ren Vorstellungen über Grösse und struktur der zu schaf- fenden Organisation ausgehen. Diese Tatsache verlockt deshalb oft zu der Annahme, der Finanzbedarf würde sich auf die ermittelten direkten Aufwendungen beschränken. Eine solche Annahme setzt aber voraus, dass die neue Organisation von Anfang an eingespielt ist und optimal funktioniert. Dies würde bedingen, dass keine unerwar- teten Störungen auf die zukünftige Tätigkeit der neuen 52 Organisation ausgehen. In der Wirklichkeit sieht es jedoch anders aus, da bei jeder vertikalen Integration im Anfangsstadium Schwierigkeiten zu erwarten sind und die verschiedenen aufeinanderfolgenden Produktions- und Weiterverarbeitungsstufen oder Handelsstufen suk- zessive einander angepasst werden müssen. AUs diesem Grunde muss eine gewisse Zeit eingerechnet werden, bis 52) 103 (92) - 119 - die neue Organisation die gewünschte, optimale Funk- tionsfähigkeit und Leistungswirksamkeit erreichen kann. Unerwartete Abweichungen und Fehlschläge können durch zu optimistische oder falsche Einschätzung der Lage, durch mangelnde Koordination oder eine überlastete Führungs- spitze bedingt sein oder in veränderten Umweltsbedin- gungen wie Rückgang der wirtschaftlichen Prosperität oder verschärfte Personalknappheit liegen, so dass die Umsatz- und Ertragsentwicklung hinter den Erwartungen zurückbleibt. Für die integrierende Unternehmung haben alle derarti- gen Abweichungen von den ursprünglichen Erwartungen be- stimmte Auswirkungen. Häufig müssen zusatzliche fi- nanzielle Mittel bereitgestellt werden, um die Schwie- rigkeiten zu überwinden. Wenn die Unternehmung nicht. auf ausreichende finanzielle Reservemittel greifen kann, wird die finanzielle Lage der die Integration vornehmenden Unternehmung derart geschwächt, dass ihre Existenz in Frage gestellt werden kann. 53) 103 (92) - 120 - 46. Uebrige Voraussetzungen Die an dieser Stelle noch zusätzlich hervorgehobenen Voraussetzungen einer erfolgreichen vertikalen Inte- gration kommen in irgend einer Form in den übrigen Ausführungen zum Ausdruck. Wir fassen aber hier noch- mals einige Punkte zusammen, die uns besonders wichtig erscheinen. Eine richtige und zweckmässige Partnerwahl kann für den späteren Erfolg eines externen Ausbauprojektes von gros- ser Bedeutung sein. Mit einem positiv gesinnten und auf- geschlossenen Partner können die schwierigsten Aufgaben zur Zufriedenheit gelöst werden, währenddem mit einem ungeeigneten Partner schon die kleinsten Probleme zu keiner Lösung führen können. Bei der Partnerwahl muss demzufolge der personellen Besetzung der Schlüsselposi- tionen grosse Aufmerksamkeit geschenkt werden, denn nur allzu oft scheitert ein Integrationsprojekt schliesslich an diesem Faktor. Bei der Partnerwahl muss auch dem technischen Stand der zu integrierenden Unternehmung grosse Aufmerksamkeit geschenkt werden, wobei vor allem darauf zu achten ist, dass sich das technische know how der Partner ergänzt. Je enger das Produktionsprogramm der zu integrierenden Stufe ist, desto leichter lassen sich in der Regel die verschiedenen Stufen aufeinander abstimmen und die vorhandenen Kräfte sinnvoll ausnützen. - 121 - Somit besteht auch weniger die Gefahr einer unbeabsich- tigten Zersplitterung. Bei der internen Integration müssen zur Gewinnung von geeigneten Führungskräften analoge Ueberlegungen ange- stellt werden wie bei der Partnerwahl bei einem exter- nen Vorgehen. - 122 - 5. FORMEN DER VERTIKALEM INTEGRATION Sl. Allgemeines In den vorstehenden Ausführungen sind mehr betriebswirt- schaftliche Probleme im Vordergrund gestanden. Eine wirk- same und sinnvolle Verwirklichung einer vertikalen Inte- gration bedarf aber organisatorischer und rechtlicher Formen und Mittel, welche Aufgaben und Kompetenzen ord- nen, Rechte und Pflichten festlegen und sie in einem be- stimmten Rahmen erzwingbar machen. Eine vertikale Integration kann analog zum Unternehmungs- wachstum innerhalb der bestehenden Unternehmung erfolgen, oder sich ausserhalb der ursprünglichen Unternehmung vollziehen. Im ersten Fall, entwickelt die Unternehmung einen vor- oder nachgelagerten Produktionsbetrieb selbst, indem sie Projektplanung und -durchführung, sowie den Bau der neuen Gebäude und Produktionsaniagen veranlasst. Diese Art der vertikalen Integration entspricht dem in- ternen Unternehmungswachstum. Der entscheidende Vorteil liegt darin, dass die aufeinanderfolgenden Produktions- stufen zum vorneherein genau aufeinander abgestimmt wer- den können, was eines der wichtigsten Erfordernisse einer vertikalen Integration bedeutet. Die Angliederung von Vor- und Nachstufen im Produktions- prozess kann auch erfolgen indem eine bereits bestehen- - 123 - de Produktionseinheit der Unternehmung angegliedert wird. Diese Art der Integration kann rascher erfolgen. Dadurch, dass die Betriebsstätten bereits bestehen, kann die Lage- erkenntnis verbessert werden und Risiken zu einem gros- sen Teil ausgeschlossen werden. Das bereits vorhandene Sach- und Fähigkeitskapital kann diese Integrationsform entscheidend begünstigen. Sie ermöglicht nämlich nicht nur die raschere Verwirklichung von Projekten, sondern auch das Bereitstellen eines einsatzbereiten Produktions- apparates mit den notwendigen Arbeitskräften und einer Absatzorganisation mit einem bereits bestehenden Kunden- kreis. Unter Umständen bedeutet sie auch den Erwerb von wertvollen Harkenartikeln mit entsprechendem Goodwill und einer technischen, organisatorischen und absatzwirt- schaftlichen Verfahrenskenntnis, die sich ein Aussensei- ter nur langsam und mit grossen Aufwendungen aneignen kann. 54) 13 (216) - 124 - 52. integration durch interne Massnahmen Es ist in der Regel ein langer und recht mühsamer Weg, eine vertikale Integration durch interne Massnahmen zu verwirklichen. Oft ist eine jahrelange Aufbauarbeit not- wendig, und es müssen neue Erfahrungen gesammelt werden, was besonders für den technischen Bereich zutrifft. Bei dieser Form der Integration müssen alle Mittel des tech- nischen Leistungsapparates neu beschaffen und die er- forderlichen Arbeitskräfte gesucht und eingestellt wer- den. Die grössten Schwierigkeiten liegen dabei im per- sonellen Sektor. In Zeiten eines angespannten Arbeits- marktes ist es recht schwierig, die qualifizierten Ar- beitskräfte für ein solches Vorhaben zu rekrutieren. Be- vor nicht die Schlüsselpositionen der integrierten Pro- duktionsstufe besetzt sind, können auch die Produktions- mittel nicht angeschafft werden, da sich: die Unterneh- mungsleitung in dieser Beziehung am besten von den Tech- nikern beraten lässt, die später auch die Verantwortung. für die Produktion,, sei es für Qualität oder Quantität, tragen müssen. Der Erfolg der internen Integration in vertikaler Richtung ist demzufolge abhängig davon, wie es der Unternehmung gelingt, fähige Arbeitskräfte, vor allem leitende Techniker zu finden, die gewillt sind, diese. Aufgabe und die Verantwortung in produktionstech- nischer Hinsicht zu übernehmen. - 12 5 - Eine weitere Schwierigkeit darf nicht übersehen werden. Durch die vertikale Integration in nachgelagerte Stufen wird die Unternehmung Konkurrent ihrer bisherigen Kun- den. Eine genaue Abklärung der möglichen Kundenreaktio- nen vor Verwirklichung einer internen vertikalen Inte- gration ist deshalb unerlässlich. Es kann sich als vor- teilhaft erweisen, wenn den grossen und treuen Kunden bereits in der Projektierungsphase im persönlichen Ge- spräch die Probleme und Absichten offen dargelegt wer- den. Bei einer internen Integration in vorgelagerte Stufen ist besonders darauf zu achten, dass die Kapazitäten der vorgelagerten stufe möglichst auf den Bedarf der nachgelagerten Stufe abgestimmt ist, da allfällige Ueberkapazitäten kaum abgesetzt werden können. Die Gründe erkennen wir im Tatbestand, dass noch kein be- stehender Kundenkreis vorhanden ist und die potentiel- len Abnehmer Konkurrenten der eigenen Unternehmung sind. Die interne Integration in vertikaler Richtung hat den grossen Vorteil, dass die Kapazitäten der aufeinander- folgenden Produktionsstufen auch tatsächlich genau an- gepasst werden können. Dies ist umso wichtiger, je un- gewisser die Reaktion der Kunden auf eine vertikale In- tegration ihres Lieferanten oder Konkurrenten ist. Fer- ner ist die interne Integration oft im Moment bedeutend - 126 - billiger, da nicht grosse Summen für den Goodwill der zu übernehmenden Unternehmung aufgewendet werden müs- sen. Die interne Integration hat zudem den Vorteil, dass die neu angeschafften technischen Anlagen dem neuesten Stand der Technik entsprechen. Eine vertikale Integration durch internen Ausbau kommt auch häufig dort zur Anwendung, wo grosse Unternehmun- gen den Vertrieb eigenen Verkaufsgesellschaften über- tragen und sich von dieser Massnahme eine bessere Si- cherung des Absatzes und eine Verbilligung ihrer Lei- stungen versprechen. - 127 - 53. Integration durch externe Massnahmen 531. Allgemeines Vielfach wird eine vertikale Integration nicht durch einen unternehmungsinternen Ausbau auf verschiedene auf- einanderfolgende Produktionsstufen verwirklicht, sondern durch ein enges Zusammenwirken mit einer bereits beste- henden Unternehmung einer der eigenen Unternehmung vor- oder nachgelagerten Stufe* Eine solche externe Integra- tion kann durch verschiedene Formen und Mittel erfolgen. Im folgenden wollen wir die drei wichtigsten Möglichkei- ten darstellen: - die Integration durch Absprachen oder Vertrag ohne Kapitalbeteiligung - die Integration durch Kapitalbeteiligung. - die Integration durch Fusion oder Verschmelzung von zwei oder mehreren Unternehmungen. Dabei wollen wir gleich vorwegnehmen, dass von diesen drei Möglichkeiten nicht alle gleich bedeutungsvoll sind für eine Verwirklichung einer vertikalen Integration. Be- sonders die losen und vertraglichen Formen dürften für ein enges und wirksames Abstimmen der einzelnen Produk- tionsstufen weniger geeignet sein. Der Vollständigkeit wegen wollen wir trotzdem kurz darauf eingehen. - 128 - 532. Integration durch Absprachen oder Vertrag ohne Kapitalbeteiligung Eine vertikale Integration, die durch gegenseitige Ab- sprachen oder durch Abschluss von Vertragen begründet wird/ bildet die loseste Form. Dabei wird die rechtli- che und weitgehend auch die wirtschaftliche Selbständig- keit der Partner gewahrt. Nicht selten führt diese mil- de und "unechte" Integration später zu finanziellen Bin- dungen und damit zu einer engeren Integration der Mit- glieder oder einzelner davon. Dieser Tatbestand lässt letzlich diese losen Formen als erste Integrationsform in Erscheinung bringen. Von einer losen Integrations- form selbst, wie Absprachen, Gentlemen's agreement, dürfen in der Regel keine tiefgreifenden Umstellungen, etwa im Produktions- und Verkaufsbereich erwartet wer- den, denn das Einzelinteresse ist noch zu ausgeprägt. Die einzelne Firma behält bei jedem neuen Schritt ihre weitgehende Entscheidungsfreiheit, was für längerfristi- ge Projekte kaum förderlich ist. Anders verhält es sich bereits bei den vertraglichen Formen, welche auf schriftlich gefassten Abkommen beruhen. Diese setzen voraus, dass in den vorausgegangenen Verhandlungen die Interessenlage geklärt und Einigung erzielt worden ist. 55) 104 (22) - 129 - Die Fixierung des Vertragsinhaltes bietet bereits eine feste Grundlage für betriebliche Dispositionen. Nachtei- lig ist die Schwierigkeit, die Verträge beständig und doch beweglich genug für alle Möglichkeiten der inner- und ausserbetrieblichen Entwicklung zu gestalten. Um der vertraglichen Integration mehr Gewicht zu verleihen, werden oft für Vertragsverletzungen finanzielle Sanktio- nen vorgesehen. Wie bei den losen Formen trägt auch bei den vertraglichen Formen immer noch die einzelne Unter- nehmung das Risiko und handelt deshalb nach ihrem eige- nen Interesse. Aus diesem Grunde genügen meist auch ver- tragliche Eindungen nicht für entscheidende Fortschritte, so dass kapitalmässige Bindungen für eine vertikale In- tegration geeigneter sind. 55) 104 (22) - 130 - 533. Integration durch Kapitalbeteiligung Die vertikale Integration durch Kapitalbeteiligung soll dazu dienen, Unternehmungen vor- und nachgelagerter Pro- dukt ion s stufen kapitalntässig so zu verbinden, dass da- durch eine grösstmögliche, wirtschaftliche Koordination und Einflussnahme oder eine vollständige Beherrschung gewährleistet werden kann. Rechtlich bleiben jedoch die einzelnen Glieder selbständig, obwohl sie wirtschaftlich abhängig werden. Das somit entstandene Gebilde nennt man Konzern, wobei bei der herrschenden Unternehmung von der Muttergesellschaft und bei der beherrschten von der Toch- tergesellschaft gesprochen wird. Bei der konzernmässigen Beteiligung handelt es sich im- mer um eine finanzielle Verbindung von mindestens zwei Gesellschaften. Diese Verbindung kann grundsätzlich ein- oder zweiseitig sein. Bei der einseitigen Beteiligung erwirbt die beteiligungsaktive Gesellschaft ein beherr- schendes Aktienpaket der beteiligunspassiven Gesellschaft und gewinnt dadurch Einfluss und Kontrolle- Beim Aktien- kauf wird meist mit dem oder mit den Hauptaktionären der zu übernehmenden Gesellschaft verhandelt. Kommt ein Kauf zustande, so kann ein Uebernahmeangebot an die Minder- heitsaktionäre folgen. Bei der zweiseitigen Beteiligung handelt es sich in der Regel um Aktientausch, im Gegensatz zur Form des Erwerbs - 131 - von Anteilen am Kapital wird bei der Form des Tausches der Uebernahmevertrag sehr oft zwischen den Verwaltungen der übernehmenden und der zu übernehmenden Gesellschaft verhandelt. Ein solcher Tausch von Anteilen am Kapital kann in zahlreichen Arten vorkommen. Die wichtigsten sind; 56 - Beim Aktientausch auf Grund einer vertraglichen Ver- einbarung der beiden Gesellschaften, gibt die überneh- mende Gesellschaft auf dem Wege der Kapitalerhöhung neue Aktien aus, welche gegen das kontrollierende Aktienpaket der zu übernehmenden Gesellschaft ausge- tauscht werden. Das Verhältnis des Aktientausches wur- de zuvor ausgehandelt und vertraglich festgelegt. Die- sem Vertrag ging wiederum eine Bewertung der beiden Aktien voraus, welche sich an deren Verkehrswert oder an einer speziell vorgenommenen Unternehmungsbewertung orientiert. - Der Aktientausch durch Gründung einer Holding-Gesell- schaft ist ein weiteres Mittel, um auf die vertikal integrierten Unternehmungen Einfluss zu nehmen und ein dauerhaftes Zusammenwirken zu erzielen. Die Aktionäre der bisher selbständigen Unternehmungen erhalten gegen 56) 3 (94) - 132 - ihre Aktien eine Beteiligung an der neuen Holding- oder Obergesellschaft, welche damit die bisher selb- ständigen Unternehmungen wirtschaftlich beeinflussen und 'kontrollieren kann. Diese Holdinggesellschaft kann in der Form der reinen Beteiligungsgesellschaft vorkommen oder sich aus Produktionsgesellschaften, den Stammhäusern, entwickelt haben und damit den gemisch- ten Charakter einer Produktions- und Beteiligungsge- sellschaft aufweisen. Die Konzernleitung und ihr Stab können sich also in einer eigens dazu geschaffenen zentralen Geschäftsstelle, der Holdinggesellschaft, befinden, oder aber im Stammhaus oder in der wichtig- sten Produktionsgesellschaft ihren Platz haben, wobei sie dann oft die Doppelfunktion der Leitung des Kon- zerns und des Stammhauses ausübt. Die Schaffung einer Holdinggesellschaft ist ein geeignetes Mittel zur Ver- wirklichung einer vertikalen Integration. Die Holding setzt einige klare Grundsatzentscheide fest und bietet durch die Koordination den Teilnehmerfirmen, die alle juristisch selbständig bleiben, einen sicheren Rahmen für eine dauerhafte und sinnvolle Zusammenarbeit. Eine Sonderform des Konzerns sei hier ebenfalls noch er- wähnt, der Trust. Dieser strebt eine möglichst vollkom- mene Marktbeherrschung an und trägt damit monopolisti- sche Züge. So ist er oft intern straff und zentralistisch - 133 - organisiert. Im Gegensatz dazu wird oft im Konzern eine gewisse Freiheit der Gestaltung des Innenverhältnisses ermöglicht. Dies ist auch der Grund, weshalb die Trusts für die vertikale Integration sehr geeignet sind und der Begriff Vertikaltrust sich einbürgern konnte. Die Integration von vor- oder nachgelagerten Produktions- stufen durch Kapitalbeteiligung zeichnet sich durch die grosse Spannweite der Möglichkeiten bezüglich der wirt- schaftlichen, finanziellen und organisatorischen Gestal- tung des Verhältnisses zwischen den zusammengeschlosse- nen Unternehmungen aus. Gegenüber den vertraglichen For- men hat die Beteiligung den entscheidenden Vorteil, dass anstelle der gleichwertigen Vertragspartner ein klares Unterordnungsverhaltnis entsteht, das der übernehmenden Gesellschaft eine direkte Einflussnahme erlaubt. Die Stärke des Einflusses ist dabei weitgehend abhängig von der Höhe der Beteiligung im Verhältnis zum Gesellschafts- kapital. Ein Anteil von über 50 % gewährleistet in der Regel eine vollkommene Einflussnahme und Kontrolle. Bei breiter Streuung des Kapitalbesitzes der übernommenen Gesellschaft kann schon eine kleinere Beteiligung genü- gen. Ein weiterer Vorteil dieser Integrationsform liegt in der Beibehaltung der Rechtspersönlichkeit der übernomme- nen Gesellschaft. Dies ermöglicht es, die Vorzüge der - 134 - übernommenen Gesellschaft zu erhalten und auszuschöpfen, was für den wirtschaftlichen Erfolg bedeutungsvoll sein kann. Es können an die Existenz der übernommenen Gesell- schaft gebundene Aktiven wie Goodwill, Verträge, Patente oder Konzessionen mit beschränkter Uebertragbarkeit er- halten und weiterhin wirtschaftlich genutzt werden. Vom finanziellen Gesichtspunkt her bietet die Integra- tion durch Beteiligung die Möglichkeit, den notwendigen Kapitaleinsatz im voraus zu dosieren. Dieses Argument wiegt umso mehr, je beschränkter die zur Verfügung ste- henden Mittel sind, oder sofern mit den vorhandenen Mitteln möglichst viele Beteiligungen vorgenommen wer- den sollen. Die Variante Aktientausch hat gegenüber derjenigen des Aktienkaufes den Vorteil, dass die Beteiligung ohne Ein- satz von Barmitteln durchgeführt werden kann. Sie be- dingt eine Kapitalerhöhung der beteiligungsaktiven Ge- sellschaft und einen gleichzeitigen Verzicht der bis- herigen Aktionäre auf ihr Bezugsrecht. Auch vom Gesichts- punkt der Kapitalbeschaffung kann sich der Zusammen- schluss durch Kapitalbeteiligung als zweckmässig erwei- sen. Dank der rechtlichen Selbständigkeit der Tochter- gesellschaften und dem Vorhandensein weiterer Aktionä- re muss nur ein Teil des gesamten Kapitals bereit ge- stellt werden und später können die zur Expansion not- - 135 - wendigen Mittel direkt durch Fremdmittel beschafft wer- den, was eine entsprechende Entlastung der Muttergesell- schaft bewirkt. Ein Zusammenschluss durch Kapitalbeteiligung erlaubt auch vom organisatorischen Gesichtspunkt her, möglichst auf die positiven Eigenarten und die Organisation der übernommenen Gesellschaft Rücksicht zu nehmen, initia- tive und tüchtige Führungskräfte zu erhalten und trotz- dem durch Koordination, wirtschaftlichen Einfluss und Kontrolle die Organisation zu lenken und wenn nötig zu verbessern. Zusammenfassend dürfen wir feststellen, dass durch die Form der kapitalmäesigen Beteiligung vertikale Unterneh- Tnungszusammenschlüsse wirksam und wirtschaftlich erfol- gen können. Die Kapitalbeteiligung bietet gesamthaft ge- sehen eine der vorteilhaftesten Lösungen zur Verwirkli- chung einer vertikalen Integration. Dabei ist allerdings die einheitliche Willensbildung ein entscheidendes Merk- mal. Die finanzielle Verbundenheit allein - selbst bei hohem Besitzanteil - genügt nicht zur Begründung einer SR echten Integration, vielmehr ist der ausgeprägte Wille zur Zusammenarbeit und Koordination, sowie eine gezielte EinflU5snahme auf die Geschäftsführung der integrierten Gliedgesellschaft unbedingt notwendig. 57) 3 {96) 58) 76 (18) - 136 - 534. Integration durch Fusion Unter Fusion versteht man ganz allgemein den Zusammen- schluss, beziehungsweise die Verschmelzung zweier oder mehrerer Unternehmungen zu einer rechtlichen und wirt- schaftlichen Einheit, wobei eine oder alle Unterneh- 59 mungen rechtlich untergehen. Es sind dabei folgende Formen der Verschmelzung zu un- terscheiden: - Bei der Fusion durch Kombination entsteht an Stelle der fusionierenden Gesellschaften eine neue, welche die Aktiven und Passiven der bisherigen Gesellschaf- ten, die ohne Liquidation untergehen, übernimmt. Die Aktionäre der untergehenden Gesellschaften erhalten Aktien der neuen Gesellschaft. - Bei der Fusion durch Annexion oder Absorption über- nimmt eine der beiden fusionierenden Gesellschaften die gesamten Aktiven und Passiven der anderen Gesell- schaft, welche damit ohne Liquidation untergeht. Die Aktionäre der untergehenden Gesellschaft werden mit Aktien der übernehmenden Gesellschaft abgefunden, wel- che auf dem Wege der Kapitalerhöhung unter Ausschluss der Bezugsrechte der bisherigen Aktionäre beschafft werden. 59) 3 (96) - 137 - Die Fusion ist eine sehr klare Form der vertikalen Inte- gration. Sie führt zu einer wirtschaftlichen und recht- lichen Einheit und oft zu einer Grossunternehmunq.Eine Integration durch Fusion kann sich dort aufdrängen, wo die übernehmende Gesellschaft ihren Goodwill und ihr Image vollständig auf die zu übernehmende Gesellschaft übertragen mochte. Die Fusion weist gegenüber der Kapi- talbeteiligung den Vorteil auf, dass die Cashflows (Rein- gewinn + Abschreibungen + Reservebildung) der zusammen- geschlossenen Unternehmungen automatisch verschmolzen werden, was die Finanzkraft des neuen Unternehmungsge- bildes wesentlich stärkt. - 138 - 54. Vergleich der internen und der externen Integration Grundsätzlich ist es nicht möglich, in allgemeinen Aus- führungen verbindlich festzustellen, ob die interne oder die externe vertikale Integration für die Verwirklichung geeignet ist. Jeder Unternehmer muss selbst beide Mög- lichkeiten im konkreten Fall nach ihren Vor- und Nach- teilen prüfen, um entscheiden zu können, welche Lösung für sein Unternehmen die zweckmässigere ist. Durch die vertikale Integration in nachgelagerte Stufen wird die Unternehmung Konkurrent ihrer bisherigen Kun- den. Bei der internen Integration kommt dies ausdrück- licher zur Geltung als bei Aufkauf oder einer Beteili- gung an einer bereits bestehenden Unternehmung. Die Kunden werden mit grosser Wahrscheinlichkeit auf eine interne Integration ihres Lieferanten energischer rea- gieren als auf eine externe. Dies ist auch insofern ver- ständlich, als bei einer internen Integration neue Kapa- zitäten geschaffen werden, während bei der externen In- tegration die Kapazitäten aller Anbieter in einem Markte und einer Produktionsstufe gleich bleiben. Es ändern sich lediglich die Besitzverhältnisse. Ebenfalls bei der Integration in Vorstufen ist aus Kon- kurrenzgründen mit Schwierigkeiten des Absatzes der nicht selbst verwertbaren Produktion der vorgelagerten Stufe zu rechnen. Während beim internen Vorgehen die Kapazitäten besser aufeinander abgestimmt werden können, - 139 - ist bei der externen Angliederung bereits ein Kunden- kreis vorhanden. Wenn auch damit gerechnet werden muss, dass eine Anzahl der Kunden andere Lieferanten vorzie- hen werden, sind die Chancen doch bei der externen In- tegration grösser, dass der nicht selbst benötigte An- teil an Dritte verkauft werden kann. Die interne Integration kann sich gegenüber der exter- nen im technischen Bereich der Unternehmung vorteil- haft auswirken. Statt der Uebernahme einer Produktions- stätte mit einem bestimmten Alter können beim internen Vorgehen neue Produktionsanlagen unter Berücksichtigung des neuesten Standes der Technik erstellt werden. Die- ser technische Vorsprung kann der Unternehmung schliess- lich zu den angestrebten Marktvorteilen verhelfen. Ein weiterer Unterschied liegt darin, dass bei der In- tegrationsform der Beteiligung die integrierten Unter- nehmungen über ihre eigenen Geldströme verfügen. Oft ist es nicht oder nur mit Schwierigkeiten möglich, finanzielle Operationen durchzuführen. Diesem Argument kommt bei der vertikalen Integration jedoch weniger grosse Bedeutung zu als bei der horizontalen, da diese Schwierigkeit durch die Höhe der internen Verrechnung der Leistung der einzelnen Produktionsstufen (interne Verrechnungspreise) überwunden werden kann. - 140 - Zusammenfassend können wir festhalten, dass eine verti- kale Integration durch internes Wachstum der Unterneh- mung gegenüber dem externen Wachstum den Nachteil hat, dass sie weniger rasch verwirklicht werden kann. Dem Zeitverlust stehen aber vielfach zahlreiche Vorteile gegenüber. So entspricht die für eine Uebernahme vor- gesehene Unternehmung nur in seltenen Ausnahmefällen der Planungskonzeption und den Idealvorstellungen. Der für die Eingliederung notwendige Aufwand an Zeit und Kosten ist dann besonders gross, wenn zwischen den ge- setzten Zielen und der erreichten Integration eine schlechte Uebereinstimmung besteht. 60) 13 (240) - 141 - 6. DURCHFUEHRUNG EINER VERTIKALEN INTEGRATION 61. Bereitstellen der personellen Kräfte Der Erfolg oder Misserfolg einer vertikalen Integration hängt in hohem Masse von den zur Verfügung stehenden personellen Kräften insbesondere den Führungskräften ab. Besonders wichtig sind geeignete Führungskräfte bei der Integration einer Wachstums- und ertragsstarken Unter- nehmung mit einer wegen ihrer schlechten Ertragslage an- lehnungsbedürftigen Unternehmung. Es ist schwierig und risikobehaftet, die Ertragslage einer Unternehmung auf diese Weise zu verbessern. Meist ist mit organisatori- schen Veränderungen nicht jene Wirkung zu erzielen, die notwendig wäre, um die grundsätzlichen Schwierigkeiten zu meistern. Notwendig ist in der Regel eine neue Füh- rungsschicht im schwachen Betrieb, welche die Führungs- aufgaben beherrscht und die der Denk- und Handlungswei- se der obersten Leitung der integrierenden Unternehmung verpflichtet ist. Ehe eine Unternehmung an die Durch- führung eines Integrationsprojektes geht, muss sie sich klarmachen, ob sie über geeignetes Personal zur Ueber- nahme solcher Aufgaben verfügt. 61) 103 (93) - 142 - Vielfach muss eine interne Integration aus Personal- gründen ausgeschlossen werden. Das technische know how einer vor- oder nachgelagerten Produktionsstufe ist den meisten eigenen Arbeitskräften fremd, so dass für die neue Stufe neue Arbeitskräfte gesucht werden müssen. Dies bringt zwangsläufig eine Abwerbung sowohl von lei- tendem wie ausführendem Personal von Konkurrenten, Lie- feranten oder Kunden mit sich, je nachdem eine Rückwärts- integration oder eine Vorwärtsintegration beabsichtigt ist. Die Reaktion dieser partner kann den Start und den späteren Erfolg zum vorneherein erschweren oder sogar verunmöglichen. - 143 - 62. Vorgehen bei einer vertikalen Integration Im folgenden wird das Vorgehen bei einer vertikalen In- tegration am Beispiel einer externen Integration erläu- tert, wobei eine interne Integration mit Ausnahme der Vorbesprechung und der gemeinsamen Voruntersuchung, welche teilweise entfallen, sinngemäss gleich zu erfol- gen hat. Eine eingehende Vorbereitung und Planung eines Integra- tionsvorhabens ist die unerlässliche Voraussetzung für dessen spätere reibungslose und erfolgreiche Verwirkli- chung. Dabei lassen sich folgende Phasen unterscheiden: - betriebseigene Voruntersuchung - Vorbesprechung - gemeinsame Voruntersuchung - Entschlussfassung - Durchführung - Erfolgsbeurteilung und weiterer Ausbau Zu Beginn jeder vertikalen Integration stehen mehr oder weniger begründete Vermutungen, dass durch eine Verti- kalisierung der Unternehmung vor allem Ertragsverbesse- rungen erzielt werden können. Durch eine betriebseigene Voruntersuchung, vielleicht sogar unter Inanspruchnahme eines externen, spezialisierten Institutes lassen sich durch systematische Markt- und Betriebsstudien, Umsatz- und Ertragsanalysen zuverlässige Unterlagen erarbeiten. Allerdings zahlenmässig schwer erfassbar und doch für den Erfolg einer vertikalen Integration von grosser Bedeu- 62) 102 (75 ff) - 144 - tung, ist die Reaktion der bisherigen Kundschaft oder der bisherigen Lieferanten, je nachdem ob es sich bei den Plänen um eine Vorwärts- oder Rückwärtsintegration handelt. Wesentlich ist eine möglichst objektive Ein- schätzung der zukünftigen Entwicklung und Möglichkei- ten ohne gefühlsmässige Rücksichten. Die Einleitung und die Vorbesprechung der Integration stellen eine der schwierigsten Phasen dar. Nicht nur kommt der Wahl des oder der zukünftigen Partner eine erhebliche Bedeutung zu, auch die Anknüpfung der Ge- spräche ist schwierig. Vom Initianten wird ein psycho- logisch und taktisch geschicktes Vorgehen erwartet, denn ein anfänglich vorhandenes Misstrauen lässt sich kaum ganz beseitigen und erweist sich als schwer be- zwingbares Hindernis. Dazu kommt, dass jeder Interessent zunächst noch an seine eigenen Vorteile denkt und zwar meist sehr kurzsichtig. Die anschliessende gemeinsame Voruntersuchung muss zei- gen, ob sich unter den Partnern eine vertikale. Inte- gration erfolgreich erzielen lässt. Dies geschieht durch Austausch von Informationen wie Produktionskapa- zitäten, Produktionsprogramm, technisches know how, Absatzgebiete, Absatzmärkte, Ertragslage, finanzielle Verhältnisse, Geschäftsverbindungen, Zukunftsaussich- ten usw. der interessierten Unternehmungen. Anschlies- - 145 - send werden die neuen Verhältnisse analysiert, wie sie durch ein Zusammengehen geschaffen wurden. Insbesondere werden die notwendigen Aufwendungen und erzielbaren Er- gebnisse geschätzt. In diesem Stadium sind ein unein- geschränktes Vertrauensverhältnis und die Bereitschaft, aktiv mitzuwirken, das wichtigste Erfordernis. Die Er- gebnisse dieser gemeinsamen Voruntersuchung werden an- schliessend von den Partnern eingehend studiert. Jeder Partner muss nun seine Stellungnahme mit einem entsprechenden Antrag seinem zuständigen Gremium zum Entscheid unterbreiten. Nach dem Grundsatzentscheid muss auch die Form der Integration bestimmt werden. Auf Grund dieser Entscheide können die interessierten Firmen sich auf konkrete Grundsätze und Ziele einigen. Sind diese gemeinsamen Entscheide getroffen, kann der Einzelne keine grundsätzlichen Vorbehalte mehr an- bringen, denn je mehr diese Zusammenarbeit Gestalt an- nimmt, um so mehr hat sich der Einzelne gemeinsamen Be- schlüssen unterzuordnen. Die Durchführung der vertikalen Integration erfolgt üblicherweise in einem etappenweisen vorgehen. So kann beispielsweise der Zulieferbetrieb seine bisherigen Kunden noch vollumfänglich bedienen, und die integrier- te Stufe behält vorerst ihr bewährtes Produktionspro- -- i gramm ohne grundlegende Aenderungen bei. Erst nach und - 146 - nach werden Produktionsprogramm, Kapazitäten und Quali- täten genau aufeinander abgestimmt, so dass keine gros- sen Risiken eingegangen werden müssen. Dies±ist wich- tig, weil die tatsächliche Entwicklung nicht immer den Erwartungen der Voruntersuchung entspricht. Die Schwie- rigkeiten der Umstellung und der Koordination können auch dadurch zum Teil ausgeschaltet werden, dass mit der Durchführung Persönlichkeiten betraut werden, die mit den notwendigen Fachkenntnissen ausgestattet sind sowie Durchsetzungsvermögen und das Vertrauen aller Partner geniessen. Von Zeit zu Zeit ist eine exakte Erfolqsbeurteilunq der Integration notwendig, um in einem möglichst frühen Zeitpunkt zu beurteilen, ob die Integration den Erwar- tungen auch tatsächlich' gerecht werden kann. Am Anfang müssen diese Kontrollen recht häufig und gewissenhaft erfolgen, damit sofort Korrekturen angebracht werden können. Der Zweck solcher eingehender Zwischenbilanzen darf aber nicht allein'darin bestehen, die bisher er- reichten Ergebnisse zu beurteilen, es müssen auch die Weiterentwicklung und die zukünftigen Aussichten, ins- besondere der weitere Ausbau der Integration, stets geprüft werden.' - 147 - 63. Zusammenfassung Bei der Durchführung einer vertikalen Integration sind hei den Voruntersuchungen die Kundenreaktionen und die allfälligen Massnahmen der Konkurrenz gebührend zu be- rücksichtigen. Bei einer Vorwärtsintegration wird eine Unternehmung durch das Angliedern von produktionstechnischen Nach- stufen oder Weiterverarbeitungsstufen gewissermassen direkter Konkurrent einer Vielzahl seiner bisherigen treuen Kunden. In der Regel will eine Unternehmung ihre angestammten Abnehmer weiterhin beliefern können und durch das Eintreten in eine höhere Verarbeitungsstufe ihren Absatz erhöhen und sichern, zumindest in einem Anfangsstadiuni der Vertikalisierung. Daher gilt es, alle möglichen Kundenreaktionen zu prüfen und diesen die volle Aufmerksamkeit zu schenken, indem sie bereits im Projektstadium berücksichtigt werden, wie beispiels- weise durch eine geeignete Wahl der Integrationsform. Aehnliche Ueberlegungen gelten für die Rückwärtsintegra- tion. Durch das Angliedern einer Vorstufe werden die Konkurrenten der ursprünglichen Stufe zu Abnehmern der integrierten Stufe. Sowohl bei externem wie bei internem Vorgehen wird die Mehrzahl der bisherigen oder der potentiellen Kunden allein schon aus Gründen der Versorgungssicherheit und - 148 - aus Konkurrenzdenken {Kenntnis von Bedarf, verarbeite- ter Qualität usw.) nicht vertikal integrierte Lieferan- ten vorziehen. Projekte einer vertikalen Integration sind schwierige Vorhaben und sollten deshalb nicht leichtfertig in die Wege geleitet werden. Fehlbeurteilung und Fehlentschei- dung können die Ertragskraft der integrierenden Unter- nehmung nachhaltig beeinträchtigen, denn eine Verschlech- - terung der Konkurrenzfähigkeit und der Kundenbeziehungen können nicht nur das Wachstum verlangsamen, sondern so- gar die Existenz der Unternehmung gefährden. Aus diesem Grunde kommen den Voraussetzungen einer geeigneten Durch- führung die grosse Bedeutung zu, wobei besonders mit einer gewissenhaften Lagebeurteilung und Planung, ver- bunden mit einer objektiven Beurteilung, die Risiken auf ein Minimum reduziert werden können. DRITTER TEIL - 149 - DIE VERTIKALE INTEGRATION IN DER SCHWEIZERISCHEN KUNSTSTOFFINDUSTRIE I. DIE VERSCHIEDENEN PROPUKTIONSSTUFEN IN DER SCHWEIZERISCHEN KÜNSTSTOFFINDUSTRIE II. Allgemeines Eine erste Voraussetzung für eine vertikale Integration bildet das Vorhandensein verschiedener aufeinanderfol- gender Produktionsstufen, da die vertikale Integration definitionsgemäss das Vordringen einer Unternehmung in die ihrem eigenen Produktionsprozess vor- oder nachgela- gerten Produktionsstufen bedeutet. Aus diesem Grunde wollen wir zunächst die einzelnen Produktionsstufen in der Kunststoff-Fabrikation analysieren. Wir wollen gleich vorwegnehmen, dass die Trennung der einzelnen Produk- tionsstufen nicht immer gan2 eindeutig vorgenommen wer- den kann, da die verschiedenen aufeinanderfolgenden Pro- duktionsprozesse zum Teil ineinander übergehen oder in der Kunststoffindustrie traditionsgemäss verknüpft sind. Wir möchten hier nochmals darauf hinweisen, dass in der Schweiz von den Thermoplasten ausschliesslich Polyvinyl- chlorid (PVC) im Inland produziert wird. Aus diesem Grunde werden wir uns bei der Behandlung der vertikalen Integration in der schweizerischen Kunststoffindustrie auf die Polyvinylchlorid (PVC) - Industrie beschränken. - 150 - 12. Produktionsstufen der Rohstoff-Herstellung Als Ausgangsstoffe für die Herstellung von Kunststoffen dienen Kohle, Erdoel und Erdgas, wobei heute die Grund- stoffe vorwiegend aus der Aufbereitung des Erdoeles und des Erdgases und ihrer Derivate gewonnen werden. Das in der Kohle enthaltene Element Kohlenstoff muss zunächst in Kohlenwasserstoff-Verbindungen übergeführt werden. Nach dem älteren Verfahren auf der Basis von Kohle ge- schieht dies, indem man Steinkohle im elektrischen Licht- bogen mit gebranntem Kalk zu Calciumcarbid umsetzt, aus dem sich nach Zusatz von Wasser ein Gas, Acetylen, bil- det. Beim moderneren Verfahren werden als Ausgangsstof- fe Erdoel oder Erdgas verwendet oder genauer gesagt Ben- zin oder Erdgas. Die allererste Stufe der Herstellung von Kunststoff-Rohstoffen fällt deshalb in der Schweiz den Erdoelgesellschaften zu, nämlich das Raffinieren des Erdoeles zu Benzin. Dabei fallen bereits Kohlenwasser- stoffe als Abgase an, welche aber meist nicht weiterver- arbeitet werden. Die zweite Produktionsstufe fällt be- reits in das eigentliche Aufgabengebiet der Kunststoff- rohstoffproduktion. In der petrochemisehen Anlage (Crack- Anlage) wird das Benzin durch Erhitzen auf hohe Tempera- tur in die für die Herstellung von Kunststoffen geeigneten 1) 97 (9 f) - 151 - Gase Acetylen und Aethylen gespalten, welche als weitere 2 Grundbausteine für die Kunststoffherstellung dienen. Das erstgenannte Verfahren, welches vom Rohstoff Kohle ausgeht, wird in der Schweiz zur Zeit noch neben dem Crack-Verfahren angewandt, doch scheint es, dass es aus wirtschaftlichen Gründen bald ganz aufgegeben werden wird. Parallel zur Aethylen- und Acetylenherstellung wird durch Elektrolyse von Kochsalz (NaCl), elementares Chlor und daraus Chlorwasserstoff {HCl) hergestellt, welches ein weiterer Bestandteil für die Polyvinylchlorid (PVC) - Herstellung darstellt. In einer dritten Stufe wird mit- tels Synthese aus Acetylen oder Aethylen und Chlorwas- serstoff das monomere Vinylchlorid produziert. Allgemein gesprochen sind die Monomere Substanzen, die alle leicht reaktionsfähige Stellen enthalten und durch chemische Reaktionen, Polymerisation genannt, an diesen Stellen verbunden werden können. Aus den kleinen Molekülen (Mo- nomere) bilden sich dabei Polymere, die je nach Reaktions- bedingungen 100 bis 10'0OO mal länger sind und daher Ma- kromoleküle genannt werden. Diese Makromoleküle besitzen völlig neue Eigenschaften und werden als Kunststoffe be- zeichnet. Die industrielle Herstellung der Kunststoffe 2) 97 (59 ff) - 152 - aus den monomeren Ausgangsprodukten erfolgt in grosstech- nischen Anlagen. In der Herstellung von Polyvinylchlorid (PVC) wird in der vierten Produktionsstufe das flüssige monomere Vinylchlorid in grossen, mehrere tausend Liter umfassenden Autoklaven in Wasser suspendiert oder emul- giert und dann durch Polymerisation in ein festes, feines Pulver übergeführt. Die Auslösung der Reaktion erfolgt in vielen Fällen durch Zugabe von Katalysatoren und durch Erwärmung der Komponenten. Man kann die auf diese Weise erhaltenen Kunststoffe einteilen in die Thermoplaste, die bei Erwärmung über bestimmte Temperaturen reversibel pla- stisch werden, und härtbare Kunststoffe, die beim Erwär- men aushärten und dann anschliessend nicht mehr erweichen. Je nachdem, in welche Gruppe die Kunststoffe gehören, er- folgt ihre Verarbeitung zu den Fertigprodukten. - 153 - 13. Produktionsstufen der Kunststoff-Verarbeitung Aufgabe der verarbeitenden Industrie ist es, aus den Roh- stoffen, wie sie von der chemischen Industrie geliefert werden, Materialien und Gegenstände für den praktisch- technischen Gebrauch herzustellen. Die verschiedenen Pro- dukt ion s stufen und Methoden, welche bei der Verarbeitung von Kunststoffen zur Anwendung gelangen, sind ausseror- dentlich vielfältig, da die Rohstoffe die verschiedensten chemischen und physikalischen Eigenschaften aufweisen und der Verwendungszweck der Produkte eine fast unübersehbare Variationsbreite erreicht hat. Einen bedeutenden Anteil an der Verarbeitung haben die zahlreichen Prozesse der Rohstoffaufarbeitung, die meist ebenfalls zu den Aufga- ben des Kunststoffverarbeiters zählen. Als erste Produktionsstufe der KunststoffVerarbeitung ist deshalb die Compoundieruna zu nennen, welche das Beimi- schen von Weichmachern, Wärme- und Lichtstabilisatoren, Gleitmitteln sowie Füll- und Farbstoffen und anderen Zu- sätzen umfasst. Diese homogenen Mischungen oder Compounds werden mittels Rührapparaten, Kugelmühlen, Knetern, Wal- zen oder Pressen erzielt. Je nach dem Anteil an Weichma- chern erhält man Hart- oder Weich-PVC. 3) 17 (4) - 154 - Die nächste, zweite Weiterverarbeitungsstufe urafasst das Umwandeln der Pulvermischungen zu Granulaten. Bei diesem Prozess wird der Kunststoff erstmals erhitzt, so dass das Pulver in die plastische Form übergeht. Die zähflüssige Kunststoffmasse wird durch Düsen gepresst und sogleich zu Kunststoff-Körnern oder Granulaten geschnitten. Diese Granulate können für die Weiterverarbeitung durch Er- hitzung wieder geschmolzen werden. Bei der dritten Pro- duktionsstufe der Kunststoffverarbeitung handelt es sich um die Hauptaufgabe des Kunststoffverarbeiters, die ei- gentliche Formgebung. Bei Polyvinylchlorid (PVC) erfolgt * die Verarbeitung indem der Kunststoff durch Temperatur- erhöhung plastisch gemacht wird, in die Form des gewünsch- ten Gegenstandes gebracht und abgekühlt wird. Die Tech- nik hat dazu verschiedene Verfahren entwickelt, von denen die wichtigsten kurz besprochen werden sollen. Nach den Verarbeitungsmethoden können folgende grössere Gruppen unterschieden werden: Das Spritzgiessen, das Extrudieren, das Kalandrieren und das Verschäumen. Beim Spritzgussverfahren wird mit Hilfe eines Kolbens oder einer Spindel das durch Erwärmung plastisch gewor- dene Material unter hohem Druck in eine Form gepresst und nach dem Abkühlen entnommen. Endprodukte des Spritz- gussverfahrens sind vorwiegend Flaschen, Hohlkörper wie Fittings, Formstücke für Sanitärinstallationen und Teile - 155 - für Haushaltapparate beim Einsatz von Hart-PVC und fle- xible Formstücke aller Arten beim Einsatz von Weich-PVC. Beim Extrudieren wird das feste Material in eine Art ge- heizten Fleischwolf gegeben, in dem das Messer und die Lochplatte durch eine Düse ersetzt sind. Nachdem der Kunststoff plastisch geworden ist, wird er durch diese Düse gepresst, wobei die so geformten Erzeugnisse nach dem Abkühlen ihre Form beibehalten. Durch das Extrudie- ren werden Rohre für die Bauindustrie, Profile, Stäbe und Wellplatten, aber auch Isolationen für Draht und Ka- bel in der Elekroindustrie sowie Schläuche hergestellt. Beim Kalandrieren erfolgt das Plastifizieren des Mate- rials zwischen zwei sich drehenden, geheizten Walzen. Die weiche Masse wird zu Folien oder Platten geformt, indem man sie über weitere Walzen führt und zum Schluss abkühlt. Auf diese Weise werden Fussbodenbeläge, Platten und Folien geformt. Dieses Verfahren ermöglicht vor allem das heute sehr wichtige Verfahren der Textilbeschichtung, welches in Form von Regenmänteln, Tischtüchern, Vorhän- gen, Wagenplachen, Fussbodenbelägen und Kunstlederfolien vielseitige Anwendungsmöglichkeiten bietet. Durch Verschäumen von Kunststoffen erhält man Polster- und Isoliermaterialien. Bei diesem Weiterverarbeitungs- verfahren wird ein unter Wärmezufuhr erweichter Kunst- - 156 - stoff durch eingepresstes Gas oder eine gasabspaltende Verbindung, ein Treibmittel, aufgebläht und behält nach dem Erkalten diese Form bei. Für Weich - PVC kommt für Spielwaren, Ueberzüge sowie Kunstleder noch ein weiteres Verarbeitungsverfahren zur Anwendung, das Streichen oder Tauchen. Die vierte und letzte Produktionsstufe der Kunststoff- verarbeitung ist die Konfektionierung der Fertigproduk- te. Dabei werden die Hohlkörper entgratet, gereinigt, poliert und transportmässig verpackt. Die Rohre, Profi- le, Platten und Folien müssen meist nur auf die richti- gen Masse zugeschnitten und für den Transport verpackt werden. - 157 - 14. Stufen des Kunststoff-Handels Zum Kunststoff-Handel zählen alle Unternehmungen, deren Wertschöpfung überwiegend aus dem Bezug und unveränder- tem Wiederverkauf, sowie der Vermittlung von Kunststof- fen resultiert. Der Kunststoff-Handel kann sowohl zwischen der Rohstoff- produktion und der Verarbeitung als auch zwischen der Verarbeitung und dem Konsumenten erfolgen. In der Schweiz ist die Einschaltung einer Handelsstufe für Kunststoff-Rohstoffe dort angezeigt und üblich, wo der Rohstoffproduzent seine Produktionsstätten im Aus- land besitzt. Wie wir im ersten Teil gesehen haben, trifft dies vorwiegend für die Kunststoffe Polystyrol und die Polyolefine zu, welche in der Schweiz nicht produziert werden. Dem Kunststoff-Handel fällt somit eine wichtige Aufgabe zu, denn Kunststoffe können nicht wie Konsumgü- ter ohne ausgedehnte und fachmännische technische Kun- denberatung und anwendungstechnische Unterstützung ver- kauft werden. Oft ist mit dem Absatz von Kunststoffroh- stoffen eine Problemlösung verbunden, gilt es doch für eine bestimmte Anwendung den geeignetsten Rohstofftyp zu verwenden oder vielleicht sogar erst zu entwickeln. Der Tatbestand, dass in der Schweiz viele Handelsunter- nehmungen Konzerngesellschaften der ausländischen Pro- - 158 - duktionsunternehmungen sind, zeigt, dass ein enges Zu- sammenarbeiten zwischen Verkauf (Handel), technischer Kundenberatung, Forschung und Entwicklung und Produk- tion von Rohstoffen in der Kunststoffindustrie von ent- scheidender Bedeutung ist. Aus diesen Gründen vermissen wir in der Kunststoffindustrie eine eigentliche Handels- stufe, wie wir sie von den Konsumgütern her kennen. Diese Aussage gilt insbesondere für technische Bestand- teile der Elektro- und Apparateindustrie, für Produkte der Möbel- und Bauindustrie sowie der Verpackungsindu- strie, bei denen in der Regel die Einschaltung einer Handelsstufe nicht möglich ist. Erzeugnisse wie Haus- haltartikel, Spielwaren und dergleichen werden dagegen über die üblichen Kanäle des Detail-Handels abgesetzt. - 159 - 2. GRUENDE FUER DIE VERTIKALE INTEGRATION IN DER SCHWEIZERISCHEN KUNSTSTOFFINDUSTRIE 21. Umweltsfaktoren 211. Die Wettbewerbssituation in der schwei2erischen Kunststoffindustrie Für viele Betriebe der schweizerischen Kunststoffindu- strie, namentlich für die exportorientierten Unterneh- mungen ist die heutige Wettbewerbssituation recht schwie- rig. Der verschärfte Wettbewerb wird vorwiegend als Preis- wettbewerb und als Neuheitswettbewerb ausgetragen. Wie Siegwart feststellt, kann selbst bei guter Kon^unktur- lage - wie wir sie heute haben - nicht generell mit bes- seren Preisen gerechnet werden, da im Zuge des allgemei- nen Wirtschaftswachstums der letzten Jahrzehnte ein über- mässiger Ausbau der Kapazitäten stattfand. In der wachstumsstarken Kunststoffindustrie, insbesondere dort, wo Massengüter hergestellt werden, ist periodisch ein Kapazitätsüberhang festzustellen, welcher zum Teil ganz beträchtlichen Umfang angenommen hat. Dies ist eine Fol- ge der optimistischen Einschätzung der Zukunftsaussich- ten und Wachstumschancen der Kunststoffe. Eine wesent- liche Rolle spielt auch, dass die Kapazitäten aus pro- duktionstechnischen Gründen weniger kontinuierlich als 4) 103 (85) - 160 - schlagartig ausgebaut werden müssen. Je schlechter je- doch die Auslastung einer betrieblichen Kapazität ist, desto höher sind die fixen Kosten der Produktion. Aus diesem Grunde ist der Betrieb bestrebt, die fixen Kosten und zugleich die Kosten je produzierte Einheit durch eine konstante und optimale Auslastung der betrieblichen Kapazität, so niedrig wie möglich zu halten. Sofern die Unternehmung nicht gewillt ist, dieses Ziel durch Anpas- sung des Produktionsapparates zu erreichen, oder aus technischen Gründen dazu nicht in der Lage ist, wird sie es durch Eroberung zusätzlicher Marktanteile versuchen. Die Folge ist eine Verschärfung des Wettbewerbs, der um- so härtere Formen annimmt, je grösser die Kluft zwischen möglichem Angebot und tatsächlicher Nachfrage ist. Zu den markt- und preisbedingten Schwierigkeiten kommen Kostenprobleme. So können zum Beispiel die erhöhten Lohn- kosten nicht auf die Preise überwälzt werden, so dass sie zu Lasten der Gewinnmargen gehen. Angesichts dieser Preis und Kostenkonstellation sind die Unternehmungen der Kunststoffindustrie gezwungen, Mass- nahmen zu ergreifen, um die Ertragslage zu verbessern. In Zeiten von Ueberkapazitäten ist infolge des intensi- vierten Preiswettbewerbs eine Anpassung der Preise an 5) 105 (208) 6) 103 (86) - 161 - die erhöhten Kosten nicht denkbar, so dass als weitere Möglichkeit die betriebliche Rationalisierung bleibt. Die Kunststoffindustrie hat denn auch in dieser Bezie- hung bereits grosse Anstrengungen unternommen und teil- weise recht gute Erfolge erzielt. Eine zusätzliche Senkung der Kosten je produzierte Einheit ist aber bei gleichbleibender Produktionsmenge kaum möglich, da die Rationalisierungsmöglichkeiten beschränkt und der Spiel- raum für weitere betriebliche Massnahmen der Kostensen- kung zunehmend enger wird. Eine spürbare Verbesserung der betrieblichen Wirtschaft- lichkeit ist erst dann möglich, wenn das Ausstossvolumen der einzelnen Produkte nachhaltig erhöht werden könnte. Die Fertigung in grossen Serien würde dann eine Umstel- lung auf höher entwickelte, arbeitssparende und leistungs- fähigere technische Aggregate und Verfahren ermöglichen. Sofern dieser verbesserte Produktionsapparat ausgelastet werden kann, gelingt es auch, die Herstellkosten wesent- lich zu senken. Die wichtigste Bedingung bleibt aber, dass der grössere Produktionsausstoss auch absatzmässig gesichert ist, was aber in Zeiten von Ueberkapazitäten fraglich erscheint. 6) 103 (86) 7) 103 (86) - 162 - In der Situation, wo die Verhältnisse auf dem Absatz- markt die Auslastung der betrieblichen Kapazitäten nicht gewährleisten, kann dieses Ziel am ehesten durch eine vertikale Integration angestrebt werden. Durch Abstim- mung der Produktionsmengen und -programme von vor- und nachgelagerten Produktionsstufen kann die Ausstossmenge jeder Produktionsstufe vergrössert und der Absatz ge- sichert werden, was, wie wir gesehen haben, auch Ratio- nalisierungsmassnahmen gestattet. Dies sind die wesent- lichsten Vorteile für die vorgelagerte Produktionsstufe, die Kunststoff-Rohstoff-Produktion. Auf dem Gebiete der Massenkunststoffe wird sich der Druck der ausländischen Konkurrenten weiterhin wesentlich ver- stärken, da ihre Produktionskapazitäten infolge der gros- sen und aufnahmefähigen Heimmärkte dauernd erweitert und dadurch die Gestehungskosten je produzierte Einheit ge- senkt werden können. Diese Grossanlagen und Standortvor- teile bewirken sowohl auf die Beschaffung der Ausgangs- produkte für die RohstoffProduktion, als auch den Absatz der Kunststoff-Rohstoffe eine günstigere Kostenstruktur. Diese Kostenvorteile und die geringen Einfuhrzölle der Schweiz ermöglichen es den ausländischen Rohstoffprodu- zenten, die Kunststoffe auf dem Schweizermarkt zu ver- gleichsweise günstigeren Verkaufsbedingungen anzubieten. - 163 - Einer Verbesserung der Kostenstruktur der schweizeri- schen Kunststoff-Rohstoffproduktion sind bereits markt- massige Grenzen gesetzt. In der Kunststoffindustrie spricht man von einer wirtschaftlichen Mindestkapazität einer Produktionsanlage des monomeren Ausgangsproduktes von rund 300'000 Tonnen pro Jahr, was den schweizeri- schen Bedarf bei weitem übertrifft. Auch die Exportmög- lichkeiten sind für den schweizerischen Rohstoffprodu- zenten sehr begrenzt. Von den EFTA-Staaten kommt, abge- sehen von Oesterreich kaum ein weit entferntes Land für namhafte Exporte in Präge. Dies ist auf die grosse Di- stanz zwischen der Schweiz und den übrigen EFTA-Ländern und der damit verbundenen hohen Transportkosten im Ver- hältnis zum relativ geringen Wert dieser Basisprodukte (ca. Fr. 1.-/kg) zurückzuführen. Die transportmässig günstig gelegenen Nachbarstaaten der Schweiz gehören andererseits alle, wiederum mit Ausnahme von Oester- reich, der EWG an, so dass der relativ hohe EWG-Aus- senzoll-Tarif zur Anwendung kommt, was eine preisliche Konkurrenzfähigkeit in diesen Märkten erschwert. Anlässlich einer Kunststoff-Pressekonferenz der Farb- Q werke Hoechst A.G. in Frankfurt/Main wurde darauf hin- gewiesen, dass die zunehmende Verflechtung der Kunst- stoffmärkte, die wachsende Konkurrenz der grossen Kunst- 8) 75 (1006) - 164 - StoffProduzenten, die dynamische Entwicklung der Anwen- dungsbereiche und nicht zuletzt die schnell ansteigenden Produktionskapazitäten das Risiko der Hersteller er- höhen und sie dazu zwingen würden, die Methoden der lang- fristigen Absatz- und Umsatzplanung zu verfeinern und die Marktpolitik neu zu durchdenken. Die geschilderte Situation zwingt auch die rohstoffher- stellende KunststoffIndustrie der Schweiz zu Massnahmen, welche die zukünftigen Erfolgsaussichten verbessern kön- nen. Eine Möglichkeit und ein Ausweg aus der schwierigen Situation bietet zweifellos die vertikale Integration. Für die der Kunststoff-Rohstoffproduktion nachgelagerte Stufe, die Kunststoff-Verarbeitung, zielen ebenfalls triftige Gründe in Richtung einer vertikalen Integration. Sowohl die Verarbeitbarkeit als auch die Qualität des Endproduktes sind zu einem grossen Teil abhängig von dem zur Verfügung stehenden Typ und der Qualität des Roh- stoffes. Dem Kunststoff-Verarbeiter liegt deshalb sehr viel daran, den geeignetsten Rohstofftyp in bezug auf den Verarbeitungsprozess und die Qualität des Endpro- duktes zu erhalten. Dies erreicht er am ehesten durch eine intensive Zusammenarbeit mit dem Rohstoffherstel- ler. Dadurch erhält er Gelegenheit, seine spezifischen Bedürfnisse und Wünsche an den Rohstoff bekannt zu ge- ben. Er kann sich somit auch darauf verlassen, dass der - 165 - Rohstoffproduzent weitgehend auf seine Bedürfnisse Rück- sicht nimmt. Dies ist keine Selbstverständlichkeit, denn der Rohstoffproduzent verfolgt im sinne der Rationali- sierung der Rohstoffproduktion ein diametral entgegen- gesetztes Ziel, die Beschränkung in der Sortimentsbreite. Besonders in der Schweiz, wo der Binnenmarkt, verglichen mit dem Ausland, grössenmässig doch sehr bescheiden ist, stellt die Spezialisierung und die Sortimentsbeschränkung für den Rohstoffhersteller ein dringendes Gebot dar, will er seine Konkurrenzfähigkeit einigermassen behaupten. Für den Rohstoffproduzenten verändert sich jedoch die Situa- tion, wenn er durch vertikale Integration am Erfolg des Kunststoff-Verarbeiters teilhaben kann. Diese Beteiligung am betrieblichen Erfolg der Verarbeitung entschädigt ihn nicht nur für den allfälligen Verzicht auf Rationalisie- rung smassnahmen, indem er die Sortimentsbereinigung nicht mehr unabhängig und konsequent durchführen kann, sondern auch für sein sehr weitreichendes technisches know how, welches er dank der Vertikalisierung selbst wirtschaft- lich nutzen kann. - 166 - 212. Technischer Fortschritt In der Kunststoffindustrie spielt der technische Fort- schritt eine sehr grosse Rolle. Forschung und Entwick- lung von heute müssen die Produkte von morgen erarbeiten. Die neuen Kunststoffe unterscheiden sich von den bis- herigen dadurch, dass sie spezialisierte Rohstofftypen q sind, also das, was man "Kunststoffe nach Mass" nennt. Diese Typen besitzen völlig neue Eigenschaften und ver- langen häufig eine spezifische Verfahrens- und Verar- beitung stechnik. Ihre Herstellung ist demzufolge schwie- riger und wird nur durch ein intensives Zusammenarbeiten von vor- und nachgelagerten Produktions- und Weiterver- arbeitungsstufen erleichtert. In Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, sowie in anwendungstechnischen Laboratorien wird ferner daran ge- arbeitet, die bestehenden Kunststoffe zu verbessern, und zwar in bezug auf Qualität und Herstellungsprozess, sowie um neue Anwendungsgebiete zu erschliessen, oder sogar neue Kunststoffe zu erfinden. Forschungs- und Entwicklungsaufgaben erfordern wegen ihren hohen Kosten eine breite finanzielle Basis, was zum Beispiel auf die Dauer dank der Realisierung eines Allphasengewinnes leichter durch eine vertikale Struk- 9) 75 (1006) - 167 - turierung erreicht werden kann. In bezug auf den tech- nischen Fortschritt können dank einer Vertikalstruktur der Unternehmung weitere Vorteile resultieren. Die For- schung auf der Stufe der Kunststoff-Rohstoffproduktion kann durch die genauen Kenntnisse der Anforderungen, der Bedürfnisse und der Vorteile und Mängel der Rohstoffe, die durch direkte Kontakte mit der Verarbeitungsstufe gewonnen werden, zu Erkenntnissen kommen, die ihr sonst weitgehend verborgen bleiben würden. Vielfach können durch diesen intensiven Erfahrungsaustausch, wenn nicht neue Kunststoffe, so doch wesentliche Verbesse- rungen erarbeitet werden, welche wiederum Wettbewerbs- vorteile ermöglichen. Die Verarbeitungsstufe zieht an- dererseits daraus grossen Nutzen, dass sie Anlehnung an einen Rohstoffhersteller mit eigenen Forschungs- und Ent- wicklungsabteilungen findet. Durch Zusammenlegung und Koordination des vorhandenen Erfahrungskapitals, finan- zieller und personeller Mittel, kann es leichter gelin- gen, in ertragreichere Gebiete vorzustossen. Anders ausgedrückt liegt ein wesentlicher Grund für eine vertikale Integration in der Kunststoffindustrie darin, dass eine ausgesprochene Komplementärfunktion zwischen Rohstoffproduzent und Kunststoffverarbeiter besteht. Die Kunststoffe sind durch die Forschung der Chemieunter- nehmen geschaffen worden, und zwar eine Forschung wie - 168 - sie nur Grossunternehmen möglich ist. Aber die Fertig- produkte wurden ursprünglich nicht von diesen Gross- unternehmen hergestellt, welche die Rohstoffe erfunden haben, sondern von einer verarbeitenden Industrie, die sich dahinter gebildet hat und ausschliesslich aus mitt- leren und kleineren, gewerblich strukturierten Unterneh- mungen besteht. Für die Weiterentwicklung der Kunststoffe sind nicht nur die Verarbeiter auf die Rohstoffproduzen- ten, sondern auch die RohstoffProduzenten auf die Ver- arbeitungsbetriebe angewiesen, welche direkten Kontakt mit den Konsumenten haben und deshalb die Anforderungen an die Kunststoff-Rohstoffe sowohl aus ihrer Sicht, der Verarbeitung, wie auch in bezug auf die spezifischen An- forderungen der Konsumenten (feed back der Konsummärkte) kennen. Der RohstoffProduzent verfügt seinerseits über ein umfassendes, jedoch völlig anders gelagertes know how, das sich in den Forschungs- und Entwicklungsabtei- lungen gebildet hat. Dieses know how kann dem Verarbei- tungsbetrieb bei der Verarbeitung* von ,Kunststoffen von grossem Nutzen sein, doch hat der RohstoffProduzent nur ein geringes Interesse, dieses unentgeltlich zur Verfü- gung zu stellen. Nach Möglichkeit trachtet er danach, es selbst zu kommerzialisieren. Hier bietet die verti- kale Integration einen doppelten Nutzen. Der Rohstoff- hersteller erhält dadurch von den Verarbeitern und Kon- summärkten die für die weitere technische Entwicklung - 169 - notwendigen Informationen und Anregungen und der Verar- beitungsbetrieb kann das know how des Produzenten nutzen, der anderseits dieses selbst wirtschaftlich verwerten kann. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der geo- graphischen Lage der Schweiz mitten im EWG-Markt als Hitglied der EFTA eine grosse Bedeutung für die Tenden- zen in Richtung einer vertikalen Integration zukommt. Starke Energien haben aber auch der rapide technische Fortschritt und der zunehmende Wettbewerb freigelegt. - 170 - 22. Innerbetriebliche Einflüsse 221. Allgemeine Gründe Die Gründe für eine vertikale Integration in der schwei- zerischen Kunststoffindustrie sind neben den Einflüssen der Umwelt auch in solchen, die in den einzelnen Unter- nehmungsbereichen selbst wirksam sind, zu suchen. Im fol- genden möchten wir kurz auf die allgemein gültigen Gründe, welche in der einzelnen Unternehmung in Richtung einer vertikalen Integration wirken können, eingehen. Ob eine Unternehmung ihre Geschäftstätigkeit in vor- oder nachgelagerte Produktionsstufen ausdehnen will, hängt von einem geschäftspolitischen Grundsatzentscheid der ober- sten Unternehmungsleitung ab. Dieser basiert andererseits auf einer Umwelts- und Lagebeurteilung der eigenen Unter- nehmung. Die vertikale Integration kann aber auch als Ur- sache ehrgeizige Wachstumspläne der Unternehmung haben, welche davon ausgehen, dass das Unternehmungswachstum stärker sein soll, als das branchenübliche Wachstum, oder dass der wertmässige Marktanteil der Unternehmung vergros- sert werden soll. Somit kann die vertikale Integration als Mittel zur Verwirklichung der Zielsetzung der Unterneh- mungsplanung gewählt werden. Die Gründe einer vertikalen Integration können aber auch im Bestreben liegen, den Absatz der produzierten Produkte - 171 - zu fördern, durch Uebernahme einer bestehenden Unterneh- mung besseren Marktzugang zu finden, die Aktivitäten in ertragreichere Gebiete auszudehnen oder eine Risikover- teilung anzustreben. Eine vertikale Integration kann auch die Sicherung der Beschaffung mit qualitativ ein- wandfreien Werkstoffen in den erforderlichen Mengen zum Ziele haben. Hinzu kommen weitere Kriterien. Die Kunststoffindustrie arbeitet mit hohen Mengenleistungen. Sie ist wie andere Massengüterindustrien zudem sehr kostengebunden, so dass jede Erhöhung der Ausstossmenge mit einer Erhöhung der Wirtschaftlichkeit einer bestimmten Anlage verbunden ist. Je grösser die Ausstossmenge und je vielfältiger das Sor- timent, desto grössere und kostspieligere Rohstofflager müssen unterhalten werden. In Zeiten einer weltweiten Rohstoffknappheit, wie wir sie kürzlich beim Kunststoff PVC erlebt haben, gewinnt die Lagerhaltung an Bedeutung, will ein Betrieb das Risiko einer Stillegung seiner pro- duktionsanlagen infolge Rohstoffmangel möglichst vermei- den. Sowohl die Stillstandskosten einer Produktionsanlage als auch die Lagerkosten sind in der Kunststoffindustrie beträchtlich. Eine vertikale Verbindung zwischen Rohstoff- hersteller und Verarbeiter vermag die Kosten für die La- gerhaltung wesentlich zu verringern. Bemerkenswert ist vor allem die Einsparung an Lagerraum, an Umschlags- und - 172 - Transportkosten und an Kosten der Lagerbewirtschaftung im Verarbeitungsbetrieb. Die vertikal integrierte Ver- arbeitungsstufe kann, ohne selbst grosse Lager unterhal- ten zu müssen, die benötigten Rohstoffe je nach Bedarf abrufen, da der Rohstoffproduzent ohnehin ausgedehnte La- ger unterhalten muss. Hieraus ergeben sich durch die Ver- tikalstruktur erhebliche Kosteneinsparungen und eine Ver- minderung des Risikos von rohstoffbedingten Stillstands- kosten. Schliesslich kann der Ursprung einer Vertikalintegration auch im menschlichen Bereich liegen. Als Beispiele sind persönliche Motive der Unternehmer oder das Ausscheiden und das Fehlen eines geeigneten Nachfolgers eines Unter- nehmers zu nennen. 222. Die Versorgunqs- und Beschaffungssituation bei Kunststoffen Ein wichtiger Einfluss, welcher von der Beschaffungssei- te her eine vertikale Integration begünstigt, ist das Be- streben, die Beschaffung von qualitativ einwandfreien Rohstoffen in den erforderlichen Mengen sicherzustellen. Zudem wird durch eine Rückwärtsintegration häufig eine Verbilligung in der Beschaffung der Rohstoffe angestrebt. Dies kann allein schon dadurch erreicht werden, dass die Preise und die übrigen Beschaffungskosten in der Regel - 173 - stark von der bezogenen Menge abhängen. Bei der vertika- len Integration stimmt diese Menge weitgehend mit der Ka- pazität der Betriebe überein. Aehnlich wie bei Jahresab- schlüssen für Grossbezüge kann deshalbe ein höherer Men- genrabatt einkalkuliert werden. Dies wird dadurch ermög- licht, dass der RohstoffProduzent genaue Kenntnis des Be- darfs des integrierten Verarbeitungsbetriebes hat und so durch frühzeitige Dispositionen seine Herstellkosten, wie Unistellungskosten für Chargenwechsel, Lagerkosten, senken kann. Weitere Vorteile und Kosteneinsparungen in der Be- schaffung ergeben sich durch Abstimmung der Qualitäten zwischen der Rohstoff-Produktionsstufe und dem Verarbei- tungsbetrieb, wodurch auch zusätzliche Schwierigkeiten der Rohstoffbeschaffung oder der Verarbeitung entfallen können. Weitere wesentliche Vorteile ergeben sich durch Ausschaltung von Preisschwankungen und von überdurch- schnittlichen Margengewinnen. Alle diese kostenwirksamen Gründe begünstigen eine ver- tikale Integration in der schweizerischen Kunststoffin- dustrie. Für die weiteren, bereits im zweiten Teil ana- lysierten Gründe der vertikalen Integration, verweisen wir auf die betreffenden Ausführungen. 10) 103 (87) - 174 - 23- Zusammenfassung Die wesentlichsten Gründe einer vertikalen Integration in der schweizerischen Kunststoffindustrie sind in den Umweltsfaktoren zu erkennen. Aber auch in den einzelnen Unternehmungsbereichen selbst wirken die verschiedensten Kräfte, jedoch individuell von Unternehmung zu Unterneh- mung verschieden, in Richtung einer Vertikalisierung. Aus diesem Grunde wollten wir das Schwergewicht der Analyse der Ursachen von Vertikalisierungstendenzen in der schwei- zerischen Kunststoffindustrie auf die Unweitsfaktoren und insbesondere auf die Wettbewerbssituation und den tech- nischen Fortschritt setzen. Die allgemein gültigen be- triebswirtschaftlichen Gründe der Vertikalintegration finden sich bereits im zweiten Teil dieser Arbeit. - 175 - 3. VORAUSSETZUNGEN DER VERTIKALEN INTEGRATION IN DER SCHWEIZERISCHEN KUNSTSTOFFINDÙSTRIE 31. Voraussetzungen in der Rohstoff-Produktion Die' Kunststoff- RohstoffProduktion erfolgt in einem Zweig der chemischen Industrie. Kunststoff-Rohstoffe werden ausschliesslich in grossen und grössten Unternehmungen erzeugt. Gemäss der neuesten Zusammenstellung der Schwei- zerischen Bankgesellschaft mit einer am Umsatz gemessenen Rangfolge ist denn auch die Firma LONZA A.G. in Basel, der einzige inländische Produzent von Thermoplasten, näm- lich .Polyvinylchlorid (PVC), im Jahre 1969 als das 23. grösste Industrieunternehmen der Schweiz aufgeführt , wobei sie im Jahre 1970 auf den 20. Rang vorstossen dürf- te. Zusammen mit den zahlreichen übrigen Sparten der Che- mie wird für die Kunststoff-Rohstofferzeugung eine breite und gesunde Basis geschaffen. Diese Tatbestände finden zweifellos auch ihren Niederschlag in den Voraussetzun- gen für eine vertikale Integration. Bedingt durch die Grösse der Unternehmungen und die Kom- plexität der Aufgaben der chemischen Industrie verfügen diese Unternehmungen über die notwendigen Organisationen und die personellen Kräfte in Linien- und Stabsfunktio- nen, welche eine der wichtigsten Voraussetzungen für 11) 21 (9) - 176 - eine vertikale Integration darstellen. Grossunternehmun- gen fällt es nicht nur leichter, Arbeitskräfte im erfor- derlichen Umfang freizusetzen, wie es für ein derart ar- beitsintensives Projekt wie die vertikale Integration er- forderlich ist, sondern auch die Entscheidungsgrundlagen, wie sie,. Unternehmungsplanung, Marketing und insbesondere Marktforschung, Rechnungswesen und Rechtsabteilung lie- fern, sind zu einem grossen Teil bereits unabhängig von einem einzelnen Projekt erarbeitet. Insbesondere bei der Planung der vertikalen Integration kommt der Kunststoff-erzeugenden Unternehmung ihre Grösse zugute. Die Datensaminlung wird durch vielschichtige Kon- takte mit einer Vielzahl von Kunden und Konkurrenten, aber auch mit Behörden, Wirtschaftsorganisationen, Hoch- schulen und Forschungsinstituten erleichtert. Zudem kön- nen Informationen sichergestellt werden, welche einem kleineren Unternehmen kaum zugänglich sein dürften. Auch eine optimale Verarbeitung der gesammelten Daten wird durch die Existenz eines Planungsstabes, wo Spezialisten in Technik und Wirtschaft eingesetzt werden gewährleistet- Die Inanspruchnahme einer Datenverarbeitungsanlage er- möglicht zudem das Rechnen und Berücksichtigen vieler verschiedener Varianten. Bei der Beurteilung der ver- schiedenen Varianten können wiederum die vorhandenen Stabsstellen herangezogen werden, welche losgelöst vom - 177 - täglichen Geschäftsgang die Lage von ihrem unbefangenen Standpunkt, aber doch mit grosser Sachkenntnis zu begut- achten vermögen. Auch in bezug auf die erforderlichen finanziellen Mittel für eine vertikale Integration sind die Voraussetzungen beim RohstoffProduzenten recht günstig. Die Unterneh- mungen der chemischen Industrie erzielen zur Zeit all- jährlich recht gute Ergebnisse, so dass sie auch ent- sprechend investitionsfreudig sind. Die Firma LONZA er- zielte 1969 beispielsweise insgesamt einen ausgewiesenen Reingewinn von rund Fr. 8 Millionen und einen cash flow (Reingewinn + Abschreibung + Reservebildung) von rund Fr. 51 Millionen. Bei einem Anteil der Kunststoffpro- duktion von rund 27% am Gesamtumsatz des Unternehmens dürften doch für Investitionen im Kunststoffbereich Mit- tel in der Höhe von ungefähr Fr. 15 Millionen aus der Eigenfinanzierungskraft zur Verfügung stehen. Weit grös- sere Möglichkeiten bieten sich einem Unternehmen dieser Grössenordnung zusätzlich über die Finanzierung mit Fretndkapital, da auch der Zugang zum Kapitalmarkt offen steht, wo sich die grosse Unternehmung leichter, und oft billiger, Mittel beschaffen kann als eine kleinere Unter- nehmung , welche ausschliesslich auf Bankkredite angewie- sen ist. 12) 58 (3 und 15) 13) 21 (5) - 178 - Die Bereitstellung der erforderlichen personellen Kräfte fällt in der heutigen Situation mit anhaltender Personal- knappheit keinem Unternehmen leicht. Dennoch betrachten wir diese Voraussetzung beim Rohstoffproduzenten unter den gegebenen Umständen als erfüllbar. Als Grossbetrieb ist er ertragsmassig leistungsfähig genug und gegenüber Soaiälleistungen fortschrittlich gesinnt, so dass er den Arbeitnehmern den notwendigen Anreiz für eine Tätigkeit in seinem Unternehmen bieten kann. Die Praxis zeigt, dass die Arbeitnehmer im zweifelsfall den Grossbetrieb als Ar- beitgeber daher auch vielfach vorziehen. Dies kann aber nicht nüif durch die Sozialleistungen begründet seih, denn der groëêe Betrieb vêrëpridht ihm zusätzlich ein gesicher- tes Einkommen auf lange Dauer, was bestimmt auch mit eine Rolle spielt, Zudem streben oft die Grossbetriebe durch eine dezentralisierte Organisation danach, die Nachteile der Groëëë zu mildern. Zusammenfassend können wir festhalten, dass im allgemei- nen die Voraussetzungen für eine aktive vertikale Inte- gration beim schweizerischen Produzenten von Kunststoff- Rohstoffen als erfüllt zu betrachten sind. - 179 - 32. Voraussetzungen in der Kunststoff-Verarbeitung Die schweizerische kunststoffverarbeitende Industrie zeigt sich, im Gegensatz zur rohstofferzeugenden Indu- strie, wo wir unsere Betrachtungen praktisch auf eine Unternehmung beschränken konnten, mit ihren rund 900 Firmen, welche sich mit der Verarbeitung von Kunststof- fen befassen, als sehr heterogen. Den grössten Anteil von rund 40% machen davon die Kleinst- und Kleinbetriebe mit weniger als 20 Beschäftigten aus, wobei die grossen Betriebe von über 100 Mitarbeitern nur rund 10% oder knapp 30 Unternehmungen zählen. Aus den Ausführungen des Vorstandes des Verbandes Kunststoff verarbeitender Industriebetriebe der Schweiz für das Ge- 14 schäftsjahr 1969 entnehmen wir, dass trotz Nachfrage- überhang eine Verschlechterung der Ertragslage in der kunststoffverarbeitenden Industrie wegen des harten Kon- kurrenzdruckes nicht verhindert werden Xonnte. Dieser Kon- kurrenzdruck habe vielfach dazu geführt, dass weder die gestiegenen Lohnkosten, noch die aus der RohstoffVer- knappung resultierenden Materialpreiserhöhungen auf die Endprodukte abgewälzt werden konnten. Aus derselben Quelle vernehmen wir, dass von dieser jungen Branche 14) 59 (Hf) 15) 59 (15) - 180 - keine revolutionären Entwicklungen in bezug auf Betriebs- größe, Finanz-, Markt- und Personalpolitik zu verzeich- nen sind. Diese Industrie sei von dem von ihr bearbeite- ten Material her gesehen in rasanter Entwicklung begrif- fen, strukturell aber eher konservativ konzipiert. Obwohl mit diesen Ausführungen nach unserer Meinung ein gewisser Zweckpessimismus betrieben wird, sind wir der Auffassung, dass die Voraussetzungen für eine aktive, vertikale Integration in der kunststoffverarbeitenden Industrie weniger geeignet sind, als in der rohstoffer- zeugenden Produktionsstufe. Die Begründung ist vor allem im personellen und im finanziellen Bereich dieser Unter- nehmungen zu suchen. Die vorwiegend gewerblich strukturierte Kunststoffverar- beitung in der Schweiz ist dadurch charakterisiert, dass die führenden Leute der Unternehmen für die unternehmeri- schen Aufgaben keine oder zu wenig Zeit erübrigen können. vielfach wird in diesen Unternehmungen den geschäftspoli- tischen und planerischen Aufgaben zu wenig Bedeutung bei- gemessen, so dass für diese wichtigen Aufgaben auch die organisatorischen und personellen Voraussetzungen nicht geschaffen werden. Somit fehlt dem Verarbeiter oft die notwendige Grundlage, um die Zukunft richtig einzuschät- zen und realistische Geschäftsziele zu setzen, was die - 181 - Gefahr von Fehlinvestitionen vergrössert, und die Selb- ständigkeit der Unternehmung in Frage stellen kann. Viele Unternehmungen der Kunststoffverarbeitung haben bereits Schwierigkeiten, den wachsenden Kapitalbedarf ihrer eigenen Produktionsstufe auf die Dauer zu be- friedigen, der sich aus dem Zwang zu ständig neuen In- vestitionen ergibt. Die Verarbeiter-Unternehmen sind kaum in der Lage, an den öffentlichen Kapitalmarkt zu gelangen, so dass auf andere und meist teuere Finanzie- rungsquellen zurückgegriffen werden muss. Aus diesen Gründen scheint es kaum möglich, dass der Impuls zu einer vertikalen Integration von der Verar- beitunsstufe ausgehen wird, da diese Projekte doch sehr arbeitsintensiv und mit recht hohen Investitionen ver- bunden sind. Im Gegenteil, die geschilderte Situation könnte die Kunststoff-Chemie-Unternehmungen veranlassen, Ihre Tätigkeit auf nachfolgende Weiterverarbeitungs- stufen auszudehnen, indem sie durch Beteiligung Inve- stitionsvorhaben von Verarbeitern erleichtern (externe vertikale Integration) oder sogar selbst einen Verar- beitungsbetrieb aufbauen (interne vertikale Integra- tion) . Allerdings könnte sich die geschilderte Situation grundlegend ändern, wenn der vertikalen Integration eine horizontale innerhalb der Kunststoff verarbeitenden In- dustrie vorangehen würde. - 182 - 4. MQEGLICHKEITEN DER VERTIKALEN INTEGRATION IN DER SCHWEIZERISCHEN KUNSTSTOFFINDUSTRIE 41. Möglichkeiten nach Produktionsstufen Nachdem wir bereits die verschiedenen aufeinanderfolgen- den Produktionsstufen der Kunststoffindustrie kennen ge- lernt haben, untersuchen wir im folgenden, zwischen wel- chen Stufen eine vertikale Integration in der schwei- zerischen Kunststoffindustrie möglich und sinnvoll er- scheint. Dabei gehen wir von der heutigen Situation aus. Die Kunststoff-Rohstoffproduktion im engeren Sinne zer- fällt in der Schweiz in zwei aufeinanderfolgende Pro- duktionsstufen, die Herstellung des monomeren Vinyl- chlorids aus den Ausgangsstoffen_Erdoel bzw. Benzin und Chlorgas einerseits und der Polymerisation des Vinyl- chlorids in Autoklaven mit Hilfe von Katalysatoren zu dem Kunststoff Polyvinylchlorid (PVC) andererseits. Zur Herstellung von Vinylchlorid muss gemäss dem wirt- schaftlichsten Verfahren zunächst das Erdoel oder Benzin in der petrochemischen Spaltanlage zu Aethylen (C„H.) oder Acetylen (C H) aufgearbeitet werden (cracking), welches zusammen mit Chlorgas (Cl-) oder Chlorwasser- stoff (HCl) über Katalysatoren geleitet, das Vinyl- chlorid (CH_=CHCl) entstehen lässt. - 183 - Zur Herstellung von einer Tonne Aethylen werden 3,3 Ton- nen Leichtbenzin benötigt, wobei aber ein Verhältnis Leichtbenzin zu Rohoel von 1:15 zugrundegelegt werden muss. Hieraus ersehen wir, dass für die Aethylen-Her- stellung der Erdoelbedarf rund das 50-fache beträgt. Dieser Tatbestand dokumentiert deutlich die überaus starke Abhängigkeit von der Erdoelindustrie und gibt zu- gleich Anlass zu Ueberlegungen einer vertikalen Integra- tion zwischen diesen ersten beiden Produktionsstufen. Eine vertikale Rückwärtsintegration des schweizerischen Kunststoffproduzenten können wir im voraus ausschlies- sen, da es nicht im Bereich des Möglichen liegt, dass der schweizerische Rohstoffproduzent sich massgeblich an einem Erdoelkonzern beteiligen könnte oder gar in der Lage wäre, eine Erdoelgesellschaft aufzubauen. Dagegen bestehen bereits konkrete Anhaltspunkte, dass die Erd- oelgesellschaften vermehrt eine vertikale Vorwärtsin- tegration und somit auch ein Vordringen in die Kunst- stoffindustrie anstreben. Die Entwicklung geht eindeu- tig dahin, dass weltweit die Erdoelkonzerne dem Ausbau der Petrochemie wachsendes Interesse entgegenbringen. Es wird lediglich daran erinnert, dass die grossen Erdoel- konzerne wie STANDARD OIL, BRITISH PETROLEUM(BP), ROYAL DUTCH zu diesem Zwecke die Tochtergesellschaften wie 16) 16 (203) - 184 - ESSO-CHEMICALS, BP-CHEHICALS und BP-PLASTICS, SHELL- CHEMICALS schufen. In gleicher Richtung führt das jüng- ste Beispiel aus Frankreich, wo die COMPAGNIE FRANÇAISE DES PETROLES, die TOTAL-CHIMIE S.A. gründete, während der staatliche ELF-ERAP-Konzern zusammen mit der SOCIETE NATIONALE DES PETROLES-AQUITAINE, die UNION CHIMIQUE ELF-AQUITAINE ins Leben rief und die beiden Chemiefirmen in der COMPAGNIE DE PETROCHIMIE eine gemeinsame Tochter- gesellschaft schufen. Alle diese Gesellschaften, die Crackanlagen zur Gewinnung von Aethylen betreiben, sind mit der Durchführung umfrangreicher Ausbaupläne beschäf- tigt, die sich sowohl auf die Gewinnung des Ausgangspro- duktes Aethylen als auch auf die daraus erzeugten Kunst- stoffe beziehen. Die Gründe liegen darin, dass Aethylen nicht nur ein be- deutungsvolles Ausgangsprodukt für die wichtigsten Kunst- stoffe {Polyvinylchlorid, Polyäthylen, Polystyrol), son- dern eine Schlüsselsubstanz für zahllose organische Pro- dukte darstellt. Da sowohl Transport als auch Lagerung von Aethylen wohl theoretisch möglich, aber praktisch kaum durchführbar ist, muss es an Ort und Stelle weiter- verarbeitet werden. Auch das aus Aethylen und Chlor her- gestellte Vinylchlorid, welches einen Siedepunkt von 17) 96 {18} - 185 - rund minus 16 Grad C aufweist, muss in besonderen Druck- behältern transportiert werden, was im Vergleich zum Transport des pulver- oder granulatförmigen Kunststoffes recht kostspielig ist. Diese Tatbestände geben den Erd- oelgesellschaften genügend Anreiz, die vertikale Inte- gration bis zur Polymerisation der Monomere (Kunststoff- rohstoffproduktion) voranzutreiben, denn ihre Gestehungs- kosten sind dadurch wesentlich tiefer, und ihre Stellung im Markte zeichnet sich dank der höheren Marge durch eine grössere Flexibilität aus. Die schweizerische Kunst- stoff-Rohstoffproduktion ist dagegen durch ihren ver- gleichsweise ungünstigen Standort sowohl in bezug auf die Rohstoffbeschaffung als auch den Absatzmarkt benach- teiligt , denn die Schweiz, ohne eigene Rohstoffvorkom- men, mitten in Europa gelegen, ausserhalb der Europäi- schen Wirtschaftsgemeinschaft und mit einem sehr be- schränkt aufnahmefähigen Binnenmarkt, bietet bedeutend schlechtere Voraussetzungen. Die Voraussetzungen sind für die Erdoe]gesellschaften auf jeden Fall und im man- cher Beziehung bedeutend günstiger. Diese sind in der Lage, an den geeignetsten Standorten, sei es bei ihren Oelraffinerien oder in der Nähe von grossen Meereshäfen, die Benzin-Spaltanlagen zu errichten und in einem wirt- schaftlichen, grosstechnischen Hassstab zu betreiben. Es ist deshalb kein Zufall, dass Holland begün- - 186 - stigt durch den Standort mit den leistungsfähigen Häfen Rotterdam und Amsterdam, sich viele bedeutende Erdoel- und Chemiegesellschaften niederliessen und das zur Zeit grösste ChemieZentrum der Welt entstanden ist. Unter günstigen Voraussetzungen werden dort fast 300 Raffine- rien und petrochemische Anlagen betrieben mit einer Ver- arbeitungskapazität von jährlich 66 Millionen Tonnen, was einer durchschnittlichen Kapazität einer Anlage von 18 220'0OO Jahrestonnen entspricht. Als Vergleich ist da- rauf hinzuweisen, dass die Benzin-Spaltanlage des schwei- zerischen Kunststoff-Rohstoffproduzenten eine Jahreska- pazität von schätzungsweise 80'000 Tonnen Leichtbenzin aufweist, was zusätzlich dokumentiert, dass eine solche Anlage besonders in Zukunft kaum mehr in der Lage sein dürfte, zu konkurrenzfähigen Gestehungskosten zu produ- zieren. Nicht nur Erdoelgesellschaften eröffnen sich neue Mög- lichkeiten durch das Vorstossen in höher veredelte und ertragreichere Produkte der Erdoelchemie, sondern auch für die nachfolgenden Produktionsstufen ergibt sich ten- denziell eine Verbilligung der Ausgangsstoffe durch ra- tionellere Herstellung. Es unterliegt daher keinem Zwei- fel, dass angesichts dieser Entwicklung früher oder spä- 18) 56 (5) - 187 - ter auch die schweizerische Kunststoff-Rohstoffproduk- tion durch, die vertikale Integration der Erdoelgiganten irgendwie betroffen wird. Einen Ausweg aus der sich abzeichnenden recht schwieri- gen Situation des schweizerischen Kunststoff-Rohstoff- produzenten bietet ihm ebenfalls die vertikale Vorwärts- integration. Aehnlich wie sich die Voraussetzungen für die Kunststoff-Rohstoffproduktion bei den Erdoelgesell- schaften als günstiger erweisen, besitzt der schweize- rische RohstoffProduzent, wie wir im Kapitel der Voraus- setzungen einer vertikalen Integration in der schweize- rischen Kunststoffindustrie festgestellt haben, wesent- liche Vorteile. Eine Art Vertikalisierung, im Sinne der Herstellung von höherwertigen Produkten, hat die schwei- zerische Rohstoffproduktion bereits teilweise verwirk- licht, nämlich die Herstellung von verarbeitungsfähigen Mischungen oder "Compounds" und die Ueberführung dieser Pulvermischungen in Granulate. Die Herstellung solcher Mischungen ermöglicht dem RohstoffProduzenten, Spezial- mischungen zu entwickeln und sich somit vom Massenkunst- stoff mit seinen, besonders in Zeiten von Ueberkapazi- täten, gedrückten Preisen zu lösen und in ertragreichere Spezialitäten vorzudringen. Andererseits streben viele KunstStoffverarbeiter ebenfalls danach, die Ertrags- marge der Compoundierung selbst zu realisieren. Aber auch technische Gründe, wie Abstimmen der Mischung auf - 188 - die zur Verfügung stehenden Verarbeitungsmaschinen oder auf ein bestimmtes Produkt, können für eine Herstellung der Mischungen beim Verarbeiter selbst sprechen. Darüber hinaus bestehen für den Rohstoffproduzenten durch- aus prüfenswerte Möglichkeiten, indem er über die Com- poundierung hinaus die vertikale Integration eine weitere Produktionsstufe vorantreibt und in die eigentliche Kunststoff-Verarbeitung vorstösst, in die Herstellung und den Verkauf von Kunststoff-Halbfabrikaten und -Fer- tigfabrikaten, entweder allein oder durch enge Zusammen- arbeit, Beteiligung oder Uebernahme von Verarbeitungsbe- trieben. Dabei kann sich die vertikale Integration auf bestehende Produkte beziehen oder sich auf einzelne Kunststoff-Wachstumsgebiete erstrecken. Allgemein betrachtet werden,im Gegensatz zu den vielen technischen Spezialprodukten aus Kunststoff, wo eine vertikale Integration vielfach ausgeschlossen werden kann, die Kunststoffartikel des Massenbedarfs in Zukunft immer mehr von vertikalisierten Grossunternehmungen er- zeugt werden. Aus'diesem Grunde wird die Zahl der nicht vertikal ausgerichteten Rohstofferzeuger und Verarbeiter im Bereich der Kunststoff-Massenprodukte dementsprechend abnehmen. Eine Ausnahme bilden höchstens kleine, mehr handwerklich geartete Verarbeitungsbetriebe. Dabei darf aber nicht vergessen werden, dass in der Kunststoffin- - 189 - dustrie die Grenzen der vertikalen Integration im eige- nen technischen know how liegen, wobei oft das notwendi- ge technische Wissen einer weiteren Produktionsstufe weit- gehend fehlt. In der Kunststoffindustrie kann deshalb ei- ne vertikale Integration praktisch nur durch Zusammen- schluss von Unternehmungen verschiedener Produktionsstu- fen erfolgen, bei denen Erfahrungen und Wissen in Tech- nik und Marketing bereits vorhanden sind. Eine weitere Möglichkeit einer vertikalen Integration bietet die Erstellung von sogenannten "in plant opera- tions". Darunter versteht man zum Beispiel eine Anlage zur Herstellung von Kunststoff-Verpackungen, welche in- nerhalb des Verbraucherbetriebes wie Getränkeabfülle- reien, Essigfabriken, Speiseoelfabriken, Pharmaproduzen- ten installiert und betrieben werden. Der Rohstoffpro- duzent Übernimmt in diesem Fall nicht nur die Rohstoff- versorgung der Anlage, sondern die gesamte Problemlö- sung bis zur gebrauchsfertigen Verpackung. Im einzelnen umfasst diese Projektierung und Planung der Anlage, Wahl der Maschinen und. Formen, Finanzierung der. Anlage, In- struktion des Personals, Rohstofflieferung, technisches know how, Ueberwachung der Produktion, Unterhaltsservice und Behebung von Störungen, oder sogar Ersatzlieferungen bei defekter Anlage oder bei ungenügender Produktion. Der Verbraucher hat bei diesem System, obwohl die An- - 190 - läge in seinem Betrieb steht, mit der Herstellung der Verpackungen nichts zu tun, denn er kauft diese wie bis anhin zu einem im voraus.fixierten Stückpreis. Durch dieses Vorgehen können namhafte Transportkosten der lee- ren Verpackungen von der Produktionsstätte zur Abfüllerei eingespart werden. Eine vertikale Integration über die Verarbeitungsstufe hinaus dürfte nach unserem Ermessen kaum realisierbar sein. Bei den Kunststoff-Halbfabrikaten erfolgt die Wei- terverarbeitung durchwegs in Industrien mit einer ganz anders gelagerten Technologie (Elektroindustrie, Maschi- nen- und Apparateindustrie), so dass eine vertikale In- tegration in diese Stufen nicht nur praktisch kaum rea- lisierbar, sondern auch wenig sinnvoll wäre. Eine Aus- nahme könnte lediglich eine entsprechende Diversifika- tionspolitik bilden. Kunststoff-Fertigartikel sind ande- rerseits vielfach Gegenstände des täglichen Bedarfs (Haushaltgegenstände) und finden meist durch bestehende Fachgeschäfte, Handelsorganisationen oder Warenhäuser den grössten Absatz. Zudem sind Kunststoff-Fertigproduk- te überwiegend Massengüter, bei denen sich in der Handels- stufe für die einzelnen Produkte keine hohe Marge erzie- len lässt. Andererseits bestehen Tendenzen einer vertikalen Rück- wärtsintegration einiger grosser Detailhandelsorganisa- - 191 - tionen wie VSK, MIGROS, DENNER in Bereiche der kunststoff- verarbeitenden Industrie. Diese vollzieht sich jedoch ganz im Rahmen der Strategie und Entwicklung dieser Unterneh- mungen, weshalb wir diesbezüglich auf die betreffende 19 neueste Literatur verweisen können. Aus bereits erläuterten Gründen kann hingegen eine aktive vertikale Rückwärtsintegration der Verarbeitungsstufe in die RohstoffProduktion ausgeschlossen werden. Die Möglichkeiten der vertikalen Integration in der schwei- zerischen Kunststoffindustrie nach Produktionsstufen sind in Abbildung II zusammenfassend dargestellt. 19) 57 - 192 - Abbildung II Möglichkeiten der vertikalen Integration in der schwei- zerischen Kunststoffindustrie nach Produktionsstufen PETROCHEMIE I VC-HERSTELLUHG \ PVC-HERSTELLUNG HANDEL Legende : J Warenflu! HANDEL PRIV.HAUSHALTE . Integrations-Möglichkeiten *} nur Grosshandel - 193 - 42. Möglichkeiten nach Anwendungsgebieten Auf Grund der bisherigen Ausführungen können wir fest- halten, dass die bedeutendsten Impulse für eine aktive vertikale Integration in der schweizerischen Kunststoff- industrie, abgesehen von den weltweiten Bestrebungen der Erdoelkonzerne, von der Stufe der RohstoffProduktion zu erwarten" sind. Aus bekannten Gründen kommt praktisch auch nur eine Vertikalisierung bis zur Verarbeitungsstufe in Frage. Wie wir bereits festgestellt haben, sind im all- gemeinen die Erfolgsaussichten für eine vertikale Inte- gration in Richtung der Herstellung von Gebrauchsartikeln des täglichen Bedarfs wie Haushaltgegenstände, Spielwa- ren, Verpackung bedeutend günstiger als in Richtung der Verarbeitung von Kunststoffen für den technischen Ein- satz. Dies ist vorwiegend darauf zurückzuführen, dass bei den technischen Spezialprodukten für den Maschinen- und Apparatebau und die Elektrotechnik die Anforderungen an die Verarbeitung grösser sind, als bei der Herstel- lung von Verbrauchs- und Gebrauchsgütern. Vor allem in bezug auf die Wahl der Ausgangsmaterialien, Werkzeuge und Formen wie auch den eigentlichen Verarbeitungspro- zess sind hier vermehrt spezifische technische Kennt- nisse notwendig. Beim Betrachten der Kunststoff-Anwendungsgebiete werden gute Möglichkeiten einer vertikalen Integration im Bau- - 194 - wesen und in der Verpackungsindustrie erkannt. Dabei herrscht aber keineswegs die Meinung, dass das ganze Bauwesen oder die gesamte Verpackungsindustrie in Frage käme, sondern es müssten besonders geeignete Sparten, wo vollständige Problemlösungen angeboten werden könnten, gefunden werden. Im Bauwesen beginnt zum Beispiel die Verwendung von Kunststoffen bereits mit dem Einrichten der Baustelle. Die Baufolien, in Breiten bis zu 10 Me- tern, ermöglichen das schnelle und wirksame Abdecken von witterungsempfindlichen Baustoffen, den Aufbau von Ma- gazin- und Lagerräumen sowie das Abdichten von Fundament, Mauerwerk und Dächern. Eine Möglichkeit einer Vertikali- sierung würde sich dem Rohstoffproduzenten durch die Her- stellung von Kunststoff-Folien bieten. Von der Verarbei- tungstechnik her gesehen, liesse sich sogar die selbstän- dige Aufnahme einer Folienfabrikation verwirklichen, ob- schon eine Zusammenarbeit mit einem erfahrenen Verarbei- ter viel Zeit und kostspielige Entwicklungsarbeit ein- sparen liesse. Im benachbarten Ausland bestehen vielfach zwischen grossen Folienherstellern und bestimmten Roh- stoffproduzenten bereits enge Bindungen. Weitere Möglichkeiten einer vertikalen Integration er- geben sich aus den praktisch unbegrenzten Einsatz- und Substitutionsmöglichkeiten von Kunststoffen im Bauwesen. Bereits heute gehören die Kunststoffe zu den geeignet- - 195 - sten Bauwerkstoffen für Wand- und Bodenbeläge, Sockel- leisten, Profile, Rolläden, Fensterrahmen, Rohrleitungen sowie elektrische und sanitäre Ausstattungsteile, wobei die Anwendungsmöglichkeiten noch stark ausbaufähig sind. Im Verpackungssektor haben wir bereits in Form der "in plant Operations" eine Möglichkeit einer Vertikalisie- rung kennen gelernt. Diese Art von vertikaler Vorwärts- integration ist besonders geeignet zur Herstellung von Kleinpackungen und Flaschen, wie sie zum Beispiel die Ge- tränke- und Nahrungsmittelindustrie oder die Pharma- und Kosmetikindustrie benötigt, da der Transport vom Verpak- kungsproduzenten oder der Flaschenfabrik zum Abfüllbe- trieb eingespart werden kann. Eine wichtige Voraussetzung einer solchen Anlage, welche im Betrieb (in plant) eines einzigen Verbrauchers installiert wird, ist, dass die Pro- duktionskapazität auch ausgenützt werden kann. Aus die- sem Grunde kommen dafür besonders grössere Unternehmun- gen in Frage, welche auch grosse Mengen desselben Pro- duktes zu verpacken haben, wie zum Beispiel MIGROS, VSK, Bierbrauereien oder Mineralwasserquellen. Da an die Ver- packungen sowohl in bezug auf Aesthetik als auch Funk- tionskonformität grosse Anforderungen gestellt werden und die Verarbeitungstechnik diesen Erfordernissen ge- bührend Rechnung tragen muss, hat eine vertikale Integration in den Verpackungssektor praktisch - 196 - nur in Form einer engen Zusammenarbeit mit einer in die- sem Bereich spezialisierten und erfahrenen Unternehmung Aussicht auf Erfolg. Ueberdies bietet der Verpackungssektor weitere vielver- sprechende Möglichkeiten einer vertikalen Integration. An erster Stelle sind die Verpackungsfolien mit den mannig- fachen Anwendungen zu nennen. Aus PVC-hart-Folien können tiefgezogene Verpackungsdosen für Molkereierzeugnisse, Fette, Delikatessen, Obst und vieles andere hergestellt werden. Andere Folien können wiederum durch einfaches Schweissen zur Beutelherstellung verwendet werden und für hautenge Verpackungen stehen Schrumpffolien zur Ver- fügung. Diese Folien werden auch zur Herstellung von Bündel- oder Sammelpackungen verwendet, die wesentlich zur Rationalisierung der Lagerhaltung beitragen. Bereits seit langem bekannt sind Kunststoff-Hohlkörper, welche infolge ihrer vielen guten Eigenschaften wie Schlagfestigkeit, Aromadichtheit, Chemikalienbeständig- keit, Transparenz schnell grosse Verbreitung im Verpak- kungswesen gefunden haben. Schaumstoffe werden schliess- lich vorwiegend für Isolations- und Polsterzwecke als Verpackungswerkstoffe verwendet. Wir erachten praktisch alle diese Möglichkeiten, welche das Verpackungswesen 20) 23 (163) - 197 - bietet, als recht vielversprechend für eine vertikale Integration, ist doch das Marktpotential der Kunststoffe im Verpackungswesen noch lange nicht ausgeschöpft. Kunst- stoffverpackungen gewährleisten vielfach besseren Schutz gegen Transportschäden oder verlängern die Haltbarkeit des verpackten Gutes. Auch die ständig zunehmende Zahl von Selbstbedienungsläden verlangt geeignete Verpackungen, wobei vielfach die Kunststoffe die besten und preiswerte- sten Lösungen bieten. - 198 - 5. AUSWIRKUNGEN DER VERTIKALEN INTEGRATION IN DER SCHWEIZERISCHEN KUNSTSTOFFINDUSTRIE 51. Allgemeine Wirkungen Es wird vielfach die Meinung vertreten, dass die vertika- le Integration zu wirtschaftlicher Konzentration, zu Marktmacht oder sogar zu Marktbeherrschung führen kann. Dieses Argument wird jedoch oft überschätzt, sind doch in der Kunststoffindustrie nicht die gering- sten Anzeichen einer Monopolisierung festzustellen. Viel- mehr kann eine vertikale Integration eine gesamtwirt- schaftliche Leistungssteigerung, eine bessere und billi- gere Marktversorgung, sowie die Erhaltung der Konkurrenz- fähigkeit gegenüber ausländischen Wettbewerbern und eine langfristige Sicherung der Arbeitsplätze bewirken, da die zusammengeschlossenen, grossen Unternehmungen weni- ger von Konjunkturschwankungen betroffen werden. Wir gehen mit Siegwart weitgehend einig, der die Auffas- sung vertritt, dass die Konzentration als ein wichtiges Element wirtschaftlicher Dynamik ebenso wesentlich zum Wachstum des ökonomischen Potentials auf den hohen und vorher nie erreichten Stand von heute beigetragen hat, wie die Fortschritte in der Technik und in der Unterneh- mungsführung. Die Konzentration bringt die Kapitalien 21) 103 (84) - 199 - auf, welche erforderlich sind, um die Grenzen der tech- nischen Möglichkeiten durch aufwendige Verwaltungs-, Forschungs- und Entwicklungsarbeit immer wieder zu spren- gen und Nutzen aus dem technischen Fortschritt, der Mas- senproduktion, den Grossraummärkten und der Differenzie- rung von Produktion und Nachfrage zu ziehen. Trotzdem würde eine vertikale Integration in der schwei- zerischen Kunststoffindustrie nicht ohne eine gewisse Problematik bleiben, denn zweifellos würde sie mit der Zeit zu einer Vorzugsstellung der integrierten und gros- sen Unternehmungen führen, was die Struktur der heute vorwiegend gewerblichen Verarbeitungsindustrie nachhal- tig beeinflussen könnte. Eine Gefahr der vertikalen Integration liegt im wesent- lichen darin, dass diese die Möglichkeit gibt, gewisser- massen auf dem Markt autark zu sein. Durch die Anglie- derung der verschiedensten Betriebe aus der Vertikalachse wird zweifellos eine Art Unabhängigkeit vom Markte er- reicht, indem mehr oder weniger kleine Abschnitte aus hintereinanderliegenden Märkten herausgeschnitten wer- den. Es ist eine Eigenheit der vertikalen Integration, dass sie sich in einer betroffenen Branche schon bei 22 geringem Marktanteil auf den Wettbewerb auswirken kann. 22) 87 (151) - 200 - Uns interessieren indessen vorwiegend die Wirkungen der vertikalen Integration auf die einzelnen Produktionsstu- fen. Diese können zunächst nach drei Richtungen hin unter- schieden werden, nämlich nach den produktionstechnischen, den verwaltungstechnischen und den finanziellen Auswirkun- gen. Bei der vertikalen Integration kann die Produktion der verschiedenen Stufen an den günstigsten Standorten erfol- gen, was Rationalisierungsmassnahmen ermöglicht, welche wiederum eine kostengünstigere Produktion bewirken. In verwaltungstechnischer Hinsicht liegen die wesentlich- sten Vorteile darin, dass die Generalkosten der verschie- 23 denen Stufen weitgehend gespart werden können. Weitere Kostenwirkungen sind je nachdem, ob die Beurteilung von der vor- oder nachgelagerten Produktionsstufe aus erfolgt, in der Rohstoffbeschaffung oder im Vertrieb der erstell- ten Produkte zu erwarten. Die finanziellen Vorteile beruhen darin, dass die grossen Unternehmungen sich leichter und billiger die benötigten Mittel verschaffen können. Die schwierige finanzielle La- ge vieler kleinerer Unternehmungen ist neben den techni- schen Gesichtspunkten, technischem Fortschritt, Rationa- lisierung und dem Arbeitskräftemangel einer der Haupt- 23) 78 (138 f) - 201 - gründe für die heutigen Integrationstendenzen. Wird nun versucht, die betriebswirtschaftlichen Wirkungen der vertikalen Integration genauer zu analysieren, so scheint es vorteilhaft, einerseits zwischen jenen Wirkun- gen zu unterscheiden, die sich in der Periode der Durch- führung geltend machen, und andererseits jenen Wirkungen, die erst von einem bestimmten stabilen Endzustand an wirk- sam werden. Allerdings ist eine eindeutige Abgrenzung der Durchführungsperiode vom stabilen Endzustand schwierig, 24 weil der Uebergang fliessend ist. Als Lösungsmöglichkeit kann folgende Abgrenzung vorgenom- men werden: Durchführungsperiode, solange die Zielsetzung der Integration als Richtlinie noch nicht erreicht ist, aber immer noch anvisiert werden kann, die Integration also noch in Bewegung ist und Endzustand, wenn der Inte- grationsvorgang sich stabilisiert hat. 24) 103 (94) - 202 - 52. Auswirkungen in der Durchführungsperiode Mit jedem Integrationsvorhaben wird letztlich immer eine Sicherung oder Steigerung des Unternehmungsertrages ver- folgt. Es stellt sich deshalb bei jedem Projekt die Fra- ge, inwiefern eine Vertikalintegration die Ertragslage eines Unternehmens verbessern kann. Eine der augenfälligsten Wirkungen der vertikalen Inte- gration, der Zusammenfassung verschiedener aufeinander angewiesener Produktionsstufen in einer Unternehmung, ist das Wegfallen der Zwischengewinne bei den einzelnen Stufen und der Realisierung des ganzen Gewinnpaketes bei einer einzigen Unternehmung. Vor der vertikalen Integra- tion musste jede Unternehmung einer Produktionsstufe ei- nen Ertrag aus ihrem Zwischenprodukt erzielen. Eine zu- sätzliche Senkung der Produktionskosten kann aus der ver- tikalen Integration resultieren durch die bessere Aus- lastung des Personals, sowie durch eine Verminderung oder den gänzlichen Wegfall von Transportkosten, sofern die Produktionsstatten der verschiedenen Stufen räumlich zu- sammengelegt werden können, wie auch durch Einsparungen an Werbe- und Vertriebskosten. Oft kann auch eine Han- delsstufe zwischen den einzelnen Produktionsstadien ent- fallen. Ferner wird für die vorgelagerte Stufe weitge- hend der Absatz und für die nachfolgende Stufe die Roh- stoffbeschaffung sichergestellt. Die vertikale Integra- - 203 - tion ist aus dieser Sicht durchaus geeignet, die Ertrags- kraft einer Unternehmung wesentlich zu stärken und die Wettbewerbsstellung zu verbessern. Jedes Integratiohsvorhaben erfordert zuerst aber einen entsprechend grossen Kapitaleinsatz. Schon in der Phase der Prüfung und Vorentscheidung fallen Kosten an, denen zunächst keine Erträge unmittelbar gegenüberstehen. Die Kosten der Planungsphase beschränken sich meist nicht auf erhöhte Verwaltungskosten, sondern oft können Lücken in den Entscheidungsunterlagen nur durch den Beizug von externen und spezialisierten Marktforschungsinstituten geschlossen werden. Dieses sehr kostspielige Vorgehen drängt sich bei Projekten einer vertikalen Integra- tion auf, da die Unternehmung in ein neues Tätigkeits- feld vorstossen will und deshalb wenig auf Erfahrung zu- rückgreifen kann. In der Praxis werden oft die Kosten der Informationsbeschaffung gescheut, da man glaubt, über genügend Anhaltspunkte zu verfügen, welche jedoch oft auf wenig fundierten und subjektiven Vorstellungen be- ruhen, oder einfach um die Verwirklichung des Projektes zeitlich nicht zu verzögern. Ein solches Vorgehen kann aber nur auf Kosten eines erhöhten Risikos erfolgen. Vielfach könnten nachträgliche Schwierigkeiten, zusätz- liche Kosten, Investitionen oder gar Verluste durch eine gewissenhafte Sammlung von umfassenden Daten und Einzel- - 204 - Informationen in der Planungsphase, wenn auch nicht ganz vermieden, doch wesentlich verringert werden. Neben den genannten Kosten der Durchführungsperiode kön- nen Störungen die Entwicklung beeinflussen, so dass sich die Ertragslage der Unternehmung zunächst verschlechtern kann. Bei interner vertikaler Integration, beim unter- nehmungsinternen Aufbau einer weiteren Produktionsstufe, können derartige Störungen darin bestehen, dass es Schwie- rigkeiten bietet, für die verschiedenen Arbeitsplätze ge- nügend und ausreichend qualifiziertes Personal zu rekru- tieren, technische Schwierigkeiten in der Produktion der neuen Stufe nicht sofort behoben werden können, der Markt- einstieg nicht auf Anhieb gelingt, oder die Koordination der Vor- und Nachstufen fehlschlägt. Störungen können aber auch bei externer vertikaler Integration auftreten, wie Opposition von Seiten des früheren Eigentümers oder eines Teiles der Belegschaft gegenüber neuen Massnahmen, welche durch die Koordination bedingt sind. Ferner kön- nen vertragliche Verpflichtungen eine rasche Integration des Betriebes erschweren, oder der bestehende Produktions- apparat lässt die notwendigen Rationalisierungsmassnah- men nicht verwirklichen, so dass die angestrebten Markt- erfolge ausbleiben. All den erwähnten Störungen ist gemein, dass sie zu Min- derleistungen führen oder zusätzliche Kapitalbedürfnisse - 205 - auslösen, so dass der erwartete Integrationserfolg vor- erst ausbleibt und erst dann erreicht wird, wenn die Störungen behoben sind. Anders müsste es sich eigentlich, verhalten, wenn man ei- ne Gesellschaft übernehmen oder sich an ihr massgebend beteiligen kann, die bereits eine überdurchschnittliche Ertragskraft aufweist, und die auch in Zukunft ein wei- teres Wachstum verspricht. Dabei muss aber berücksichtigt werden, dass die Ertragskraft im Uebernahrnepreis ent- sprechend enthalten ist. Der hohe Preis führt zu einem grossen Kapitalbedarf, so dass letztlich die Zinsen je- ne Vorteile aufwiegen, die sich aus der überdurchschnitt- lichen Leistungskraft der erworbenen Unternehmung erge- va 25 ben. Grundsätzlich bietet die vertikale Integration geeignete Möglichkeiten einer Kostensenkung und Ertragssteigerung. Meistens ist jedoch zu Beginn der Vertikalintegration das Gegenteil der Fall, denn es handelt sich nicht um einen Vorgang, der sich von Anbeginn des Prozesses so- fort zur erwarteten wirtschaftlichen Funktionsweise ent- wickelt. Sie führt zunächst in der Regel zu zusätzlichem Aufwand, ohne dass ihm ein entsprechender Ertrag bereits gegenüberstünde. Es braucht immer eine gewisse Zeit, bis 25) 103 (95) - 206 - sich die neue Organisation so gefestigt hat, dass Lei- stungen erreicht werden, die ein günstiges Verhältnis zwischen Aufwand und Ertrag gewährleisten. In allen Bei- spielen wurde deutlich, dass man sich mit der Durchfüh- rung eines Integrationsprojektes neuen, oft grossen Schwierigkeiten gegenübersieht, und dass erst nach Be- seitigung dieser Schwierigkeiten angemessene Erträge er- zielt werden können. Die Unternehmungen werden mit ande- ren Worten dann eine Enttäuschung erleben, wenn sie sich eine kurzfristige Ertragserhöhung zum Ziele setzen. Nicht zu übersehen sind schliesslich die Wirkungen einer vertikalen Integration auf die Unternehmungsleitung. Ei- nerseits strahlen Wirkungen vom Integrationsvorgang auf die Organisation der Führungsspitze aus, andererseits wirkt der Organisationszustand der Führung auf die Inte- grationsbewegung zurück. Entscheidend geprägt wird die- ses Verhältnis wechselseitiger Wirkungen durch die Auf- gabe, ein neues, mehrdimensionales Unternehmungsgebilde 27 zu schaffen, wobei die aufeinanderfolgenden Produk- tionsstufen in die Unternehmung eingegliedert werden. Die Umformung der Organisationsstruktur führt zu einer Veränderung der Position, sowohl der integrierten Stufe 26) 103 (95 f) 27) 103 (96) - 207 - als auch, und dies in besonders starkem Masse, der in- tegrierenden Stufe. Die organisatorische Eingliederung und die Koordination der verschiedenen Produktionsstufen (Betriebe) bringt neue Führungsprobleme mit sich. Die neuen Führungsprobleme sind hauptsächlich durch das grös- sere Unternehmungsgebilde und das Abstimmen der einzelnen Betriebe bedingt. Dabei kann sich besonders die räumliche Dezentralisation der Produktionsstätten nachteilig aus- wirken, weil die Koordination und Kontrolle wesentlich erschwert wird. Ins Zentrum der Führungsaufgaben rückt demzufolge das Aus- arbeiten, Ueberwachen und Anpassen einer funktionsfähigen Organisation. Die Ziele und Massnahmen müssen dabei weit präziser definiert werden als für die Organisation einer einzigen Produktionsstufe. Wichtig ist auch, dass klare und verständliche Verhaltensnormen für die Führungsorgane der einzelnen Betriebe formuliert und auch eingehalten werden, was bedingt, dass sie wenn nötig überwacht, durch- gesetzt oder angepasst werden müssen. Dabei entscheidet vielfach Flexibilität, Durchstehvermögen und Koordina- tionsfähigkeit der Führung, sowie das Informationssystem über Erfolg oder Misserfolg eines Integrationsprojektes. Grosse Bedeutung kommt dabei dem InformationsflusS zu, welcher sich nicht allein auf Zahlenmaterial beschränken darf, sondern durch periodische Berichte und persönliche Kontakte ergänzt werden soll. - 208 - Eine entscheidende organisatorische Aufgabe besteht in der Regelung, welche Aufgaben dezentral von den einzelnen Produktionsstufen zu bewältigen sind, und welche Aufgaben zentral von der Unternehmungsspitze ausgeführt werden sollen. Im allgemeinen wird eine flexiblere und ratio- nellere Organisation erzielt, wenn durch Dezentralisa- tion die Einzelbetriebe eine möglichst umfassende Ent- scheidungsautonomie erhalten. Bei der vertikalen Inte- gration müssen jedoch alle Entscheidungen, welche gros- 28 se wertmassige und langfristige Auswirkungen haben und die Koordination der verschiedenen Produktionsstu- fen berühren, zentralisiert werden, wie beispielsweise Produktionskapazitäten, Sortimentsgestaltung, Forschungs- und Entwicklungsprogramm, Kalkulation usw.. Oft werden die organisatorischen Probleme, die eine ver- tikale Integration mit sich bringt, von der obersten Unternehmungsleitung vernachlässigt. Die in der Durch- führung sphase auftretenden Schwierigkeiten können je- doch nur durch eine klare und zweckmässige organisato- rische Regelung gemeistert werden, wodurch auch der an- gestrebte Sol!zustand schneller erreicht werden kann. 28) 103 (97) - 209 - 53. Auswirkungen im Endzustand Nachdem wir die Auswirkungen und Probleme einer verti- kalen Integration in der Durchführungsphase betrachtet haben, wollen wir im folgenden untersuchen, welche län- gerfristigen Auswirkungen aus einer Vertikalintegration zu erwarten sind. Ein grosser Teil der Wirkungen der Vertikalintegration deckt sich als erstes mit denen des Grossbetriebes über- haupt, denn in der Regel wird das wirtschaftliche Potential dabei verstärkt. Für die Beurteilung muss die Grösse der vertikalisierten Unternehmung im Verhältnis zu den übri- gen Unternehmungen derselben Branche, also der Kunststoff- industrie, berücksichtigt werden. Hiezu müssen wir uns noch einmal vergegenwärtigen, dass im Jahre 1970 rund 41% der Kunststoffverarbeiter weniger als 20 Mitarbeiter beschäftigten, 32% 21 bis 50, 16% 51 bis 100 und nur knapp 11% mehr als eine 100-köpfige Belegschaft zählten. Eine vertikal integrierte Unternehmung hingegen wird ge- zwungenermassen eine Belegschaft von einigen hundert Mitarbeitern umfassen. Ein analoges Ergebnis wäre eben- falls aufgrund von Investitionen zu ermitteln. Eine ver- tikale Integration in der schweizerischen Kunststoff- industrie hätte als gewichtiger negativer Faktor zur Folge, dass durch die erreichte Machtstellung die Struk- tur der kunststoffverarbeitenden Industrie nachhaltig - 210 - beeinflusst und das heutige Gleichgewicht in Frage ge- stellt würde. Besonders in Zeiten von Ueberkapazitäten, wie sie in der Kunststoffindustrie, bedingt durch die Minimalkapazität einer zusätzlichen Produktionseinheit, immer wieder vorkommen, wird ohnehin schon über einen verstärkten Preiswettbewerb versucht, die Kapazitäten möglichst auszulasten. In den grossen, verschiedene Pro- duktionsstufen umfassenden Betrieben kommt der gleich- massigen Kapazitätsauslastung jedoch ganz besondere Be- deutung zu, da die aufeinander abgestimmten Produktions- stätten möglichst gleichmässig beschäftigt werden müs- sen. Die Stärke der vertikal integrierten Unternehmungen und ihre Herrschaft Über wichtige Rohstoffe und Halbfabri- kate kann weiterverarbeitende Betriebe veranlassen, en- geren Anschluss an die Vertikalunternehmungen zu suchen, was häufig Anlass zu immer weiteren Angliederungen gibt. Die günstigen Auswirkungen einer Vertikalintegration auf die finanzielle Anziehungskraft sind grösstenteils auf die erreichte Grösse zurückzuführen. Den Grossunterneh- mungen strömen leicht neue Kapitalien zu, während an- dere, kleinere Unternehmungen es schwer haben können, zusätzliche Mittel zu beschaffen. Aber auch die Selbst- finanzierung ist in den vertikal integrierten Unterneh- mungen in der Regel in erheblicherem Umfange möglich, - 211 - was die weitere Entwicklung und das Wachstum dieser Un- ternehmungen sicherstellt. Diese verstärkte Selbstfi- nanzierungskraft ist auf verschiedene Faktoren zurück- zuführen. Mit zunehmender Erfahrung können die Produk- tionskapazitäten der verschiedenen Stufen derart auf- einander abgestimmt werden, dass eine weitgehend opti- male Kapazitätsauslastung resultiert. Die Wirkung ist eine Senkung der Produktionskosten je produzierte Ein- heit und eine entsprechende Erhöhung der Ertragsmarge. Abgesehen von den Einschränkungen, welche die Durchfüh- rungsperiode betreffen, bietet die vertikale Integra- tion weitere Möglichkeiten, durch echte Rationalisie- rung smassn ahmen die Gestehungskosten zu senken. Indem sich die Unternehmung durch Vertikalintegration auf be- stimmte Anwendungsgebiete spezialisiert, kann dies Aus- gangspunkt einer Sortiments- und Typenbereinigung sein, so dass kostspielige Einrichtekosten entfallen. Be- trächtliche Einsparungen sind ferner an Werbe- und Ver- triebskosten sowie an Lager- und Frachtkosten möglich, welche früher zwischen den selbständigen Produktions- stufen anfielen. Die durch die Grösse der Unternehmung bedingte erleich- terte Kapitalbeschaffung und die Stärkung der Eigen- finanzierungskraft eröffnen zusätzlich viele neue Mög- lichkeiten, weitere Rationalisierungsmassnahmen durch Investitionen zu verwirklichen, was besonders in Zeiten - 212 - von Arbeitskräftemangel, Kapitalknappheit und hohem Zinsniveau Anlass für eine vertikale Integration sein kann. Dass trotzdem die Vertikalintegration in der schweize- rischen Kunststoffindustrie bis heute wenig verbreitet ist, muss auf eine Reihe anderer Tatbestände zurückge- führt werden. Ein wesentliches Hindernis sehen wir in den vielfältigen Anwendungsgebieten für Kunststoffe so- wie den zahlreichen Verarbeitungsverfahren, welche alle wieder andere Anforderungen an die Verarbeitungstechnik stellen. Wie wir bereits festgestellt haben, liegen in der Kunst- stoff industrie die aussichtsreichsten Möglichkeiten ei- ner Vertikalisierung in der Vorwärtsintegration, welche bei den Erdoelunternehmungen oder den Herstellern von petrochemischen Ausgangsprodukten beginnt, über die Kunst- stoff-Massenproduktion führt und schliesslich auch die Verarbeitungsstufe, wenigstens bei bestimmten Anwendun- gen, erfassen kann. Dabei muss sie sich aber auf wenige und geeignete Verwendungszwecke beschränken. Durch eine vertikale Integration wird vor allem eine Gruppe von Kunststoffverarbeitern nachteilig betroffen. Das sind diejenigen, die in Konkurrenz treten müssen mit den vertikal integrierten Betrieben. Sie werden aber nicht nur dadurch betroffen, dass ihnen in den vertikal - 213 - integrierten Werken eine neue Konkurrenz für ihre Pro- dukte erwächst, sondern vor allem dadurch, dass diese ihnen hinsichtlich der Produktionskosten bedeutend über- legen sind. Diese in der Regel grossen vertikalisierten Unternehmungen produzieren ihre Rohstoffe ganz oder zum grössten Teil selbst und haben daher im ungünstigsten Fall nur ihre Selbstkosten in Betracht zu ziehen. Die nicht integrierten Verarbeiter hingegen müssen die Roh- stoffe bedeutend teurer beziehen, da die vorgelagerten Produktionsstufen nicht nur Gewinne erzielen möchten, sondern auch für die gesamten Vertriebskosten entschä- digt sein müssen. Dadurch wird besonders die Wettbe- werbsfähigkeit der reinen Verarbeiter derselben Produkte gegenüber den integrierten ernstlich in Frage gestellt. Diese Auswirkungen vermochten bis heute Vertika - lisierungstendenzen in der schweizerischen Kunststoff- industrie zu heiranen. Der schweizerische RohstoffProdu- zent wäre durch vertikale Vorwärtsintegration ernsthaf- ter Konkurrent seiner Kunden geworden und hätte befürch- ten müssen, dass diese es vorziehen würden, die benötig- ten Rohstoffe von den ausländischen Rohstoffproduzenten zu beziehen, welche zudem oft ihre Rohstoffe zu günsti- geren Bedingungen anbieten können. Da der schweizerische RohstoffhersteHer aber Produktionskapazitäten besitzt, welche mehr als den gesamten inländischen Bedarf decken könnten, wäre es ihm nicht möglich, seine ganze Rohstoff- - 214 - Produktion durch vertikale Integration selbst zu ver- arbeiten. Daher ist er darauf angewiesen, seine Rohstoffe an die weiterverarbeitende Industrie liefern zu können. Nachdem wir festgestellt haben, dass mit einer Vertikal- integration vorwiegend eine Kostensenkung und eine Er- tragssteigerung anvisiert wird, drängt sich die Frage auf, welche Wirkungen dabei der Endverbraucher erwarten muss. Als Ausgangslage steht fest, dass auf der einen Seite die durch vertikale Integration verstärkte Markt- stellung der Unternehmung anderen Wirtschaftssubjekten gegenüber und das Gewinnstreben sich für den Verbraucher in höheren Preisen der Endprodukte äussern können. Auf der anderen Seite bewirkt die Tätigkeit in verschiede- nen Produktionsstufen eine Verminderung des Kapitalri- sikos und eine grössere Gleichmässigkeit der Produktion und des Absatzes, welche neben den Bestrebungen einer kostengünstigeren Produktion geeignet sind, die Endpro- dukte zu verbilligen. Eine vertikale Integration in der schweizerischen Kunst- stoffindustrie könnte sich kaum in einer Preiserhöhung für die Endverbraucher auswirken. Die Gründe sehen wir darin, dass die Kunststoffe doch in vielen Anwendungs- gebieten mit den traditionellen Werkstoffen in Konkur- renz stehen, und zwar sowohl in preislicher als auch in qualitativer Hinsicht. Als Beispiel möchten wir lediglich - 215 - auf den Einsatz von Glas im Verpackungswesen hinweisen, wo die Glasindustrie durch flexible Absatz- und Preispo- litik den Wettbewerb mit den Kunststoffen auch in Zu- kunft erhalten könnte. Ferner würde schon eine geringe Preiserhöhung über das in einer Wirtschaft übliche Mass hinaus die Bildung neuer Konkurrenzunternehmungeri an- regen oder den ausländischen Konkurrenten den Marktzu- gang erleichtern, umsomehr da die Schweiz keine wirksa- men Zollschranken kennt. Diese wenigen Beispiele zeigen deutlich, dass eine vertikale Integration in der schwei- zerischen Kunststoffindustrie den Wettbewerb nicht ernst- haft zu beeinträchtigen vermöchte und sich ebenso wenig in übermässigen Preiserhöhungen auswirken würde. Die Rea- lisierung der Gewinne verschiedener Produktionsstufen bei ein und derselben Unternehmung würde hingegen vermehrte Investitionen in Forschung, Entwicklung und Produktion ermöglichen, welche wiederum Ausgangspunkt von Quali- tätsverbesserungen von bestehenden Produkten, einer Er- schliessung neuer Anwendungsgebiete durch neue Produkte, sowie einer guten Ausbildung von Nachwuchskräften sein können. Dadurch wird die Leistungskraft der Unternehmung verbessert. Hieraus ziehen letztlich doch auch die End- verbraucher grossen Nutzen, auch wenn sich die Kosten- einsparungen durch vertikale Integration nicht unbedingt in wesentlichen Preissenkungen auswirken. - 216 - 54. Folgerungen Abgesehen von den Einschränkungen, welche in der Durch- führungsperiode einer vertikalen Integration angebracht werden müssen, wirkt sich die Ausweitung der Geschäfts- tätigkeit einer Unternehmung in vor- und nachgelagerte Produktionsstufen im allgemeinen auf lange Frist günstig aus. Trotzdem steht der Erfolg eines derartigen Projek- tes nicht schon im voraus fest, da er von den verschie- densten Faktoren abhängig ist. Jede vertikale Integration erfordert bereits in der Pro- jektierungsphase einen grossen Einsatz an qualifizierten personellen Kräften. In Zeiten von Arbeitskräftemangel fällt es jedoch schwer, genügend geeignete Fachleute für ein derart arbeitsintensives Projekt freizuspielen. Nach Abschluss der Planungsarbeiten müssen die finanziellen Mittel für die Investitionen in Anlagen und Gebäude be- reit gestellt werden, denen aber, wie wir festgestellt haben, in der Durchführungsphase noch keine entsprechen- den Erträge gegenüberstehen. Diese Durchführungsphase dauert in der Regel nicht nur Monate, sondern kann sich auf Jahre erstrecken. Aus diesen Gründen bleibt eine vertikale Integration jenen Unternehmungen vorbehalten, welche in der Lage sind, die hohen Investitionen und Zinskosten der ersten Phasen aufzubringen, um dafür langfristig von den günstigen Kosten- und Ertragswir- - 217 - kungen Nutzen 2iehen zu können. Alle erörterten Wirkungen der vertikalen Integration setzen indessen eine wachsende Wirtschaft mit einem zu- nehmenden Verbrauch der Produkte voraus, denn wirtschaft- liche Rückschläge führen zu einer Umkehrung der günstigen Wirkungen. Die Tatsache, dass die Kunststoffindustrie, wie wir in den Ausführungen im ersten Teil festgestellt haben, eine ausgesprochene Wachstumsindustrie darstellt, rechtfertigt das Vernachlässigen der bedrohlichen Folgen, welche bei einem Rückgang des Verbrauches vor allem da- durch zu erwarten sind, dass ein Grossteil der variablen Kosten vor der vertikalen Integration nach erfolgter Ein- gliederung Fixkosten-Charakter annehmen. - 218 - 6. ALTERNATIVEM ZUR VERTIKALEN INTEGRATION IN DER SCHWEIZERISCHEN KUNSTSTOFFINDUSTRIE 61. Allgemeines Aus den vorstehenden Ausführungen wurde deutlich, dass die vertikale Integration langfristig geeignet ist, die Herstellkosten von Kunststoffen zu senken und die Ertrags- lage der vertikal integrierten Unternehmungen zu verbes- sern, sowie das Bereitstellen der finanziellen und per- sonellen Mittel erleichtert, welche die weitere rasche Entwicklung auf dem Gebiete der Kunststoffe gewährlei- sten. Obwohl gemäss der Themastellung nur die vertikale Integration behandelt wurde, ist sie aber keineswegs das einzige Mittel zur Verwirklichung der Ziele der schwei- zerischen Kunststoffindustrie. Es gibt eine Anzahl echter Alternativen, welche in ihren Wirkungen je nach dem di- rekt verfolgten Ziel der vertikalen Integration ebenbür- tig oder sogar überlegen sind. Im folgenden wollen wir zur Abrundung der Vorstellungen kurz auf die wichtigsten Alternativen zur vertikalen In- tegration eingehen und unterscheiden zwischen den Alter- nativen für den Rohstoffproduzenten und für die Kunst- stoffverarbeiter. - 219 - 62. Alternativen für RohstoffProduzenten Die wichtigsten Alternativen zur vertikalen Integration, welche sich dem RohstoffProduzenten bieten, werden in der horizontalen Zusammenarbeit verschiedener Rohstaff- hersteller, in der Sortimentsstraffung und der Speziali- sierung, sowie in der Diversifikation erkannt. Die horizontale Zusammenarbeit kann dabei in den verschie- densten Erscheinungsformen erfolgen, welche vom losen Ge- dankenaustausch bis zur Fusion von zwei oder mehreren Rohstoffherstellern reichen. Ebenfalls durch horizontale Zusammenarbeit können Rationalisierungen in den Sek boren Beschaffung, Fertigung, Absatz, Finanzierung und Verwal- tung erzielt werden, wobei allerdings weniger die zentra- len betrieblichen Teilfunktionen berührt werden, als vielmehr die Hilfs- und Nebenfunktionen. Vielfach liegt das Schwergewicht dieser Form der Zusammenarbeit im ab- satzwirtschaftlichen Bereich, wo am raschesten kosten- sparende Wirkungen realisiert werden können, wie durch gemeinsame Auslandsvertretungen. Durch die gemeinsame Erledigung von Beschaffungsaufgaben können durch den Be- zug von grösseren Mengen derselben Ausgangsstoffe höhere Mengenrabatte ausgehandelt und die Administrationskosten im Einkauf gesenkt werden. Im Fertigungsbereich können die Produktionskosten durch Abstimmung der Produktions- programme zwischen den Partnern gesenkt werden. Eine - 220 - grosse Bedeutung fällt dem geraeinsamen Unterhalt von Vorstadien wie Forschung und Entwicklung und den Neben- funktionen der Fertigung wie bei gemeinsamen Betriebs- stätten die gemeinsame Benutzung von Verpackungsanlagen, oder dem gemeinsamen technischen Unterhaltsservice von gleichen Produktionsanlagen zu, wo dank der horizontalen Koordination bedeutende Kosteneinsparungen ermöglicht werden. Kommt eine horizontale Ordnung zwischen einer grossen Zahl von Unternehmungen derselben Produktionsstufe zu Stande, kann die oft gerügte Ausschaltung des Preiswett- bewerbs vereinbart werden. Diese kann aber auch gute Seiten aufweisen, wenn dadurch ein ruinöser Preiskampf vermieden wird, oder wenn sich dadurch der Preiswettbe- werb zu einer Intensivierung des Qualitätswettbewerbs verlagert und dadurch zu einer Leistungssteigerung auf dem Gebiete der Warenqualität führt. Mancher horizontale Zusammenschluss verschafft ferner durch seine Marktord- nung seinen Hitgliedern bessere Möglichkeiten der Spe- zialisierung. Spezialisierung der einzelnen Betriebe be- deutet aber meistens bessere Qualität, Fabrikation in grösseren Serien als bisher und somit Kostensenkung und Ertragssteigerung. Für den RohstoffProduzenten heisst Spezialisierung vor allem Beschränkung auf eine oder we- nige Kunststoffarten mit den besten marktmässigen und - 221 - technologischen Voraussetzungen. Die Spezialisierung kann aber noch weiter vorangetrieben werden, indem die Beschränkung nicht nur eine bestimmte Kunststoffart, sondern einen bestimmten Rohstofftyp für Spezialanwen- dungen umfasst, wobei anspruchsvolle Problemlösungen angeboten werden könnten, welche dank der guten Ertrags- lage für den Vertrieb in ganz Europa oder sogar welt- weit in Frage kämen. Eine weitere Alternative bietet die Diversifikation. Di- versifikation liegt überall da vor, wo ein Unternehmen sein bisheriges Produktionsprogramm durch Aufnahme neuer Produkte erweitert, und wo diese neuen Produkte sich von den bisherigen so stark unterscheiden, dass sich die neuen Produktions- und Absatzprogramme von den vorher- 29 gehenden wesentlich unterscheiden. Die Diversifikation kommt also im Absatzprogramm zum 29 Ausdruck und kann unterschieden werden, in: - Bearbeitung neuer Märkte mit neuen Produkten unter Beibehaltung der bisherigen produktionstechnischen Grundlage, - Expansion innerhalb des bisherigen Marktes dank neuer Produkte, - Eintritt in neue Märkte mit neuen Produkten aus einer neuen Technologie. 29) 94 (108 ff) - 222 - 63. Alternativen für Kunststoff-Verarbeiter Trotz ständig steigenden Umsätzen bereitet die Entwick- lung der Kosten und Preise in vielen kunstoffverarbeiten- den Betrieben ernsthafte Sorgen. Einerseits sind die Pro- duktionskosten infolge von Lohnerhöhungen und Preisstei- gerungen der Rohstoffe im ansteigen begriffen, anderer- seits sind die Verkaufspreise infolge der Konkurrenz, welche sich durch die wachsende Zahl von in- und aus- ländischen Anbietern verschärft, nicht nur einem Druck ausgesetzt, sondern gesamthaft gesehen gesunken. Unter diesen Umständen können die Investitionen, welche not- wendig sind, damit ein kunststoffverarbeitender Betrieb mit der technischen Entwicklung Schritt halten kann und leistungsfähig bleibt, nicht immer aus eigener Kraft finanziert werden. Ob sich die Ertragslage durch eine Erhöhung der Verkaufspreise verbessern lässt, ist ange- sichts des verstärkten Konkurrenzdruckes fraglich. Neben einer Anpassung der Verkaufspreise und einer ver- tikalen Integration bieten sich weitere geeignete Mög- lichkeiten, um die Ertragslage in der kunststoffverar- beitenden Industrie zu verbessern. Als erstes kann durch zwischenbetriebliche Zusammenarbeit innerhalb der kunst- stoffverarbeitenden Industrie die Voraussetzung für die zukünftige Entfaltung der Betriebe geschaffen werden. Für eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit bestehen - 223 - Möglichkeiten auf vielen Sachgebieten und in vielen Formen. Der wachsende Kapitalbedarf könnte durch die Gründung ei- nes besonderen Finanzierungsinstitutes in Form einer Be- teiligungsgesellschaft befriedigt werden, wie dies in der Schweiz in jüngster Vergangenheit in anderen Branchen ver- wirklicht wurde, nachdem schon im Ausland auf diesem Wege gute Ergebnisse erzielt werden konnten. Mit dieser Hilfe können kleine und mittlere Unternehmungen ihre wertvolle Tätigkeit mit Aussicht auf Erfolg fortsetzen, ohne ihre Selbständigkeit an Grossunternehmungen zu verlieren. Will man nicht so weit gehen, bietet doch die zwischen- betriebliche Zusammenarbeit andere geeignete Möglichkei- ten, wie eine vereinheitlichte Kalkulation oder der Be- triebsvergleich. Einheitliche Kalkulationsunterlagen ge- währleisten eher eine korrekte Kalkulation und eine ein- heitliche Preispolitik, was nicht nur jedem einzelnen Betrieb, sondern der ganzen Branche zugute kommt, weil bei den Abnehmern weniger falsche Preisvorstellungen ge- weckt werden. Der Betriebsvergleich ermöglicht jedem Un- ternehmen eine objektive Einschätzung seiner Kosten- und Ertragssituation, was eine erste Voraussetzung für ent- sprechende Korrekturmassnahmen darstellt. Die zwischen- betriebliche Zusammenarbeit vermag ferner viele unwirt- schaftliche Mehrspurigkeiten auszumerzen. Dies könnte verwirklicht werden durch gemeinsame Sortimentsplanung - 224 - und gleichzeitige -Spezialisierung auf diejenigen Produkte, für die die Voraussetzungen in den einzelnen Betrieben in bezug auf Produktionseinrichtungen und Fachkenntnisse der Mitarbeiter am besten sind. In der Spezialisierung liegen aussichtsreiche und wirklichkeitsgetreue Möglich- keiten zur Verbesserung der Ertragslage. Die Speziali- sierung verschafft der gewerblich strukturierten Kunst- stoff-Verarbeitungsindustrie reelle Chancen für eine er- folgreiche Weiterexistenz und Entwicklung. Besonders geeignet ist auch die Zusammenarbeit im Ein- kauf. Wie schon erwähnt, sind in letzter Zeit einzelne Kunststoff-Rohstoffe teurer geworden. Zudem ist das Sy- stem der Mengenrabatte zu Ungunsten der Verarbeiter ge- ändert worden. Durch gemeinsamen Einkauf können die gün- stigeren Bedingungen, welche beim Bezug von grösseren Mengen gewährt werden, ausgenützt werden. Wo die Voraussetzungen gegeben sind, kann auch ein hori- zontaler Zusammenschluss erfolgversprechende Möglichkei- ten bieten- Insbesondere dort, wo der Finanzbedarf nicht gedeckt werden kann, was bei kleineren Familienunterneh- mungen häufig der Fall ist, wo kostspielige Forschungs- und Entwicklungsprojekte nicht verwirklicht werden kön- nen, wo der Ausbau einer Verkaufsorganisation in Frage gestellt ist und dergleichen, kann ein horizontaler Zu- sammenschluss neue Wege öffnen. - 225 - Von grosser Bedeutung ist schliesslich, dass gründliche Untersuchungen über die Entwicklung der gesamten Kunst- stoffbranche in der Zukunft durchgeführt werden- Solche Studien sind eine dauernde Aufgabe/ die vorteilhafter- weise als Gemeinschaftsaufgabe möglichst vieler Unter- nehmungen aus der Branche gelöst wird. Diese Zukunfts- studien stellen eine geeignete Grundlage für die Ent- scheide der Unternehmungsleitung dar und sind geeignet, die Unternehmungsziele realistisch zu formulieren und das Risiko von Fehlinvestitionen herabzusetzen. - 226 - SCHLUSSWORT Obwohl in der schweizerischen Kunststoffindustrie bis heute keine Vertikalstruktur auf breiter Ebene verwirk- licht ist, dürften doch schon in naher Zukunft sich wei- te Kreise dieses Industriezweiges vermehrt mit den Fra- gen und Problemen einer Vertikalisierung auseinander- setzen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass deutliche Anzeichen erkannt werden können, dass die grossen, in- ternationalen Erdoelgesellschaften je länger je mehr eine Politik.der vertikalen Vorwärtsintegration in die gesamte Erdoelchemie verfolgen. Dabei können sie weit- gehend die weltweit günstigsten Standorte auswählen, und zwar sowohl in bezug auf die Rohstoffbeschaffung als auch den Absatz. Dadurch wird nicht nur die schwei- zerische Kunststoff RohstoffProduktion betroffen, son- dern auch weite Bereiche der kunststoffverarbeitenden Industrie. Je mehr der RohstoffProduzent in seinem Tä- tigkeitsbereich von den Erdoelgesellschaften bedrängt wird, desto eher wird auch er seine Aktivitäten in nach- gelagerte Produktionsstufen ausdehnen. Aehnlich wie ein- zelne wichtige Voraussetzungen bei den Erdoelgesellschaf- ten für die Kunststoff RohstoffProduktion günstiger sind, hat auch oft der Rohstoffproduzent gegenüber den Kunst- stoff verarbeitern wesentliche Vorteile. - 227 - Für die vorliegende Arbeit hatten wir uns deshalb die Aufgabe gestellt, die betriebswirtschaftlichen Gesichts- punkte der vertikalen Integration am Beispiel der schwei- zerischen Kunststoffindustrie und insbesondere der Poly- vinylchlorid (PVC) Industrie zu betrachten. Zu diesem Zwecke wurde im ersten Teil zunächst die schwei- zerische Kunststoffindustrie im gesamtwirtschaftlichen Zusammenhang dargestellt. Als zweiter Schritt wurde im Sinne einer weiteren Grundlegung versucht, die vertikale Integration aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht zu charakterisieren, wobei die vertikale Integration als eine Wachstumsform der Unternehmung angesehen wird. Im dritten Teil galt es dann, dem eigentlichen Anliegen der Arbeit gerecht zu werden und die Aspekte der vertikalen Integration in der schweizerischen Kunststoffindustrie zu beleuchten. Da die Ergebnisse jeweils am Ende der einzelnen Kapitel zusammengefasst wurden, kann an die- ser Stelle auf eine Wiederholung verzichtet werden. Abschliessend können wir festhalten, dass die vertikale Integration in der schweizerischen Kunststoffindustrie in Zukunft in vermehrtem Masse angestrebt werden wird, da sie eine geeignete Massnahme zur Kostensenkung und Ertragssteigerung darstellt. Dabei werden die Impulse vorwiegend von der Stufe der Rohstoffproduktion ausge- hen, da dort die Voraussetzungen für ein Integrationspro- jekt in vertikaler Richtung als gegeben zu betrachten sind. - 228 - LITERATURVERZEICHNIS 1 Abronieit, G., Amerikanische Betriebswirtschaft, Be- triebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden ohne Jahresangabe, Verlags Nr. 324. 2 Achinger, H., Sozialpolitische Aspekte der Konzen- tration, Schriften des Vereins für Socialpoli- tik. Neue Folge, Band 22, Verlag Duncker + Hum- blot, Berlin 1961. 3 Amstutz, Max D., Formen der Unternehmungskonzentra- tion, in: Industrielle Organisation, Nr. 3 38. Jg. (1969). 4 Arndt, H., (Herausgeber), Die Konzentration in der Wirtschaft, Schriften des Vereins für Social- politik. Neue Folge, Band 20 I bis III, Verlag Duncker + Humblot, Berlin 1960. 5 Arndt, H./Ollenburg G-, Begriff und Arten der Kon- zentration, Schriften des Vereins für Social- politik. 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Januar 1944 Heimatort: Brunnadern (St. Gallen) Eltern: Walter und Helen John-Germann 1951 - 1957 1957 - 1959 1959 - 1964 1964 1964 - 1968 1968 1968 - 1969 1969 1969 - 1970 Primarschule in St. Gallen Sekundärschule in St. Gallen Handelsmittelschule in St. Gallen Matura Hochschule St. Gallen für Wirtschaft- und Sozialwissenschaften Lizentiat der Wirtschaftswissenschaften DoktorandenStudium an der Universität NeuchStel, Faculté de droit et des sciences économiques theoretische Doktorandenprüfung Ausarbeiten der Dissertation